Tag: Organisatiecultuur

‘Plots moest ik mijn team aansturen op afstand. Daarna zaten we in de zomerperiode deels weer op kantoor en nu werken we alweer maanden vanuit huis. Normaal als ik op kantoor rondloop, dan heb ik absoluut een gevoel hoe het gaat met de medewerkers en de productiviteit. Mensen schieten mij even aan of andersom. Met het online werken, mis je toch de spontane één-op-één en andere gesprekken. En nu pas realiseer ik me hoeveel lichaamstaal doet; de betekenis van de wandelgangen en het napraten na een vergadering. Hoe manage ik mijn team op afstand – het is echt een serieuze uitdaging.’ 

Met de ‘war for talent’ in het vooruitzicht zijn veel organisaties (en HR-professionals) bezig met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, employability, empowerment etc.. Deze interventies/thema’s zijn veelal gericht op het gedrag, de competenties van (individuele) medewerkers, de cultuur en de veranderende rol van het management. Uiteraard zeer belangrijk! Ik ben er echter van overtuigd dat deze inventies vrijwel niets opleveren als je niet tegelijkertijd ook iets aan de organisatiestructuur verandert. Het gedrag van mensen, de mate waarin zij hun competenties kunnen ontwikkelen en de betrokkenheid bij hun werk worden namelijk ook bepaald door de structuur van de organisatie.

“Kijk eens, Leo, hier heb je een dode tor. Lag onder de machine. Hierbij is ‘het beest’ gedood – toch?” Een medewerker laat het dode insectje in de handen van zijn teamleider glijden. De teamleider kan ook niet anders dan erom lachen. Echter, actie ‘Kill the beast’ is door het managementteam ingezet om de moraal rond het schoonmaken van machines en het opruimen van gereedschap op een hoger peil te tillen. De medewerkers nemen de actie voor geen meter serieus, omdat zij zich niet serieus bejegend voelen door het managementteam. Als externe hoor je nog eens wat. Onder andere van de productieleiders die mail vanuit het MT forwarden naar de werkvloer met de teksten als: ‘Lees dit even. Je weet zelf wel of jij je persoonlijk aangesproken moet voelen of niet!’

Daar is een samenspel van activiteiten voor nodig die (uit)gedragen wordt door de top van een organisatie. Daar bedoel ik mee, dat wat ze door een ingehuurde trainer laten vertellen, door henzelf voorgeleefd wordt. Mijn mond vertrekt ietwat als beweerd wordt dat een inspirerend programma, waardoor iedereen empowered raakt en ondernemerschap gaat tonen, van start gaat. Dan ga je ervan uit dat de medewerkers niet betrokken zijn. Het valt mij altijd op dat medewerkers in 99% van de gevallen zich erg bij hun werk betrokken voelen en als ze al klagen dat dit meestal over de wijze van aansturing gaat. Of dat het zolang duurt, voordat oplossingen die ze aandragen voor het verbeteren van zaken of processen, uitgevoerd worden; als die oplossing al komt. Hun boodschap luidt meestal: ‘Luister nou een echt naar ons!’

Een oude Arabier bepaalt op zijn sterfbed dat hij aan de eerstgeboren zoon de helft van zijn kamelen nalaat, aan de tweede zoon een kwart en aan de derde zoon een zesde. In totaal heeft hij 11 kamelen. Als de drie zoons na zes dagen het verdelingsprobleem nog niet opgelost hebben, komt er op de zevende dag een adviseur voorbij. Aan hun gezichten ziet hij dat ze zich zorgen maken en daarom vraagt hij wat er aan de hand is. De broers vertellen hem dat waarop de adviseur zegt: ´Ik zal mijn kameel er even bij zetten.´ De eerste zoon krijgt zes kamelen, de helft. De tweede zoon drie, een kwart. De derde zoon twee, een zesde. En daarmee zijn de 11 kamelen verdeeld zoals de oude Arabier het zich wenste. De adviseur stapt weer op zijn eigen kameel en rijdt de woestijn in, een volgende opdracht tegemoet.

