Tag: Lateraal denken

‘Kruisbestuiving is echt een te gekke techniek als je originele ideeën wilt genereren tijdens je brainstorm. Je kunt bijvoorbeeld een ex-wc-juffrouw vragen om mee te denken. Nu ze toch bijna allemaal hun baan hebben verloren, omdat er van die muntjesautomaten langs de snelweg zijn geplaatst ……’

Deze opmerking plaatste ik onlangs tijdens een trainingsdag. Verbaasde blikken en opgetrokken wenkbrauwen zijn mijn deel. Kan zijn dat de suggestie ietwat te out of the box was? Of is er iets anders aan de hand? Een dag later namelijk was ik zelf lid van een brainstormpanel waaraan mensen deelnamen die heel verschillende professies vertegenwoordigden met als doel om door kruisbestuiving een zo groot mogelijk aantal originele en levensvatbare ideeën te verzamelen.

Twee dagen in het teken van brainstorming en creativiteit waarin qua houding en denken over creativiteit een aantal opmerkelijke verschillen zichtbaar werden.

Heel eerlijk; de term ‘jezelf opnieuw uitvinden’ – afkomstig uit de States waar het ‘reinvent yourself’ een vast onderdeel van personal- of teambranding lijkt – het stuit me soms tegen de borst. Vanuit de Nederlandse nuchterheid denk ik altijd: ‘ga nou eerst maar eens eerst na waar je goed in bent en van daaruit jezelf vernieuwen’!

Wat me weleens verbaast is dat als een team vernieuwing behoeft, omdat er onvoldoende innovatieve bijdragen of originele ideeën los komen, we ogenblikkelijk gaan schermen met de behoefte aan ‘vers bloed’. Het is maar de vraag of dat altijd een oplossing is; zeker in teams waarin men goed op elkaar ingespeeld is, de feedback aan elkaar op een hoog niveau ligt en men door de aanwezige diversiteit nog altijd tot mooie dingen in staat is. Hoe schud je dit bed opnieuw op, welk voedsel maakt de creativiteit los, welke frisse lucht dien je toe als inspiratiebron, welke horizon biedt perspectief en hoe voorkom je dat de teamleden opnieuw in een half wakkere staat functioneren?

Tijdens de afgelopen periode heb ik het nieuws via de zijlijn gevolgd. Af en toe een, in mijn geval Duitse, krant of een nieuwsuitzending. Economische crisis, oorlogshandelingen (vrijheidsstrijders of rebellen, het is maar net vanuit welk perspectief nieuws wordt gebracht) en het vreselijke Noorse drama domineerden een aantal weken het nieuws. Inmiddels zijn we met z’n allen gefocused op Griekenland. Een jongerenwerker gaf in mijn beleving een mooie samenvatting over de stand van het land: Wij zoeken houvast in een globaliserende wereld.

In het spoor van de goede ideeën die een hackathon oplevert, zoek ik naar achterliggende principes die toepasbaar zijn binnen organisaties en teams. Dat kondigde ik al aan in mijn blog van 10 februari. Een eerste thema waaraan ik aandacht besteed, zijn facetten van de teamsamenstelling. Wat zijn kenmerken van diversiteit en wat is volgens Belbin Teamrolmanagement de beste teamsamenstelling wanneer je gaat brainstormen? Uit onderzoek (zie het artikel: https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation) waarin teams binnen diverse organisaties onder de loep zijn genomen,

En er zijn veel meer traditionele tools, zoals SMART,  die ingezet worden bij ontwikkeltrajecten die keuzeprocessen in een vroeg stadium versmallen doordat er slechts gebruik wordt gemaakt van de linker hersenhelft. Slechts een deel van het spectrum aan mogelijkheden wordt daardoor in beeld gebracht. Wat kunnen organisaties winnen die serieus met het aanwezige potentieel willen omgaan? Wat voor een winst kunnen we als individuen boeken wanneer we de rechter hersenhelft bewuster inzetten?

Al decennia lang bedenken organisaties nieuwe ideeën. Workshops, brainstorms, ideeënbussen en managementspreekuren zijn er allemaal op gericht te verbeteren vanuit de expertise van medewerkers. Maar organisaties worden pas meetbaar succesvol en medewerkers werkelijk bevlogen als die ideeën ook echt uitgevoerd worden.

De waarde van ideeën van medewerkers

Onderzoek toont aan dat 82% van alle ideeën van medewerkers voldoende potentie heeft

Levendig herinner ik me een workshop die ik gaf aan een marketingafdeling van een grote landelijke organisatie. Ze waren verantwoordelijk voor de retail en wilden nieuwe invalshoeken voor campagnes. Om inspiratie op te doen, wilden ze kennis maken met lateraal denken en dit integreren in hun werkwijze. Alle collega’s van de afdeling waren aanwezig om gedurende drie uur input te krijgen.

Natuurlijk werkt een geleide brainstormsessie goed bij een goede uitvoering en daar schort het regelmatig aan. Onlangs kreeg ik verhalen te horen van deelnemers aan een groep waar ik mee werkte. Ze vertelden dat de eerste fasen in een KAIZEN waarin cijfers geanalyseerd moeten worden en de fase waarin het probleem helder wordt, snel en voldoende in beeld zijn. Maar dan komt het aan op het vaststellen van de oplossing(en). Daar gaan ze de mist in. De oorzaak: de brainstorm en/of inventarisatie van oplossingen kent geen structuur waarin oplossingen gedijen.

Onlangs zag ik bij het zappen een deel van een tv-programma waarbij een baas, die kennelijk een tijd undercover in zijn eigen bedrijf had gewerkt, zijn mensen toespreekt. Hij gaf toe dat hij ontzettend veel geleerd had. Zijn belangrijkste les was wel dat zijn eigen mensen heel goed weten welke veranderingen nodig zijn om verbeteringen te bewerkstelligen. Nog belangrijker: ‘zij weten ook hoe je dit kunt bereiken!’ Ogenblikkelijk moest ik terug denken aan een onder andere door mij georganiseerde bijeenkomst van de NVP waar Jan Hoetmer spreker/workshopbegeleider was. Hij bekleedt de functie Manager Creativity in Business & Development sinds een aantal jaren en weet inmiddels behoorlijk veel over kennisdeling en ideeënmanagement. Een paar van zijn de wijsheden deel ik hier graag met jullie.

Op het moment dat Isala Klinieken (werkgever van  5300 mensen en daarmee de grootste werkgever van Zwolle) aan de slag ging met MVI wierp Nienke de Wilde zich op als projectleider. Inmiddels is zij met een werkgroep acht maanden verder. Wat zijn de achtergronden, zijn successen en waar staan ze nu? Vorige week op 20 maart 2012 verscheen deel 1. van dit interview.

Wat voor een spin-off heeft die middag gehad? Wat merk je in de praktijk van de energie die je toen hebt losgemaakt?

In de praktijk komen mensen naar je toe die zeggen: “Ik heb nog een idee; kunnen we dat oppakken?” Om de ideeën op de flip-overs in goede banen te leiden, heeft iedereen een top drie aangewezen. Daarmee konden ze actief zeggen: “Ik wil dat onze afdeling daarmee bezig gaat.” Vanuit de werkgroep hebben we de door collega’s aangemerkte prioriteiten uitgewerkt en waar mogelijk al geïmplementeerd.