Tag: Generatie Einstein

De meesten van ons werken nauw samen met collega’s die – pak ‘m beet – vertegenwoordigers zijn van drie tot wel vier verschillende generaties. De mogelijkheid op misverstanden door het gedrag van teamleden is hoog. Het is erg gemakkelijk, zie inleiding bij deze blog, om snel een verkeerde indruk te krijgen van de andere generatie.

Deze misverstanden doen zich voor in verschillende werksituaties, maar centreren zich rond een aantal essentiële teamactiviteiten.

De laatste jaren verschijnen regelmatig artikelen en boeken over het verschil tussen de generaties op de arbeidsmarkt. Aan de hand van geboortejaren worden verschillen in eigenschappen aangeduid tussen de babyboomers (geboren 1941-1955), generatie X (1956-1970), de patat- of ook wel ik-generatie (1970-1980), de Y-generatie (1981-19990) en de generatie Einstein ofwel de grenzeloze generatie (21ste eeuw). Het is op zich interessant om van gedachten te wisselen over deze algemene kenmerken. Waar we voor uit dienen te kijken is om, zoals zo vaak, te denken in dualiteiten. Goed of fout, zwart of wit, autochtoon of allochtoon en ja: generatie zus of zo.

Laatst liep ik tegen een bijzondere case aan. Aan het begin en einde van een management development traject vulden coachée, de leidinggevende en drie medewerkers een vragenlijst in. De coachée was bij de start van het traject ferm aan de slag gegaan met het meer betrekken van zijn medewerkers en team. Hij delegeerde veel meer, omdat het zijn streven was om wanneer hij met vakantie ging niet weer de resultaten in elkaar wilde zien klappen. De energie en het enthousiasme van zijn teamleden nam enorm toe. Daarom was hij des te meer verrast dat zijn medewerkers hem op een aantal punten lager scoorden, dan bij de eerste meting. “Wat doe ik toch verkeerd; ik begrijp er geen snars van?”

Vorige week blogte ik over wat medewerkers van hun leiders verwachten. Daarop kreeg ik van Ruud Bredewold en Jeanet Walraven via Twitter de vraag wat leiders dan wel niet van hun medewerkers mogen verwachten. Mijn eerste, spontane gedachte was: ‘output natuurlijk’!

Na luttele seconden werd ik gegrepen door deze vraag die tegelijkertijd heel legitiem en interessant is. Een zoektocht op het Internet naar antwoorden duurde nog geen minuut. Er zijn legio artikelen en opvattingen te vinden over wat leiders allemaal op hun bord gemikt krijgen aan wensen rond gedrag en leiderschapvaardigheden. Het lijkt erop dat er nooit iets is geschreven over wat leiders redelijkerwijs aan verwachtingen mogen neerleggen bij medewerkers. De hoogste tijd dus om een poging te wagen.

Vorige week ontving ik een reactie op mijn laatste blog over slim leiderschap. Maaike Huisman stelde mij naar aanleiding daarvan onderstaande vraag.

Bedankt voor je inspirerende artikel over ‘slim leiderschap’. Ik deel in grote lijnen je visie. Wat ik echter mis in het verhaal is de wijze waarop leiderschap kan worden veranderd. Ik ontmoet – helaas – regelmatig leiders die (nog) niet in staat zijn om verantwoordelijkheid te geven aan hun medewerkers. Zij blijven krampachtig vasthouden aan hun eigen denkbeelden, ten koste van een vernieuwende bijdrage van hun mensen. In het artikel had ik graag meer gelezen over manieren om te interveniëren op de houding van de leider. Wellicht iets voor een vervolgartikel?

Het volgende antwoord schrijf ik vanuit waar ik in de praktijk bij betrokken ben. Wat ik waarneem aan oplossingen en gedrag dat oplossingen tegenwerkt. Natuurlijk heb ik de wijsheid niet in pacht. Graag zie ik dan ook ‘reacties’ tegemoet met adviezen waar we allemaal ons voordeel mee kunnen doen om te komen tot duurzaam HR en leiderschap.

De Human Capital Group heeft onlangs een interessant onderzoek gedaan naar de invulling van toekomstige vacatures. Dat personele invulling van specifieke vacatures wegens de vergrijzing schaarser zullen worden, is al langer bekend. Nu echter is te lezen hoeveel procent schaarste er over een tiental jaar zal zijn op verschillende (branche)functies.

Impulsieve handelingen, meegaan in alle hypes, aandacht trekken om het aandacht trekken, wars van hiërarchie. Je zou bijna denken dat organisaties tegenwoordig een veredelde  speelplaats zijn geworden. Vraag is alleen of ze tegenwoordig nog een keus hebben? Volgens een onderzoek uitgevoerd door Manpower, onder meer dan 800 studenten, is gebleken

Dus beste werkgevers; maak uw borst maar nat. Kids die nu op de basisschool zitten, wordt naast gevoel voor taal en rekenenen ook gevoel voor onze planeet bijgebracht. Een collega vertelde me onlangs dat ze blij is met stagiaires die opdrachten op MVO-gebied uitvoeren. “Die hoef ik niets uit te leggen; ze snappen direct waar het over gaat.”  Een reden des te meer om te

Een irritante titel? Van de week hoorde ik een manager mopperen op de jongste generatie die momenteel het bedrijf in- en doorstroomt. Wanneer het jonge mensen ergens niet bevalt, vertrekken ze zo snel ze kunnen. Voor sommigen is dit een reden om deze generatie onbetrouwbaar en alleen loyaal aan zichzelf te noemen. Door de recessie zijn generatie X en Y vaak het eerst aan de beurt om het pand te verlaten. Van het young-and-angry-blood wordt afscheid genomen met een gevoel van opluchting, omdat ze arrogant, veeleisend, niets gewend en verwend zouden zijn. Is dit allemaal wel terecht?

Eind vorig jaar verscheen in een personeelsblad een column van mijn hand over het feit dat Young Professionals in de crisis tijd worden uitgekotst door de gevestigde (lees; oudere) generatie managers. Dit vanwege de arrogantie en de overmaat aan ambitie bij het jeugdige talent. Ik was verbaasd over het feit dat men ons, want ik behoor tot die doelgroep, liever zag gaan dan komen. Je vraagt je dan toch