Tag: Breinleren

Waarschuwing: LEES DIT NIET! Want dit is een blog die op slordige wijze uit de losse pols geschreven is en de platgetreden paden rond competentiemanagement, SMART doelen stellen, rollenspel oude stijl en andere bloedserieuze constructen rond leren zonder pardon naar de prullenbak verwijst. Sla deze blog over als je hier een aanhanger van bent en gevoelig voor afwijzing van jouw gedachtegoed! Want, wij gaan en de speeltuin en het avonturenpark in waar het experiment de boventoon voert. Fasten your seatbelts; it’s gonna be a bumpy ride!

Igor heeft promotie gemaakt en is nu regiomanager in het westen van het land. Hij is verantwoordelijk voor twaalf vestigingen in de uitzendbranche. Het is zijn doel om binnen de organisatie nog een stap of twee te maken. Met zijn 38 jaar heeft hij daar – volgens eigen zeggen – ruim de tijd voor. Overigens heeft hij ook laten weten dat hij ‘wil blijven wie hij is’ en zijn gedrag niet aan gaat passen nu hij een nieuwe functie heeft.                                                                 Een ander voorbeeld.                                                                         ‘Daar gaat toch niemand in trappen als ik tijdens een kennismakingsgesprek een verhaal over mezelf ga vertellen!’ En ik kan mijn LinkedIn wel zo gaan aanpassen op de manier zoals dat dan volgens een personal brand moet, maar ik weet zeker dat iedereen daar zo doorheen prikt!’ Aan het woord is Eva. Ze is begin vijftig en op zoek naar ander werk. Via haar vorige werkgever is ze in een van werk naar werk traject geplaatst.

Beiden lijken zich onbewust van het feit dat de nieuwe situatie nieuwe eisen aan hun stelt en dat ze pas

….. is dat andere zaken belangrijker zijn en dus niet mijn vraag of de kwestie die een collega graag aan wil snijden. Ze rennen – blijkbaar – van afspraak naar afspraak en zijn soms pas na drie dagen bereikbaar en dan wel tussen elf en half twaalf. Of er kan na vier uur even vanuit de auto gebeld worden: ‘Dan zit ik lekker rustig!’

Bij navraag over hun toch ietwat slechte bereikbaarheid blijkt dat ze ‘invloed willen uitoefenen en er zeker van willen zijn dat ze geen belangrijke bijeenkomst missen!’ Wat mij altijd opvalt, is de snelheid waarmee ze praten; alsof ze aan het hardlopen zijn.

De titel is een wel heel vrije vertaling van de kernboodschap van het beroemde Youtube filmpje ‘The power of words; change your words, change your world’. De link staat trouwens onderaan deze blog. Vrije vertaling of niet; je woordkeuze – of dat nu verbaal of op schrift gesteld is – maakt een wereld van verschil. Zie het volgende opmerkelijke voorbeeld. Toen de belastingdienst in de UK gedragswetenschappers hun gedragseconomische en sociaal psychologisch kennis liet toepassen op een brief, die gestuurd werd aan mensen met een betalingsachterstand, werden opmerkelijke resultaten geboekt.

‘Weet je, als er eens een keer iets niet goed gaat, dan krijg je een scheut door de benen! Maar je hoort het hier nooit eens een keer als het goed gaat. Gewoon, ik als persoon niet, maar ook als team niet. Presteer je een keer buitengewoon; je meldt het vol trots en dan krijg je nul op je rekest. Voor wie loop ik, lopen wij ons nou helemaal uit te sloven? Denken ze dat dit motiveert of zo? Nou, ik doe in het vervolg precies wat nodig is ……’

Helaas heb ik dit soort uitspraken de afgelopen jaren meermalen gehoord. Het paradoxale is dat organisaties om de zoveel jaar medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren en vervolgens, bij een tegenvallende uitslag, gaan investeren in het ‘engagement’ van medewerkers. De betrokkenheid moet omhoog, want dat leidt over de hele linie tot betere resultaten.

