Tag: Samenwerking

De laatste jaren verschijnen regelmatig artikelen en boeken over het verschil tussen de generaties op de arbeidsmarkt. Aan de hand van geboortejaren worden verschillen in eigenschappen aangeduid tussen de babyboomers (geboren 1941-1955), generatie X (1956-1970), de patat- of ook wel ik-generatie (1970-1980), de Y-generatie (1981-19990) en de generatie Einstein ofwel de grenzeloze generatie (21ste eeuw). Het is op zich interessant om van gedachten te wisselen over deze algemene kenmerken. Waar we voor uit dienen te kijken is om, zoals zo vaak, te denken in dualiteiten. Goed of fout, zwart of wit, autochtoon of allochtoon en ja: generatie zus of zo.

In één bedrijf werken drie afdelingen elk aan verschillende projecten al dan niet voor dezelfde klanten. Tot voor kort boerde het bedrijf goed en iedereen, in casu klant, medewerker en management, was tevreden. Meer en meer echter stelt de klant projecten voor waarbij samenwerking tussen afdelingen noodzakelijk is. Dergelijke toenemende eisen van de klant zijn herkenbaar voor veel organisaties.
Het tot nu toe succesvolle bedrijf begint echter te merken dat projecten steeds vaker te laat worden opgeleverd, dat de kosten toenemen en dat er strijd groeit tussen de afdelingen over het toekennen van meerkosten van projecten. Dit geldt met name voor die projecten waarin de afdelingen nauw met elkaar moeten samenwerken. Ook de stress bij de medewerkers neemt toe, wat zich uit in een stijgend verloop en ziekteverzuim.

Veel mensen denken dat de basis voor goed teamwork in de sfeer van persoonlijke verhoudingen ligt of in individuele samenwerkingsvaardigheden. Als dat waar was, was de keuze voor een oplossing bij problemen beperkt: andere medewerkers kiezen of enigerlei vorm van relatieverbetering en/of karakterwijzigingen bewerkstelligen.

Echte teams worden gekenmerkt door een zeer hoge mate van taak- en resultaatafhankelijkheid. Een diagnostisch model voor teamfunctioneren dat een brede blik werpt op mogelijke verbeterpunten is het teameffectiviteitsmodel (Kamminga en Schouten, 1994).

Bij een intakegesprek mopperde mijn coachée er flink op los. Hij komt bij een ander groot bedrijf vandaan waar ze meesters waren in het bezuinigen op allerlei processen. Diverse keren heeft hij al zijn best gedaan zijn ideeën over hoe er honderdduizenden euro’s bespaard kunnen worden, bij zijn nieuwe werkgever, met veel verve over de bühne te krijgen. Tevergeefs. Hij vertelt me hoe hij tijdens een vergadering zijn plan inbracht en al snel de grond onder zijn voeten voelde wegzakken. Omdat hij in zichzelf geloofde, verhief hij zijn stem, liet nauwelijks collega’s uitpraten en schakelde door naar de vijfde versnelling om de aanwezigen van zijn gelijk te overtuigen. De emotie neemt het over van de ratio, de spanning loopt op en de rem is onvindbaar – evenals het in contact zijn met jezelf en het contact met de aanwezige collega’s.

Ruim twee jaar na de opstart van de pilot Klimaatstraat Utrechtsestraat bieden de Amsterdamse ondernemers op zaterdag 24 september een kijkje in de keuken. Op die dag tonen ze publiek en pers welke duurzame initiatieven en resultaten in hun winkelstraat tot op heden zijn gerealiseerd.
Daarmee wordt de pilotperiode officieel afgerond. Inmiddels bespaart de straat jaarlijks zo’n 8% op energieverbruik. En de Klimaatstraat is hard op weg om de potentiële 36%, ofwel 1230 ton CO2 per jaar te besparen!