Rubriek: Sociale innovatie

In het spoor van de goede ideeën die een hackathon oplevert, zoek ik naar achterliggende principes die toepasbaar zijn binnen organisaties en teams. Dat kondigde ik al aan in mijn blog van 10 februari. Een eerste thema waaraan ik aandacht besteed, zijn facetten van de teamsamenstelling. Wat zijn kenmerken van diversiteit en wat is volgens Belbin Teamrolmanagement de beste teamsamenstelling wanneer je gaat brainstormen? Uit onderzoek (zie het artikel: https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation) waarin teams binnen diverse organisaties onder de loep zijn genomen,

Een oude Arabier bepaalt op zijn sterfbed dat hij aan de eerstgeboren zoon de helft van zijn kamelen nalaat, aan de tweede zoon een kwart en aan de derde zoon een zesde. In totaal heeft hij 11 kamelen. Als de drie zoons na zes dagen het verdelingsprobleem nog niet opgelost hebben, komt er op de zevende dag een adviseur voorbij. Aan hun gezichten ziet hij dat ze zich zorgen maken en daarom vraagt hij wat er aan de hand is. De broers vertellen hem dat waarop de adviseur zegt: ´Ik zal mijn kameel er even bij zetten.´ De eerste zoon krijgt zes kamelen, de helft. De tweede zoon drie, een kwart. De derde zoon twee, een zesde. En daarmee zijn de 11 kamelen verdeeld zoals de oude Arabier het zich wenste. De adviseur stapt weer op zijn eigen kameel en rijdt de woestijn in, een volgende opdracht tegemoet.

Jaarlijks neem ik de tijd om met een aantal relaties van mij bij te praten. Dit keer had ik gekozen voor het thema: “fuseren door co-creëren”. Ik ben nl. bij heel wat fusies betrokken geweest, van het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden, het organisatie-ontwerp tot de plaatsing van medewerkers. Wat mij opvalt is dat veel net gefuseerde organisaties al na 2 of 3 jaar weer een reorganisatie aankondigen. Oorzaak? Het blijkt lastig te zijn de interne bedrijfsvoering op orde te krijgen.

Zelfsturing en zelforganisatie zijn ‘hot’. Organisaties die medewerkers de ruimte geven en werken vanuit vertrouwen presteren beter. Denk aan: efficiënter, productiever en klantgerichter. De betrokkenheid van medewerkers bij zowel het werk, de organisatie als de klanten is groter. De blik is naar buiten gericht en gaat vandaar uit naar binnen. Deze organisaties hebben ‘waarde toevoegen centraal gesteld bij het vormgeven van de organisatie. Men denkt vanuit behoeftes van de klant en van daaruit worden de processen gestroomlijnd. Het positieve gevolg daarvan is een stevige reductie in complexiteit en bureaucratie. Zelfstandige teams van 4 tot maximaal 20 medewerkers, vaak multifunctioneel samengesteld, opereren onafhankelijk van andere teams om hun toegevoegde waarde voor de (interne) klant te realiseren. Met andere woorden; ze zijn zelfsturend.

Een interview met Amal Whyte die de eerste hackaton in een trein in Nederland – de ‘Hackatrain’ organiseert. Wat zijn haar beweegredenen om dit evenement op de rails te zetten en wat houdt het in?

In de vorige blog zeg je: ‘Ik wil een unieke beleving neerzetten en dat doe ik in samenwerking met een aantal grote partijen, die aansluiten bij mijn doelstellingen en doelgroep.’  Zou je voor de lezer eens uiteen willen zetten wat die doelstellingen en doelgroep zijn?

Mijn doelstelling is om Tech Open Air Berlin te promoten, een driedaags technologie festival in Berlijn. Om deze doelstelling te realiseren heb ik een uniek evenement bedacht, een hackathon in de trein op het traject van Amsterdam naar Berlijn: de ‘Hackatrain’. Met je toegangskaartje voor de ‘Hackatrain’ krijg je ook toegang tot Tech Open Air Berlin. Op deze manier breng ik Nederlanders in aanraking met dit innovatieve, creatieve festival.

