Tag: Zelfsturende teams

Het functioneren van zelfsturende teams is blijft een bron van zorg. De afgelopen, bak ‘m beet, twee tot vier jaar zijn bij diverse organisaties managementlagen weggesneden en heeft zelfsturing zijn intrede gedaan. Er zijn organisaties die ervoor kiezen om het proces naar zelfsturing zorgvuldig te begeleiden en er zijn organisaties die ervan uitgaan dat het allemaal wel los zal lopen. Die ervan uitgaan dat een cruciaal aantal medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en (team)zaken zich op een natuurlijke wijze (her)schikken. Daar waar aan een aantal basisvoorwaarden voldaan is, heeft een zelfsturend team veel meer kans op successen, dan bij een groep medewerkers die verschillend tegen een aantal zaken aankijken en zich dito gedragen. Het heeft in eerste instantie niet eens te maken met het halen van een gezamenlijk doel. Waarmee dan wel?

Een jaar geleden werd mij in verband met een opdracht gevraagd om mijn visie rond ‘teambranding’ aan het papier toe te vertrouwen. Het resultaat deel ik graag met jullie in een, voor deze blog, enigszins aangepaste versie.

De drie belangrijkste elementen van teambranding

Eén van de belangrijkste kenmerken van een sterk team is een gezamenlijk gedragen, geleefd en gevoeld ‘teambrand’. Een teambrand is een essentiële inspiratie- en motivatiebron dat niet aan een team gegeven kan worden door de organisatie of leidinggevenden. Een teambrand wordt van binnenuit opgebouwd. Elk afzonderlijk teamlid gedraagt zich als eigenaar van de merkwaarden en onderhoudt deze.

Jeannette Vermeulen is werkzaam bij het Expertisecentrum van Hogeschool Windesheim waarbij ze zich onder ander bezighoudt met het vormgeven van de leergang Loopbaan- en Talentcoaching. Steeds meer organisaties maken er werk van om hun medewerkers ervan bewust te maken dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun duurzame inzetbaarheid. Vanuit de werkgeverskant is het belangrijk dat ze in beeld hebben hoe ze hun talent coachen en koesteren, maar hoe geef je dat vorm? In het interview met Jeannette worden verschillende facetten van talentmanagement helder uiteengezet.

Daar is een samenspel van activiteiten voor nodig die (uit)gedragen wordt door de top van een organisatie. Daar bedoel ik mee, dat wat ze door een ingehuurde trainer laten vertellen, door henzelf voorgeleefd wordt. Mijn mond vertrekt ietwat als beweerd wordt dat een inspirerend programma, waardoor iedereen empowered raakt en ondernemerschap gaat tonen, van start gaat. Dan ga je ervan uit dat de medewerkers niet betrokken zijn. Het valt mij altijd op dat medewerkers in 99% van de gevallen zich erg bij hun werk betrokken voelen en als ze al klagen dat dit meestal over de wijze van aansturing gaat. Of dat het zolang duurt, voordat oplossingen die ze aandragen voor het verbeteren van zaken of processen, uitgevoerd worden; als die oplossing al komt. Hun boodschap luidt meestal: ‘Luister nou een echt naar ons!’

Het is natuurlijk al één van de succesfactoren als een team nog wel gewoon een leidinggevende boven zich heeft staan. Daar was ik de afgelopen periode getuige van bij een opdracht waarin ik minstens 25 verschillende leidinggevenden en hun team heb meegemaakt. Alle leidinggevenden hadden een train de trainer gevolgd waarin de nadruk werd gelegd op het creëren van een veilige sfeer. Ze besteedden hier, bij aanvang van de training, allemaal aandacht aan en dat betaalde zich meestal uit in openheid en durf van de teamleden. En daar waar de resultaten minder waren, lag dat eigenlijk niet aan de competenties van de leider.

Heel eerlijk; de term ‘jezelf opnieuw uitvinden’ – afkomstig uit de States waar het ‘reinvent yourself’ een vast onderdeel van personal- of teambranding lijkt – het stuit me soms tegen de borst. Vanuit de Nederlandse nuchterheid denk ik altijd: ‘ga nou eerst maar eens eerst na waar je goed in bent en van daaruit jezelf vernieuwen’!

Wat me weleens verbaast is dat als een team vernieuwing behoeft, omdat er onvoldoende innovatieve bijdragen of originele ideeën los komen, we ogenblikkelijk gaan schermen met de behoefte aan ‘vers bloed’. Het is maar de vraag of dat altijd een oplossing is; zeker in teams waarin men goed op elkaar ingespeeld is, de feedback aan elkaar op een hoog niveau ligt en men door de aanwezige diversiteit nog altijd tot mooie dingen in staat is. Hoe schud je dit bed opnieuw op, welk voedsel maakt de creativiteit los, welke frisse lucht dien je toe als inspiratiebron, welke horizon biedt perspectief en hoe voorkom je dat de teamleden opnieuw in een half wakkere staat functioneren?

Door ingrijpende veranderingen in de langdurige zorg staan teams volop in de schijnwerpers. Zorginstellingen zien versterking van teamkracht als kritische voorwaarde voor betere en betaalbare zorg. Alom wordt onderkend dat cliënten gebaat zijn bij teamwerk door meerdere professionals, met veel aandacht voor de eigen mogelijkheden van de cliënt en voor de samenwerking in het persoonlijke netwerk van de cliënt.
Zo ook bij Syndion, waar ruim 80 teams ondersteuning bieden aan zo’n 1500 volwassenen en kinderen met een beperking. In 2013 heeft Syndion een ingrijpende reorganisatie doorgevoerd. Kernpunten waren: minder managementlagen, minder managers en zelfstandige teams die meer zelf beslissen, dicht bij en samen met de cliënten.

Alleen thuis en geen zin om een boek te lezen. Mijn oog viel op een DVD, het WK voetbal van 1974. Al kijkend vroeg ik me af hoe het zou zijn als we het spelsysteem zouden organiseren conform de manier waarop veel organisaties het werk organiseren.
Aanvallers, middenvelders, verdedigers, elk krijgen ze hun eigen stukje van het veld toebedeeld. Het is hun eigen stukje groen waar ze niet buiten mogen en waarin ze zich strikt dienen te houden aan hun eigen expertise.
Om het de spelers makkelijker te maken en om zoveel mogelijk controle uit te oefenen op het spelverloop en het eindresultaat, bepalen een aantal specialisten, door analyse en beoordeling van diverse spelsituaties,