Tag: Coaching

Competentie- of talentmanagement zijn voor veel organisaties gemeengoed. Op gezette tijden bespreken leidinggevenden en medewerkers hun gedrag, vaardigheden en kennis (competenties/talenten) in relatie tot hun werk, de resultaten en/of het toekomstperspectief. We bespreken de competenties die nog ontwikkeld moeten worden en/of we kijken naar dat waar iemand goed in is. Allemaal prima! Maar is de kans niet groot dat deze gesprekken verzanden in sociale prietpraat?

Sociale prietpraat? Ja, praten over competenties die er wel degelijk toe doen maar waarbij we aan de oppervlakte blijven, omdat we er maar twee of drie keer per jaar over in gesprek gaan. Een gesprek dat zich bovendien in vele gevallen beperkt tot de leidinggevende en de medewerker. En vaak gaat het dan nog om voorbeelden uit de praktijk die recent zijn voorgevallen. Volgens mij missen we zo de kern van de zaak, namelijk wat is de betekenis van de competentie in de context van het team en hoe verhoudt deze competentie zich ten opzichte van de dynamiek waarmee medewerkers dagelijks te maken hebben. Hoe kunnen we dan echt doordringen tot de essentie van een competentie zodanig dat deze ook echt betekenis krijgt in de context van de organisatie, het team? Laat mij dit even verduidelijken aan de hand van de veel gebruikte competentie “samenwerken”.

Dat de stijl van leidinggeven van grote invloed is op de mate waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en presteren is niet nieuw. Natuurlijk vraagt iedere situatie om een eigen stijl, maar leiderschapsstijlen die gekenmerkt worden door transparantie, menselijkheid, openheid en dergelijke verdienen de voorkeur boven een meer hiërarchische, directieve stijl. Toch zien we in de praktijk maar al te vaak de hiërarchische stijl van leidinggeven terug en worden kosten nog moeite gespaard om deze leidinggevenden te trainen in een andere, meer participatieve stijl. We richten ons daarbij vrijwel uitsluitend op de vaardigheden van de leidinggevende. Natuurlijk is dat belangrijk! Maar is dat voldoende?

“Wat zijn de drijfveren van jullie medewerkers?” Vervolgens blijft het pijnlijk stil. Na een paar seconden zegt een deelnemer aan de trainingsdag: “Goede vraag; ik heb eigenlijk geen idee.” Het is bijzonder om te merken dat leidinggevenden eigenlijk nauwelijks van hun mensen weten wat de reden is waarom ze elke dag weer op het werk verschijnen. Worden coachgesprekken, of hoe ze per organisatie ook mogen heten, uitgevoerd omdat het bij de gesprekscyclus hoort? Hoe wil je iemand begeleiden in zijn ontwikkeling als je niet eens weet wat hem drijft?

Een stokpaardje van mij: ‘Zelfreflectie: ik zeg doen!’ Een paar minuten uit het raam staren is natuurlijk prettig om te ontstressen, maar daarmee kijk je nog niet diep in de spiegel. Hoeveel leiders hebben eigenlijk hun eigen intervisieclub waarin ze thematisch zaken uitwisselen die samenhangen met facetten van leidinggeven? Binnen maatschappelijk georiënteerde opleidingen – denk aan psychosociaal werk, P&A, mediators – is het normaal om zo’n beetje vanaf het eerste jaar te reflecteren op jezelf. Een vierjarige leiderschapsopleiding bestaat bij mijn weten niet; leiderschap leer je in de praktijk. Wat mij opvalt, is dat ik relatief weinig leidinggevenden tegenkom die zichzelf echt vragen blijven stellen over hoe ze leiding geven. Ze wenden zich bijvoorbeeld wel tot gerespecteerd instituten

‘Ja hoor, als ik dat ga doen, dan ben ik mezelf niet!’

‘Als ik bij hem/haar in de buurt ben, dan ben ik mezelf niet!’

Het zijn frases die te pas en te onpas wordt gebruikt. Het lijkt of de woorden ‘dan ben ik mezelf niet’ zo gemakkelijk en volautomatisch aan lippen ontsnappen. Je spreekt het uit en daarmee is de kous af. Je besluit ferm iets niet meer te doen of, als het mogelijk is, het contact met een persoon te verbreken. Misschien ligt het aan mij dat deze frase zoveel verwondering oproept, want zeg nou zelf: Hoe doe je dat in hemelsnaam ‘niet jezelf zijn’. Het is zo’n rare zin. Kun jij jezelf uitzetten dan? Dat is toch onmogelijk!

