Tag: Competenties

Na mijn twee voorgaande artikelen, met daarin aandacht voor het nut van de competenties Leiderschap en Aanpassingsvermogen en daarmee ook Flexibiliteit, is het tijd om naar de volgende stap te gaan. Hoe pas je deze kwaliteiten toe om nieuwe kansen te zien, te omarmen en te groeien?

Bewustzijn en Welzijn

Bij een groot aantal mensen groeit het bewustzijn hoe belangrijk lichamelijke als geestelijke gezondheid is. Je leest steeds meer over de juiste balans, meditatie, het nut van bewegen en dat mensen daadwerkelijk pogingen doen gezonder te eten en te leven. Er zijn nu zelfs Fitcoins. En er zijn diverse gezondheidsprogramma’s met steeds meer populariteit.

We zijn druk bezig ons aan te passen aan de nieuwe situatie. In mijn voorgaande artikel schreef ik dat Leiderschap en Aanpassingsvermogen essentiële competenties zijn om succesvol te blijven in deze uitdagende tijden. Dit keer leg ik het accent op Flexibiliteit – Flexibel zijn en blijven. Want soepel reageren op een nieuwe werkwijze, methode of koers, betekent makkelijker jouw doelen halen.

Herken jij dat? Wanneer je weer eens veel op Social Media platforms rondstruint en door al het Covid geweld je de moed in de schoenen zakt?

Zelf zwabber ik op die momenten tussen positief denken en vlagen van weerstand.

Om te geraken tot wat ge niet weet, moet ge gaan langs de weg van het niet-weten.

Deze uitspraak, toegedicht aan een zekere Juan de la Cruz, kom ik tegen in een boek van de Italiaanse schrijver Sandro Veronesi. Iedereen die dit leest kent dit fenomeen ongetwijfeld vanuit eigen ervaring, zo’n moment dat je weet dat wat je hebt gemaakt of bedacht (nog) niet klopt.

Toegeven

Soms is dat moeilijk om toe te geven. Ben je uren bezig geweest en toch ontbreekt er iets of moet er nog iets, maar wat? Kill your darlings. Zonder die worsteling kan het niet. Het is niet anders. Of het nu gaat om het vormgeven van een project, het concretiseren van een idee, het schrijven van een artikel; zo kan ik nog talloze voorbeelden opsommen.

Het gaat er in de kern om, dat je accepteert dat niet-weten onderdeel uitmaakt van een proces om ergens te komen waarvan je weet dat je het weet. Anders gezegd: niet-weten hoort erbij. Niet-weten doet een beroep op creativiteit, tot het inslaan van andere paden. Eigenlijk leer je vooral als je het niet meer weet.

Competentieprofielen

In competentieprofielen kom je het niet tegen als gewenste kwaliteit. Terwijl ieder die mensenwerk verricht niet-weten toepast en weet dat het werkt. Een gesprek ontspoort. Ik voel dat mijn gesprekspartner ontevreden is over het verloop. Ik weet het even niet meer. Op dat moment kan ik twee dingen doen. Doen alsof mijn neus bloedt en doorgaan op de ingeslagen weg. Ga door op je eigen weg en je wordt nooit ingehaald. Het risico is wel dat ik de ander kwijt raak. De andere mogelijkheid is uitspreken wat me opvalt. Hardop reflecteren, in vaktermen. Het effect van deze interventie is dat het verbinding herstelt en voor opluchting zorgt.

Mijn overtuiging

Natuurlijk is dat niet altijd even gemakkelijk. Ik kan wel twintig redenen noemen om het vooral niet te doen. Mijn kwelduiveltjes als ´dit is niet het geschikte moment, wat denkt zij wel, hier zit hij niet op te wachten´, zorgen voor vermijdingsgedrag. Mijn angst is ten diepste natuurlijk, dat door het uitspreken van dat we me bezighoudt, het gesprek escaleert.

Het tegendeel is waar, zo is mijn stellige overtuiging. Niet benoemen, doorgaan op de ingeslagen weg, zorgt niet alleen dat de ander afdwaalt. Zelf raak je ook de weg kwijt, omdat je eigen gedachten je in beslag nemen. Met als resultaat dat de essentie wordt vermeden. De remedie? Neem je eigen gedachten serieus, volg je intuïtie en je komt uiteindelijk bij de ander.

