Tag: Feedback

Dat de stijl van leidinggeven van grote invloed is op de mate waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en presteren is niet nieuw. Natuurlijk vraagt iedere situatie om een eigen stijl, maar leiderschapsstijlen die gekenmerkt worden door transparantie, menselijkheid, openheid en dergelijke verdienen de voorkeur boven een meer hiërarchische, directieve stijl. Toch zien we in de praktijk maar al te vaak de hiërarchische stijl van leidinggeven terug en worden kosten nog moeite gespaard om deze leidinggevenden te trainen in een andere, meer participatieve stijl. We richten ons daarbij vrijwel uitsluitend op de vaardigheden van de leidinggevende. Natuurlijk is dat belangrijk! Maar is dat voldoende?

Jaarlijks worstelen leidinggevende en medewerkers om weer nieuwe resultaatafspraken te maken. Hoe krijgen we de doelstelling SMART? Hebben we de goede resultaatgebieden en -indicatoren? Hebben we niet te veel doelstellingen? Passen de doelstellingen in het afdelingsplan en kan de medewerker ook echt invloed uitoefenen op het resultaat? Ik vermoed voor velen herkenbare situaties. Maar heeft u zich weleens afgevraagd of al deze energie en moeite u als organisatie daadwerkelijk iets opleveren? Functioneert, presteert uw organisatie nu echt beter? Worden medewerkers wel uitgedaagd om de afgesproken doelstellingen te bereiken en voelen ze zich daardoor meer betrokken bij het werk? Ik ben bang van niet!

Wat me stoort’, zegt Lisa, ‘is dat we als team op resultaten afgerekend worden en dat er niets wordt gedaan met de individuele resultaten. Onze teamleider is echt blind voor wie wat bijdraagt. Ik vind dit dus niet rechtvaardig!’

Een emotionele uitspraak van een gefrustreerde dame. Opvallend is dat bovenstaande uitspraak wordt gedaan tijdens een workshop, terwijl het gehele team in subgroepen van vier aan de slag is met een opdracht. De andere teamleden in de subgroep vallen haar ogenblikkelijk bij. Een ander opvallend detail: de teamleider begeleidt een andere subgroep.

Wat is de reden dat deze uitspraak juist ‘nu’ wordt gedaan? Is dit een kenmerkend en zegt het iets over de aanwezige patronen en cultuur?

Ik sta even stil en dat is een hele vooruitgang – Bertold Brecht

Soms denk ik terug aan een ontwikkeltraject van jaren geleden. Aan tafel had ik 25 muskusrattenvangers, werkzaam bij een provincie, allen gekleed in diverse varianten van de kleur groen; sommigen oud-premiejagers. Ieder was gevraagd een eigen werkplan te maken en ter voorbereiding mocht ik ze tijdens een workshop ideeën meegeven over hoe dat zinvol aan te pakken. Na het bespreekbaar maken van de weerstand (‘Wat nou werkplannen, ze gaan in zee met een nieuwe telefoonprovider, zeker goedkoper, maar ja; nu hebben we in het veld geen ontvangst’) ontstond een mooie dag, vol met praktijkverhalen.

“Weet je, ik draai binnenkort een pilot. Mijn nieuwe team gaat bestaan uit de beste mensen uit diverse teams. Dat wordt tenminste altijd gezegd. Als puntje bij paaltje komt blijkt altijd weer dat je de mensen hebt gekregen waar ze bij de andere teams graag vanaf wilden, omdat er een spreekwoordelijk ‘vlekje’ op zit. Ik ga me er wel mee redden, maar kloppen doet het niet.”
Ik ben in gesprek met een teamleider die inmiddels gepokt en gemazeld is door jarenlange werkervaring. We gaan met z’n tweeën nog even dieper in op het fenomeen dat mensen die niet naar behoren functioneren toch vaak jarenlang een voldoende tot goede beoordeling hebben gekregen. Waar ligt dat toch aan?

Grofweg zie ik drie tot vier gangbare feedbackmethodes in de dagelijkse werkpraktijk. Bij de eerste variant wordt begonnen met positieve feedback waarna deze gevolgd wordt door aandachtspunten. De sandwichmethode lijkt hierop. Begonnen wordt met positieve punten, gevolgd door negatieve aspecten en de feedbackronde wordt vervolgens met een positieve ronde afgesloten. Dan hebben we nog de variant waarbij alleen maar positieve feedback wordt gegeven en men bang lijkt om onaardig gevonden te worden. De omgekeerde variant, de hak er maar in methode met alles wat er niet deugd, is vandaag de hekkensluiter.

Bij intakegesprekken, die ik de afgelopen weken voerde met managers, viel me op dat een aantal van hen uitspraken doet als: “Ik zou het fijn vinden als mijn mensen meer initiatief nemen en proactiever worden.” “Het is zo druk en het is lastig om het overzicht te houden; zeker nu we tijdelijk onderbezet zijn.” Na vervolgvragen blijkt steeds weer dat ze mondjesmaat delegeren. Daar hebben ze uiteenlopende redenen voor. Het lijkt erop managers onderschatten wat delegeren hen daadwerkelijk opbrengt; ze verdiepen zich nauwelijks in deze materie. Het vraagt om enig zelfonderzoek naar beweegredenen.

Hoe zit het nou precies? Durven mensen je geen feedback te geven of vergeet je er zelf om te vragen? In feite maakt dat niet uit. Je onzegt jezelf leermomenten wanneer je als leidinggevende feedback ontbeert. Daarnaast mis je de kans op goede ideeën en hoor je sowieso minder van medewerkers, omdat zij er de voorkeur aan geven om zaken met elkaar te bespreken. Op welke wijze breek je zo’n situatie open wanneer je daar middenin zit?