‘Ja hoor, als ik dat ga doen, dan ben ik mezelf niet!’

‘Als ik bij hem/haar in de buurt ben, dan ben ik mezelf niet!’

Het zijn frases die te pas en te onpas wordt gebruikt. Het lijkt of de woorden ‘dan ben ik mezelf niet’ zo gemakkelijk en volautomatisch aan lippen ontsnappen. Je spreekt het uit en daarmee is de kous af. Je besluit ferm iets niet meer te doen of, als het mogelijk is, het contact met een persoon te verbreken. Misschien ligt het aan mij dat deze frase zoveel verwondering oproept, want zeg nou zelf: Hoe doe je dat in hemelsnaam ‘niet jezelf zijn’. Het is zo’n rare zin. Kun jij jezelf uitzetten dan? Dat is toch onmogelijk!

‘Als hij zijn emotionele fijngevoeligheid zou ontwikkelen, dan heeft hij de kans om hogerop te komen, maar zoals hij nu met klanten aan de telefoon omgaat ….. dit gaat ‘m gewoonweg niet worden. ’Teammanager Rinie spreekt tijdens een supervisiebijeenkomst haar zorg uit over Dieuwe; een 32-jarige man uit haar team. Ze heeft diverse gesprekken met hem gevoerd waarin ze aangegeven heeft dat het belangrijk is dat hij werkt aan sensitiviteit in klantcontact onder andere door het actief tonen van empathie. Rinie heeft in haar loopbaan vaker met dit bijltje gehakt: ‘Het lijkt wel of degenen die dit het hardst nodig hebben om te ontwikkelen, zich het minst realiseren dat het een belangrijke competentie is.’ Dieuwe wil zelf binnen afzienbare tijd doorgroeien naar de functie van teammanager, maar door zijn huidige attitude kan hij dit vergeten. ‘Op zich heeft hij voldoende potentie in huis en het is zo zonde voor hem als hij blijft steken. Dat is op dit moment wel de realiteit en ik ben bang dat hij over een paar jaar een ietwat gefrustreerde en teleurgestelde medewerker is’.

Al vaker deed ik het voorstel om het item underperformance maar helemaal te skippen. In deze blog ga ik in op de redenen waarom het belangrijk is om de focus op mogelijkheden en talent te leggen. Ga maar eens na; de huidige competentiesystemen hebben expliciet een corrigerende factor ingebouwd. Dit is gedaan vanuit het geloof dat als je medewerkers beter wilt maken je ze langs een meetlat, bestaande uit een setje uitgeschreven competenties, moet leggen. Je wijst aan waar ze tekort komen en neemt aan dat je ze uitdaagt om beter te presteren. In de praktijk faalt dit jammerlijk, omdat de aangesprokene geen eigenaar is van uitdaging die jij stelt. Jij bent daar de eigenaar van.
Neem het competentiesysteem dus op de schop, want het lijkt wel heel praktisch en werkbaar, maar het is superinefficiënt! 

“Ik leg ze steeds uit wat ze moeten doen, maar de resultaten blijven wisselend als ik alles bij elkaar optel!” “Mij wordt verweten dat ik micro-management bedrijf, maar mijn leidinggevende verwacht van mij dat ik tot in details kan vertellen waar mijn mensen mee bezig zijn en hoe lang het duurt voordat projectresultaten opgeleverd worden.” Beide voorbeelden betreffen leidinggevenden die gekwalificeerde kenniswerkers aansturen. Je zou verwachten dat die, doordat ze te weinig regelruimte krijgen hun heil elders zoeken, maar dat valt tegen. Ze zijn gehecht aan hun zekerheden en de hypotheek, vertonen enige mate van slachtoffergedrag en verliezen uit het oog dat ze veel productiever en effectiever kunnen performen.