Tijdens coachingsgesprekken met jongeren onder de 30 jaar valt me vaak op dat ze een hoge druk ervaren op en buiten het werk. Je zult maar geselecteerd zijn uit een groep van 500 gegadigden. Na een eerste selectie uit de ingezonden brieven en filmpjes mag je een aantal online testen doen, vervolgens onderga je een assessment en na een aantal gesprekken heb je het felbegeerde

In mijn ontdekkingsreis naar hoe we duurzaamheid met HR kunnen verbinden, kan ik niet om de jaarlijkse rituele dans, de beoordelingscyclus, heen. Ik denk niet dat veel managers en medewerkers hier naar uitkijken. Een artikel uit HRpraktijk verwijst naar een studie waaruit blijkt dat circa 30% van de medewerkers ontevreden is over het beoordelingsgesprek en dat nog eens 25% zegt dat er geen concrete afspraken worden gemaakt. Met andere woorden, meer dan de helft van deze gesprekken levert niet die positieve energie op die we er met zijn allen van verwachten.

In één bedrijf werken drie afdelingen elk aan verschillende projecten al dan niet voor dezelfde klanten. Tot voor kort boerde het bedrijf goed en iedereen, in casu klant, medewerker en management, was tevreden. Meer en meer echter stelt de klant projecten voor waarbij samenwerking tussen afdelingen noodzakelijk is. Dergelijke toenemende eisen van de klant zijn herkenbaar voor veel organisaties.
Het tot nu toe succesvolle bedrijf begint echter te merken dat projecten steeds vaker te laat worden opgeleverd, dat de kosten toenemen en dat er strijd groeit tussen de afdelingen over het toekennen van meerkosten van projecten. Dit geldt met name voor die projecten waarin de afdelingen nauw met elkaar moeten samenwerken. Ook de stress bij de medewerkers neemt toe, wat zich uit in een stijgend verloop en ziekteverzuim.

Een groot deel van de werkenden in Nederland moet proactiever worden van de leidinggevende of de organisatie. Zo bleek ook weer tijdens intakegesprekken die ik pas voerde. Nu vraag ik me altijd af wat er eigenlijk met proactief bedoeld wordt en dan blijkt dat in het ene geval het als een probleem ervaren wordt dat een medewerker tijdens overleg geen inbreng heeft, terwijl het vermoeden is dat deze barst van de goede ideeën. In een ander geval ontbreekt het aan zelfvertrouwen om een oplossing of idee in te brengen en daarbovenop ontbreekt ook het urgentiebesef om dit wel te gaan doen. “Ik vind het niet zo fijn om in het middelpunt van de belangstelling te staan!” In een ander geval was een medewerker druk bezig om het team dat hij net toegewezen had gekregen op orde te brengen. Hij was net overgeplaatst en had nog geen positie ingenomen in het team van teamleiders. Er werd, vanaf week vier, al een helikopterview van hem verwacht met als logisch gevolg daarvan het aanreiken van oplossingen en verbeteringen. Opvallend is dat de leidinggevende uit deze drie voorbeelden zelf graag willen dat een ondergeschikte iets doet. Wat ‘wil’ deze medewerker eigenlijk zelf?

Via welke wegen krijg je leiders, medewerkers, collega’s en jezelf zover om gewoonten en gedrag te veranderen? Het is relatief simpel om de strategie om te gooien, producten en diensten te lanceren en processen te optimaliseren tot je een ons weegt, maar zonder extra inspanning blijven mensen vasthouden aan wat ze gewend zijn.
Welke benaderingen werken? Het leek me een aardig idee, om een maand voordat het nieuwe seizoen losbarst, tien punten op een rij te zetten. Vandaag deel 2. en op 6 augustus vind je deel 1. van deze blog.

Bij de lectorale rede van Sjiera de Vries, op 16 maart 2012 – Hogeschool Windesheim, wees zij de aanwezigen erop dat talenten die medewerkers hebben vaak niet (h)erkend zijn. Dit illustreerde zij met het filmpje van Joshua Bell. Een wereldberoemde violist die optreedt in een metrostation ergens in de States en door de passanten nauwelijks opgemerkt wordt, terwijl hij prachtig speelt. Bekijk het filmpje eens.

Laat ik maar direct met de deur in huis vallen: de huidige manier van werven en selecteren door organisaties is verouderd. De traditionele wijze heeft als minpunt dat het aanwezige potentieel niet uit mensen wordt gehaald. Waarom?