Tag: Verandermanagement

Hij moet wel uit het goede hout gesneden zijn, wil hij in deze tijd waarin aan elkaar tegengestelde bewegingen zich voordoen, koers blijft houden als leidinggevende. Een voorbeeld daarvan is dat door de voortschrijdende automatisering banen verloren gaan en tegelijkertijd moeten minder medewerkers steeds klantvriendelijker werken. We leven in een beleveniseconomie waarin klanten een ‘goed gevoel’ bij organisaties willen hebben, terwijl diezelfde klant steeds meer via het Internet regelt. Houd dan als leider de moraal maar eens hoog.

Het is natuurlijk al één van de succesfactoren als een team nog wel gewoon een leidinggevende boven zich heeft staan. Daar was ik de afgelopen periode getuige van bij een opdracht waarin ik minstens 25 verschillende leidinggevenden en hun team heb meegemaakt. Alle leidinggevenden hadden een train de trainer gevolgd waarin de nadruk werd gelegd op het creëren van een veilige sfeer. Ze besteedden hier, bij aanvang van de training, allemaal aandacht aan en dat betaalde zich meestal uit in openheid en durf van de teamleden. En daar waar de resultaten minder waren, lag dat eigenlijk niet aan de competenties van de leider.

Een oude Arabier bepaalt op zijn sterfbed dat hij aan de eerstgeboren zoon de helft van zijn kamelen nalaat, aan de tweede zoon een kwart en aan de derde zoon een zesde. In totaal heeft hij 11 kamelen. Als de drie zoons na zes dagen het verdelingsprobleem nog niet opgelost hebben, komt er op de zevende dag een adviseur voorbij. Aan hun gezichten ziet hij dat ze zich zorgen maken en daarom vraagt hij wat er aan de hand is. De broers vertellen hem dat waarop de adviseur zegt: ´Ik zal mijn kameel er even bij zetten.´ De eerste zoon krijgt zes kamelen, de helft. De tweede zoon drie, een kwart. De derde zoon twee, een zesde. En daarmee zijn de 11 kamelen verdeeld zoals de oude Arabier het zich wenste. De adviseur stapt weer op zijn eigen kameel en rijdt de woestijn in, een volgende opdracht tegemoet.

Bij ons bedrijf lukt het niet echt om verbetertrajecten te laten landen op de werkvloer. Wat is er nodig om een verandering op een effectieve manier in de organisatie ingebed te krijgen? Hoe creëer je draagvlak? Hoe borg je dat mensen niet snel weer terugvallen in hun oude gedrag?

Een mooie vraag voor een adviseur, tegelijkertijd ook een ingewikkelde, waar de nodige congressen aan worden gewijd. Bij dit type verzoeken denk ik altijd meteen aan de vraag:

Van gras is bekend dat het geen zin heeft, maar hoe zit dat bij organisaties waar de organisatiecultuur deels verouderd is en nieuwe paradigma’s opgenomen moeten worden in het DNA van de aldaar werkende gemeenschap? Doel is altijd om te anticiperen op de veranderende wereld en het bewerkstelligen van winst en continuïteit. Een aantal mensen in de toplaag heeft de rol op zich genomen om ‘trekker’ te zijn en al snel ontvouwt zich een plan over hoe de organisatie ‘vernieuwd’ wordt. Onderdeel van dat plan is om iedereen te overtuigen van de noodzaak en het heil dat het ‘nieuwe’ gaat brengen, zodat iedereen ‘as soon as possible’ ernaar gaat handelen.
In de 10 jaar dat ik werkzaam ben als huurling om mee te helpen bij het versnellen van de gewenste verandering vallen mij een aantal valkuilen op die de ‘trekkers’ kenmerken.

In de afgelopen tien jaar dat ik me bezig houd met mens- en organisatieontwikkeling ben ik er diverse keren tegenaan gelopen. Het betreft overigens niet alleen het management board. Er had ook in de titel kunnen staan: managementteam, production manager, DGA, sectorhoofd en noem maar op. Ze hebben er geen idee van hoe groot de invloed van hun dagelijkse doen en laten is op het reilen en zeilen in hun organisatie. Externen worden ingehuurd voor het begeleiden van verandering, verbetering door onderzoek, coaching en/of training. De externe geeft een tijdelijke impuls, heeft tijdelijk een behoorlijke impact en verdwijnt weer uit beeld.

Via welke wegen krijg je leiders, medewerkers, collega’s en jezelf zover om gewoonten en gedrag te veranderen? Het is relatief simpel om de strategie om te gooien, producten en diensten te lanceren en processen te optimaliseren tot je een ons weegt, maar zonder extra inspanning blijven mensen vasthouden aan wat ze gewend zijn.
Welke benaderingen werken? Het leek me een aardig idee, om een maand voordat het nieuwe seizoen losbarst, tien punten op een rij te zetten. Vandaag deel 2. en op 6 augustus vind je deel 1. van deze blog.

Mij kwam ter ore dat het mogelijk is om kostenneutraal een bedrijfsschool te runnen. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers kan zo toenemen. Vandaar dit interview met Albert Frankenhuis van Professional Business Coach.

Door zowel de crisis als door nieuwe inzichten heeft trainen oude stijl grotendeels afgedaan. Welke alternatieven zijn daarvoor in de plaats gekomen en wat zijn volgens jou de voordelen van deze alternatieven?
Wat je gelukkig meer en meer ziet is dat organisatieontwikkeling vanuit een breed perspectief wordt opgepakt. De visie en de strategie worden vertaald naar het aangaan van verbindingen met mensen zowel binnen als buiten de organisatie. Ik zeg altijd: ‘Samenwerken is samen delen en vermenigvuldigen op de lange termijn. Bij het uitvoeren van training ligt het accent meestal ‘te eenzijdig’ op het verbeteren van vaardigheden. Bij bedrijfscoaching