Een groot deel van de werkenden in Nederland moet proactiever worden van de leidinggevende of de organisatie. Zo bleek ook weer tijdens intakegesprekken die ik pas voerde. Nu vraag ik me altijd af wat er eigenlijk met proactief bedoeld wordt en dan blijkt dat in het ene geval het als een probleem ervaren wordt dat een medewerker tijdens overleg geen inbreng heeft, terwijl het vermoeden is dat deze barst van de goede ideeën. In een ander geval ontbreekt het aan zelfvertrouwen om een oplossing of idee in te brengen en daarbovenop ontbreekt ook het urgentiebesef om dit wel te gaan doen. “Ik vind het niet zo fijn om in het middelpunt van de belangstelling te staan!” In een ander geval was een medewerker druk bezig om het team dat hij net toegewezen had gekregen op orde te brengen. Hij was net overgeplaatst en had nog geen positie ingenomen in het team van teamleiders. Er werd, vanaf week vier, al een helikopterview van hem verwacht met als logisch gevolg daarvan het aanreiken van oplossingen en verbeteringen. Opvallend is dat de leidinggevende uit deze drie voorbeelden zelf graag willen dat een ondergeschikte iets doet. Wat ‘wil’ deze medewerker eigenlijk zelf?

Maarten Jan Stam vroeg ik eind 2012 als workshopbegeleider voor een symposium over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Ik vroeg me af wat er in anderhalf jaar tijd aan ontwikkeling heeft plaatsvonden rond dit thema en toog naar Utrecht waar ik Maarten Jan en zijn collega Marc Taheij een aantal vragen voorlegde.

Al een flink aantal jaren is duurzame inzetbaarheid een thema. Welke trend of trends zijn op dit moment actueel? 

De meest opvallende trend waarom organisaties met de thematiek aan de slag willen, is de vergrijzende medewerkerspopulatie. De leeftijd waarop mensen met pensioen gaan, loopt snel op. Een paar jaar geleden lag de gemiddelde leeftijd nog onder 60 jaar en op dit moment ligt dat rond de 62 jaar. De verschillende sectoren voelen nu langzamerhand de pijn.

Van gras is bekend dat het geen zin heeft, maar hoe zit dat bij organisaties waar de organisatiecultuur deels verouderd is en nieuwe paradigma’s opgenomen moeten worden in het DNA van de aldaar werkende gemeenschap? Doel is altijd om te anticiperen op de veranderende wereld en het bewerkstelligen van winst en continuïteit. Een aantal mensen in de toplaag heeft de rol op zich genomen om ‘trekker’ te zijn en al snel ontvouwt zich een plan over hoe de organisatie ‘vernieuwd’ wordt. Onderdeel van dat plan is om iedereen te overtuigen van de noodzaak en het heil dat het ‘nieuwe’ gaat brengen, zodat iedereen ‘as soon as possible’ ernaar gaat handelen.
In de 10 jaar dat ik werkzaam ben als huurling om mee te helpen bij het versnellen van de gewenste verandering vallen mij een aantal valkuilen op die de ‘trekkers’ kenmerken.

In de afgelopen tien jaar dat ik me bezig houd met mens- en organisatieontwikkeling ben ik er diverse keren tegenaan gelopen. Het betreft overigens niet alleen het management board. Er had ook in de titel kunnen staan: managementteam, production manager, DGA, sectorhoofd en noem maar op. Ze hebben er geen idee van hoe groot de invloed van hun dagelijkse doen en laten is op het reilen en zeilen in hun organisatie. Externen worden ingehuurd voor het begeleiden van verandering, verbetering door onderzoek, coaching en/of training. De externe geeft een tijdelijke impuls, heeft tijdelijk een behoorlijke impact en verdwijnt weer uit beeld.

Bent u al actief aan de slag met employabilty branding? Als u ontkennend antwoordt dan zult u – werkzaam op het gebied van personeelsbeleid – waarschijnlijk een eenvoudige functiebenaming hanteren. Gebruikt u deze term veelvuldig dan is een HR-functiebenaming wellicht eerder op u van toepassing. Natuurlijk, wij zijn een internationaal georiënteerd land, wij verenigen immers de dominee en koopman in onze landsaard, en er zijn genoeg bedrijven waar om handelsredenen functiebenaming daarbij aansluiten. Niks mis mee.