Tag: Ontwikkeling

In januari was hun ondernemingsraad uitgebreid met vier nieuwe leden en was er een aanvraag voor een basistraining. Ze belden op of ik die kon geven; net als twee jaar geleden. Wat bleek uit ons telefonisch contact: ze krijgen geen toestemming van de bestuurder om meer trainingen te volgen. Ook al zegt de WOR iets heel anders; namelijk recht op vijf dagen training per OR-lid.

Heel vaak is het de praktijk dat een ondernemingsraad het laat bij een eenmalige één- of tweedaagse basistraining. De bestuurder is er al dan niet een dagdeel bij aanwezig voor het opdoen van de nodige kennis. Ook vindt overleg plaats hoe de bestuurder en de OR de samenwerking gaan opzetten. De gedachte is dat men er door het maken van afspraken met elkaar wel is.

In het geval van het voorbeeld trekt de bestuurder een kwartier uit per overlegvergadering, omdat hij niet wil vergaderen om het vergaderen. De OR zit erbij en kijkt ernaar en

“Wat zijn de drijfveren van jullie medewerkers?” Vervolgens blijft het pijnlijk stil. Na een paar seconden zegt een deelnemer aan de trainingsdag: “Goede vraag; ik heb eigenlijk geen idee.” Het is bijzonder om te merken dat leidinggevenden eigenlijk nauwelijks van hun mensen weten wat de reden is waarom ze elke dag weer op het werk verschijnen. Worden coachgesprekken, of hoe ze per organisatie ook mogen heten, uitgevoerd omdat het bij de gesprekscyclus hoort? Hoe wil je iemand begeleiden in zijn ontwikkeling als je niet eens weet wat hem drijft?

In het werken met leiders en managers valt me steeds weer op dat ze te ‘extern gericht’ zijn. Ze staan nauwelijks stil bij interventies die ze plegen en de effecten die ze daarmee genereren. Wanneer ze tijdens een coachsessie of een training de vraag voorgelegd krijgen wie een voorbeeld voor ze is geweest of waar hun eigen leider aan moet voldoen, dan ontstaat er een k(l)eurige meetlat. Als ik vervolgens vraag hoe vaak zij zichzelf langs die meetlat leggen, valt er een pijnlijke stilte. Eerder zette ik al een aantal adviezen op een rij voor zelfreflectie (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/leiderschap-ik-zeg-doen) en het belang van het dagelijks nemen van ‘sabbatical minutes’ (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-individu/leiderschap-en-de-dagelijkse-sabbatical-minutes). Tijdens deze reflectiemomenten kunnen leidinggevenden het volgende voor zichzelf nagaan:

Voor mij zit een tiental leidinggevenden mij met grote ogen aan te kijken. Het is stil geworden. Zojuist is besproken dat wanneer jij je mensen wilt leiden het belangrijk is om eerst jezelf te leiden. Ze kwamen enthousiast binnen en spraken vol vuur over hoe ze aan de weg gaan timmeren. De enige remmende factor daarbij is dat een deel van de medewerkers maar niet wil wat zij willen en niet zien wat zij zien – op een enkeling na dan.

Samenwreking
Raden van Toezicht, Raden van Bestuur, directies, managementteams, afdelingen in een organisatie. Op allerlei plekken wordt in teams samengewerkt. En niet voor niets geeft de spellingcontrole bij een foute weergave samenwreking aan. Wie spelt wat nu goed? Regelmatig smaak ik het genoegen samen met een team te mogen werken aan samenwerken. De aanleiding om met een team een dag of meerdere keren bij elkaar te komen – weg van de werkplek, uit de waan van de dag – kan uiteenlopen van moeizaam ervaren samenwerking tot een jaarlijks ritueel gericht op leren en ontspanning.
Opvallend is hoe vaak bij teams het woord vertrouwen valt.

Grofweg zie ik drie tot vier gangbare feedbackmethodes in de dagelijkse werkpraktijk. Bij de eerste variant wordt begonnen met positieve feedback waarna deze gevolgd wordt door aandachtspunten. De sandwichmethode lijkt hierop. Begonnen wordt met positieve punten, gevolgd door negatieve aspecten en de feedbackronde wordt vervolgens met een positieve ronde afgesloten. Dan hebben we nog de variant waarbij alleen maar positieve feedback wordt gegeven en men bang lijkt om onaardig gevonden te worden. De omgekeerde variant, de hak er maar in methode met alles wat er niet deugd, is vandaag de hekkensluiter.

‘Two roads diverged in a wood and I… took the one less traveled by.’ – Robert Frost

Harry Starren was tot voor kort algemeen directeur van opleidingsinstituut De Baak. Van zijn afscheid blijft een uitspraak mij bij: ‘Voorzichtig zijn? Levensgevaarlijk.’ Ik moest meteen denken aan mijn vader die eens onderweg naar Antwerpen stopte op de snelweg om daarna op zijn gemak in te voegen. Ook wordt deze uiting voorgrond als tijdens trainingen deelnemers uit veiligheidsoverwegingen bij de inhoud blijven, omdat ze niet durven te zeggen wat als een stripwolk boven hun hoofd hangt. Als je op expeditie duurzaam gaat, vraagt dat zeer zeker het vermogen om vanuit andere invalshoeken te willen kijken. En bij het risico dat je dan neemt, horen geen afgezaagde uitdrukkingen, zoals je ding doen, een stukje, doorcommuniceren,

In mijn vorige blog ging ik in op innovatie en leercultuur als één van de belangrijke trends binnen HR voor het komend jaar. Een andere trend die meerdere malen in het rapport van Bersin wordt gesignaleerd is een toenemende focus op talent en specialisatie. Nu is talentmanagement een vaak gebruikte term maar in de dagelijkse toepassing een weerbarstig fenomeen. HR zal de handen hieraan vol hebben. Zeker in de regio’s waar de jacht op kwalitatief goed personeel weer toeneemt door aantrekkende economie al dan niet gecombineerd met vergrijzing.

Als zelfstandige ben ik het niet gewend dat ik behandeld word als een werknemer die in dienst is van het bedrijf waar ik als onderaannemer betrokken ben bij een bijzondere klus. Vorig jaar had ik daar –  tot mijn chagrijn – in het zesde jaar van mijn zelfstandigheid voor het eerst mee te maken; het voelde als een machtsspel waarbij het soms onmogelijk leek iets goed te doen. Een wespennest waarin ik soms met moeite mijn eigenheid bewaarde en mezelf toesprak om niet op mijn tenen te gaan lopen om te vermijden dat ik op een stel andere ging staan. Dat staat in schril contract met een ontmoeting bij de conferentie Our Common Future in Arnhem van 20 mei. Daar voerde ik een discussie met een dame die werkzaam is bij een organisatie waar de leiding totaal gelijkwaardig is aan de medewerkers; samen maken zij het bedrijf – elke dag weer.

Op zaterdag 6 november las ik in de Volkskrant een verkorte weergave van de Van der Leeuwlezing van Ilija Trojanow. Een interessant stuk over het schrijven van een roman over het verzet tegen de kracht die onze biosfeer verwoest. De enige kracht die ook in staat is om deze verwoesting tegen te gaan maar dat nooit zal doen, aldus Trojanow. Wat heeft dit nu te betekenen? Wat is de kern van het betoog?