‘Als hij zijn emotionele fijngevoeligheid zou ontwikkelen, dan heeft hij de kans om hogerop te komen, maar zoals hij nu met klanten aan de telefoon omgaat ….. dit gaat ‘m gewoonweg niet worden. ’Teammanager Rinie spreekt tijdens een supervisiebijeenkomst haar zorg uit over Dieuwe; een 32-jarige man uit haar team. Ze heeft diverse gesprekken met hem gevoerd waarin ze aangegeven heeft dat het belangrijk is dat hij werkt aan sensitiviteit in klantcontact onder andere door het actief tonen van empathie. Rinie heeft in haar loopbaan vaker met dit bijltje gehakt: ‘Het lijkt wel of degenen die dit het hardst nodig hebben om te ontwikkelen, zich het minst realiseren dat het een belangrijke competentie is.’ Dieuwe wil zelf binnen afzienbare tijd doorgroeien naar de functie van teammanager, maar door zijn huidige attitude kan hij dit vergeten. ‘Op zich heeft hij voldoende potentie in huis en het is zo zonde voor hem als hij blijft steken. Dat is op dit moment wel de realiteit en ik ben bang dat hij over een paar jaar een ietwat gefrustreerde en teleurgestelde medewerker is’.

Het was een wijze raad die ik ooit aan een jongeling hoorde geven:                                                                                                               ‘Doe altijd datgene waarvoor je bang bent’
– Ralph Waldo Emerson

Deze week gaf ik een training Coachend leidinggeven. Coaching is tegenwoordig ongemeen populair. De eerste die in Nederland over coaching als managementstijl schreef is bij mijn weten Willem Verhoeven. In 1993 verscheen zijn boek De manager als coach. Nu is er zelfs een jaarlijkse verkiezing van het beste coachingsboek. Coachen is de stijl van leidinggeven die mensen uit zichzelf in beweging zet. Coaching is resultaatgericht, streng (aanspreken op afspraken), vraagt evenwaardigheid, gaat uit van de gecoachte, is gebaseerd op vertrouwen, stimuleert eigen verantwoordelijkheid, vergroot bewustzijn. Coachen doe je altijd en overal.

Moderne organisaties zijn zeer bedreven in het binnenhalen van slimme, getalenteerde mensen. Helaas wordt er vervolgens weinig energie gestoken in hoe ze de binnengehaalde talenten ten volle kunnen benutten. Wat een gemiste kans. Dat ligt niet tot nauwelijks aan goede bedoelingen van zo’n organisatie en het kostbare trainingsprogramma dat ter beschikking wordt gesteld aan de nieuwe sterren. Het loopt meestal spaak bij de zittende managers die zo gefocust zijn op hun eigen ideeën en capaciteiten dat ze de binnengehaalde intelligentie als het ware verstikken.

In het werken met leiders en managers valt me steeds weer op dat ze te ‘extern gericht’ zijn. Ze staan nauwelijks stil bij interventies die ze plegen en de effecten die ze daarmee genereren. Wanneer ze tijdens een coachsessie of een training de vraag voorgelegd krijgen wie een voorbeeld voor ze is geweest of waar hun eigen leider aan moet voldoen, dan ontstaat er een k(l)eurige meetlat. Als ik vervolgens vraag hoe vaak zij zichzelf langs die meetlat leggen, valt er een pijnlijke stilte. Eerder zette ik al een aantal adviezen op een rij voor zelfreflectie (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/leiderschap-ik-zeg-doen) en het belang van het dagelijks nemen van ‘sabbatical minutes’ (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-individu/leiderschap-en-de-dagelijkse-sabbatical-minutes). Tijdens deze reflectiemomenten kunnen leidinggevenden het volgende voor zichzelf nagaan:

Voor mij zit een tiental leidinggevenden mij met grote ogen aan te kijken. Het is stil geworden. Zojuist is besproken dat wanneer jij je mensen wilt leiden het belangrijk is om eerst jezelf te leiden. Ze kwamen enthousiast binnen en spraken vol vuur over hoe ze aan de weg gaan timmeren. De enige remmende factor daarbij is dat een deel van de medewerkers maar niet wil wat zij willen en niet zien wat zij zien – op een enkeling na dan.