Tag: Dienend leiderschap

Leider worden van een bestaand team is in ieder geval een uitdaging, maar een club overnemen van een leider die de sfeer danig verziekt heeft, is helemaal een kunst. De verhalen die ik soms hoor over ondermijnend gedrag blijven me verbazen. Denk daarbij aan vrij nemen op bepaalde dagen en dat niet toestaan aan medewerkers, overduidelijke voorkeuren hebben voor bepaalde medewerkers en dit uitspelen tegenover anderen, vertellen dat alles goed gaat en vervolgens bij beoordelingsgesprekken komen met minpunten, enzovoort. Door hun incompetentie zijn ze en ineffectief en halen ze de teamdoelen niet. Hun denk- en performancewijze doen afbreuk aan de teamperformance, werkrelaties en het welbevinden van medewerkers.
Als nieuw aangewezen leider van het team wil je zo snel mogelijk overeenstemming bereiken over de gezamenlijke missie, doelen en bijbehorend actieplan. Echter, bij een club die in verwarring verkeert en waar stress, angst en onuitgesproken conflicten aan de oppervlakte liggen, is een maatwerkaanpak aan te raden.

“Wat zijn de drijfveren van jullie medewerkers?” Vervolgens blijft het pijnlijk stil. Na een paar seconden zegt een deelnemer aan de trainingsdag: “Goede vraag; ik heb eigenlijk geen idee.” Het is bijzonder om te merken dat leidinggevenden eigenlijk nauwelijks van hun mensen weten wat de reden is waarom ze elke dag weer op het werk verschijnen. Worden coachgesprekken, of hoe ze per organisatie ook mogen heten, uitgevoerd omdat het bij de gesprekscyclus hoort? Hoe wil je iemand begeleiden in zijn ontwikkeling als je niet eens weet wat hem drijft?

Moderne organisaties zijn zeer bedreven in het binnenhalen van slimme, getalenteerde mensen. Helaas wordt er vervolgens weinig energie gestoken in hoe ze de binnengehaalde talenten ten volle kunnen benutten. Wat een gemiste kans. Dat ligt niet tot nauwelijks aan goede bedoelingen van zo’n organisatie en het kostbare trainingsprogramma dat ter beschikking wordt gesteld aan de nieuwe sterren. Het loopt meestal spaak bij de zittende managers die zo gefocust zijn op hun eigen ideeën en capaciteiten dat ze de binnengehaalde intelligentie als het ware verstikken.

Laatst liep ik tegen een bijzondere case aan. Aan het begin en einde van een management development traject vulden coachée, de leidinggevende en drie medewerkers een vragenlijst in. De coachée was bij de start van het traject ferm aan de slag gegaan met het meer betrekken van zijn medewerkers en team. Hij delegeerde veel meer, omdat het zijn streven was om wanneer hij met vakantie ging niet weer de resultaten in elkaar wilde zien klappen. De energie en het enthousiasme van zijn teamleden nam enorm toe. Daarom was hij des te meer verrast dat zijn medewerkers hem op een aantal punten lager scoorden, dan bij de eerste meting. “Wat doe ik toch verkeerd; ik begrijp er geen snars van?”

Leo spreekt met trots over de transformatie die hij heeft doorgemaakt. Slechts enkele jaren geleden was hij, zoals hij dat zelf uitdrukt, een manager die van hot naar her rende en steeds halfslachtige pogingen deed om ‘de poppetjes aan te sturen’. De poppetjes wisten dat zij poppetjes genoemd werden. Dat stak. Bovendien stak het nog meer dat Leo zijn gezicht nooit liet zien in de productiehal behalve als het MT ontevreden was over de KPI’s. Of als een MT-lid uit de verte had waargenomen dat de poppetjes ‘even’ buiten aan het roken waren. Dan daalde een pissige mail af in de lagen van de hiërarchie net zolang tot deze de werkvloer bijna had bereikt  en Leo in hoogsteigen persoon zijn ‘poppetjes’ aansprak op lanterfanten. Op diezelfde werkvloer werd overigens maar één ding gezegd:

Er zijn organisaties te over met een enorm potentieel en groeikansen. Wat is de reden dat de er in plaats van een volle bloesempracht slechts ruim voldoende knoppen ontluiken en de volle bloei achterwege blijft? De werving en selectie van het leidinggevend echelon is uiterst zorgvuldig vormgegeven en alle afdelingen doen hun werk goed. Geen wonder ook met leidinggevenden die kunnen aansturen op zowel resultaat als mensgericht zijn. Het buikgevoel blijft en dus is het tijd voor een analyse van de oorzaak.

Vorige week blogte ik over wat medewerkers van hun leiders verwachten. Daarop kreeg ik van Ruud Bredewold en Jeanet Walraven via Twitter de vraag wat leiders dan wel niet van hun medewerkers mogen verwachten. Mijn eerste, spontane gedachte was: ‘output natuurlijk’!

Na luttele seconden werd ik gegrepen door deze vraag die tegelijkertijd heel legitiem en interessant is. Een zoektocht op het Internet naar antwoorden duurde nog geen minuut. Er zijn legio artikelen en opvattingen te vinden over wat leiders allemaal op hun bord gemikt krijgen aan wensen rond gedrag en leiderschapvaardigheden. Het lijkt erop dat er nooit iets is geschreven over wat leiders redelijkerwijs aan verwachtingen mogen neerleggen bij medewerkers. De hoogste tijd dus om een poging te wagen.

Vorige week ontving ik een reactie op mijn laatste blog over slim leiderschap. Maaike Huisman stelde mij naar aanleiding daarvan onderstaande vraag.

Bedankt voor je inspirerende artikel over ‘slim leiderschap’. Ik deel in grote lijnen je visie. Wat ik echter mis in het verhaal is de wijze waarop leiderschap kan worden veranderd. Ik ontmoet – helaas – regelmatig leiders die (nog) niet in staat zijn om verantwoordelijkheid te geven aan hun medewerkers. Zij blijven krampachtig vasthouden aan hun eigen denkbeelden, ten koste van een vernieuwende bijdrage van hun mensen. In het artikel had ik graag meer gelezen over manieren om te interveniëren op de houding van de leider. Wellicht iets voor een vervolgartikel?

Het volgende antwoord schrijf ik vanuit waar ik in de praktijk bij betrokken ben. Wat ik waarneem aan oplossingen en gedrag dat oplossingen tegenwerkt. Natuurlijk heb ik de wijsheid niet in pacht. Graag zie ik dan ook ‘reacties’ tegemoet met adviezen waar we allemaal ons voordeel mee kunnen doen om te komen tot duurzaam HR en leiderschap.