Tag: Leiderschap bij verandering

Hij moet wel uit het goede hout gesneden zijn, wil hij in deze tijd waarin aan elkaar tegengestelde bewegingen zich voordoen, koers blijft houden als leidinggevende. Een voorbeeld daarvan is dat door de voortschrijdende automatisering banen verloren gaan en tegelijkertijd moeten minder medewerkers steeds klantvriendelijker werken. We leven in een beleveniseconomie waarin klanten een ‘goed gevoel’ bij organisaties willen hebben, terwijl diezelfde klant steeds meer via het Internet regelt. Houd dan als leider de moraal maar eens hoog.

Het is natuurlijk al één van de succesfactoren als een team nog wel gewoon een leidinggevende boven zich heeft staan. Daar was ik de afgelopen periode getuige van bij een opdracht waarin ik minstens 25 verschillende leidinggevenden en hun team heb meegemaakt. Alle leidinggevenden hadden een train de trainer gevolgd waarin de nadruk werd gelegd op het creëren van een veilige sfeer. Ze besteedden hier, bij aanvang van de training, allemaal aandacht aan en dat betaalde zich meestal uit in openheid en durf van de teamleden. En daar waar de resultaten minder waren, lag dat eigenlijk niet aan de competenties van de leider.

Ook wanneer je lager in een organisatie staat en je krijgt de opdracht voor het doorvoeren van een verandering, kun je gevoelens van eenzaamheid ervaren. Het zelfde geldt voor trainers en consultants die hun invloed mogen doen gelden. Leren is immers ook begeleiden van verandering. Het levert ongemak op bij degenen die verondersteld worden te leren. Of ze nu positief staan tegenover de verandering/leren of niet.

Welke functienaam je ook hebt als begeleider; je moet sterk in je schoenen staan en goed voor jezelf kunnen zorgen. Een te sterke focus op hoe jij je werk inhoudelijk benadert, is te eenzijdig om het werk jarenlang goed te kunnen doen. Beter is het om tijd te reserveren om ervoor te zorgen dat je ook mentaal fit blijft door onder andere jouw wijze van coping onder de loep te nemen. Kun je jouw positie, die een zekere eenzaamheid met zich meebrengt, aan?

Je zult in deze tijd leidinggevende zijn bij bijvoorbeeld de ING en je team op de hoogte moeten stellen dat je van een aantal payrollers (in de pers steevast uitzendkrachten genoemd, terwijl ze dat niet zijn) afscheid gaat nemen. Veelal gaat het om mensen die vijf tot tien jaar via ‘een constructie’ werken voor de organisatie. In verband met reorganisatie en nieuwe wetgeving voor flexwerkers wordt de voorkeur gegeven aan werknemers die een vast dienstverband hebben. Dat ze minder lang werken voor de club is geen argument. Hoe ga je bepaalde beslissingen verkopen aan je team als jij er zelf ambivalente gevoelens bij hebt?

Van gras is bekend dat het geen zin heeft, maar hoe zit dat bij organisaties waar de organisatiecultuur deels verouderd is en nieuwe paradigma’s opgenomen moeten worden in het DNA van de aldaar werkende gemeenschap? Doel is altijd om te anticiperen op de veranderende wereld en het bewerkstelligen van winst en continuïteit. Een aantal mensen in de toplaag heeft de rol op zich genomen om ‘trekker’ te zijn en al snel ontvouwt zich een plan over hoe de organisatie ‘vernieuwd’ wordt. Onderdeel van dat plan is om iedereen te overtuigen van de noodzaak en het heil dat het ‘nieuwe’ gaat brengen, zodat iedereen ‘as soon as possible’ ernaar gaat handelen.
In de 10 jaar dat ik werkzaam ben als huurling om mee te helpen bij het versnellen van de gewenste verandering vallen mij een aantal valkuilen op die de ‘trekkers’ kenmerken.

Via welke wegen krijg je leiders, medewerkers, collega’s en jezelf zover om gewoonten en gedrag te veranderen? Het is relatief simpel om de strategie om te gooien, producten en diensten te lanceren en processen te optimaliseren tot je een ons weegt, maar zonder extra inspanning blijven mensen vasthouden aan wat ze gewend zijn.
Welke benaderingen werken? Het leek me een aardig idee, om een maand voordat het nieuwe seizoen losbarst, tien punten op een rij te zetten. Vandaag deel 1. en op 8 augustus volgt deel 2. van deze blog.

Een dame vertelde mij dat ze in december te horen had gekregen dat ze door een reorganisatie niet meer nodig was binnen de afdeling waar ze werkte. Per medio januari is ze overgeplaatst. Twee weken later is duidelijk dat er niemand is die haar oude werkzaamheden heeft opgepakt en dat ook niemand in staat is om dat te doen. Of ze ook per begin februari voor vijf uur per week terug wil naar haar oude afdeling? Daarnaast is gevraagd of ze, voor minder uren dan oorspronkelijk, wil solliciteren op haar oude baan.