De afgelopen twee maanden had ik contact met twee trainees, binnen heel verschillende organisaties. Beide young professionals vertelden me, onafhankelijk van elkaar, dat hun traineeship twee jaar duurt en dat er daarna een heel kleine kans is op een aanstelling. De gemiddelde leeftijd binnen de organisaties waar ze nu ervaring opdoen, ligt dik in de tweede helft van de veertig. Door verdergaande automatisering, outsourcing, bezuinigingen en vacaturestops zit de boel potdicht en alleen tussentijdse uitstroom biedt kansen op een baan. ‘Hoezo strategic workforce planning’, denk ik dan. En wat voor een kapitaal

Door ingrijpende veranderingen in de langdurige zorg staan teams volop in de schijnwerpers. Zorginstellingen zien versterking van teamkracht als kritische voorwaarde voor betere en betaalbare zorg. Alom wordt onderkend dat cliënten gebaat zijn bij teamwerk door meerdere professionals, met veel aandacht voor de eigen mogelijkheden van de cliënt en voor de samenwerking in het persoonlijke netwerk van de cliënt.
Zo ook bij Syndion, waar ruim 80 teams ondersteuning bieden aan zo’n 1500 volwassenen en kinderen met een beperking. In 2013 heeft Syndion een ingrijpende reorganisatie doorgevoerd. Kernpunten waren: minder managementlagen, minder managers en zelfstandige teams die meer zelf beslissen, dicht bij en samen met de cliënten.

‘Ja, ik heb alweer een volgend evenement bedacht en dat is het organiseren van een hackathon. Ik wil een unieke beleving neerzetten en dat doe ik in samenwerking met een aantal grote partijen, die aansluiten bij mijn doelstellingen en doelgroep. Ik wil een win-win-win creëren. Voor iedereen die meedoet moet het wat opleveren.’ Ik hap naar adem en denk bij mezelf: ‘fasten your seatbelt’ – waar gaat dit over – wat is in hemelsnaam een hackathon? Het is eind december 2014. Tegenover mij zit, in een veel te rumoerig Amsterdams etablissement, Amal Whyte. Onlangs heb ik haar voor het eerst ontmoet in haar rol als initiator voor een benefietdiner voor Hivos ten bate van het Indonesische eiland Sumba. Dit evenement was onderdeel van een crowdfundingcampagne om het eiland te voorzien van 100 procent hernieuwbare energie.

Vol enthousiasme en energie legt Amal me in het kort uit dat een hackathon meestal een 24-uurs brainstorm is, met een competitief element,

In één bedrijf werken drie afdelingen elk aan verschillende projecten al dan niet voor dezelfde klanten. Tot voor kort boerde het bedrijf goed en iedereen, in casu klant, medewerker en management, was tevreden. Meer en meer echter stelt de klant projecten voor waarbij samenwerking tussen afdelingen noodzakelijk is. Dergelijke toenemende eisen van de klant zijn herkenbaar voor veel organisaties.
Het tot nu toe succesvolle bedrijf begint echter te merken dat projecten steeds vaker te laat worden opgeleverd, dat de kosten toenemen en dat er strijd groeit tussen de afdelingen over het toekennen van meerkosten van projecten. Dit geldt met name voor die projecten waarin de afdelingen nauw met elkaar moeten samenwerken. Ook de stress bij de medewerkers neemt toe, wat zich uit in een stijgend verloop en ziekteverzuim.

Bij ons bedrijf lukt het niet echt om verbetertrajecten te laten landen op de werkvloer. Wat is er nodig om een verandering op een effectieve manier in de organisatie ingebed te krijgen? Hoe creëer je draagvlak? Hoe borg je dat mensen niet snel weer terugvallen in hun oude gedrag?

Een mooie vraag voor een adviseur, tegelijkertijd ook een ingewikkelde, waar de nodige congressen aan worden gewijd. Bij dit type verzoeken denk ik altijd meteen aan de vraag: