Rubriek: HNW

De meesten van ons werken nauw samen met collega’s die – pak ‘m beet – vertegenwoordigers zijn van drie tot wel vier verschillende generaties. De mogelijkheid op misverstanden door het gedrag van teamleden is hoog. Het is erg gemakkelijk, zie inleiding bij deze blog, om snel een verkeerde indruk te krijgen van de andere generatie.

Deze misverstanden doen zich voor in verschillende werksituaties, maar centreren zich rond een aantal essentiële teamactiviteiten.

Einde van de week. In de auto op weg naar huis met “vrijdagmiddag live” (radio 1) op de achtergrond en met mijn gedachten al in het weekend. Op een gegeven moment werd mijn aandacht toch getrokken door het gesprek op de radio. “Talent op de werkvloer wordt door veel organisaties niet ontdekt en dat is zonde”. Eric Matsers was te gast en trok de vergelijking met talentontwikkeling in de topsport en het bedrijfsleven. Hij stelde dat medewerkers in de weg worden gelopen door het middelmanagement dat vooral elkaar lijkt bezig te houden en verantwoordelijkheid bij mensen wegneemt zonder mensen uit te dagen en het initiatief te nemen.

Op de onlangs gepubliceerde lijst van de meest innovatieve landen, bleek Nederland een paar plaatsen gestegen. Maken we al gebruik van het totale potentieel  aan innovatieve krachten? Het antwoord is: ‘het kan altijd beter’. We zetten deze, in de tijd waarin we de stofwolken van de crisis van onze kleding aan het afkloppen zijn, nog te weinig bewust in.
Daar waar het wel wordt ingezet, groeien organisaties als kool en verdubbelen ze hun omzet jaarlijks. Bij de opening, begin september, van het nieuwe pand van mijn accountant, sprak ik een jongeman van midden twintig die sinds zijn 16e jaar op innovatieve wijze onderneemt in de printwereld. Zowel hij als het accountantskantoor groeien. De laatste door het uitbreiden van de dienstverlening met mediation plus dat ze klantgerichtheid steeds meer invulling geven en ook mij als klant positief verrast.
Daar is durf  en geloof voor nodig, de bereidheid om risico’s te nemen en het vrijmaken van tijd voor innovatie.

Met de ‘war for talent’ in het vooruitzicht zijn veel organisaties (en HR-professionals) bezig met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, employability, empowerment etc.. Deze interventies/thema’s zijn veelal gericht op het gedrag, de competenties van (individuele) medewerkers, de cultuur en de veranderende rol van het management. Uiteraard zeer belangrijk! Ik ben er echter van overtuigd dat deze inventies vrijwel niets opleveren als je niet tegelijkertijd ook iets aan de organisatiestructuur verandert. Het gedrag van mensen, de mate waarin zij hun competenties kunnen ontwikkelen en de betrokkenheid bij hun werk worden namelijk ook bepaald door de structuur van de organisatie.

In mijn ontdekkingsreis naar hoe we duurzaamheid met HR kunnen verbinden, kan ik niet om de jaarlijkse rituele dans, de beoordelingscyclus, heen. Ik denk niet dat veel managers en medewerkers hier naar uitkijken. Een artikel uit HRpraktijk verwijst naar een studie waaruit blijkt dat circa 30% van de medewerkers ontevreden is over het beoordelingsgesprek en dat nog eens 25% zegt dat er geen concrete afspraken worden gemaakt. Met andere woorden, meer dan de helft van deze gesprekken levert niet die positieve energie op die we er met zijn allen van verwachten.

Zoenen kon ik haar, de managementassistente die me vertelde dat als het haar allemaal even teveel wordt zich terugtrekt in een kamer, haar iPod opzet en een aantal minuten luistert naar DJ Tiësto. Een dame, keurig in haar kleurige kledij, die zo’n verassende, onverwachte mededeling doet. Ze vertelde er nog bij dat ze zich in die paar minuten weer helemaal oplaadt. Waren haar leidinggevenden maar zo wijs. Eén van hen presteerde het om tijdens een supervisie de vraag op tafel te leggen hoe hij zijn mensen 150% van het werk in 100% van de tijd

Oooh, wat doet die zes op je rapport; waarom is dat ook geen zeven of acht? De puber in kwestie heeft zich het afgelopen jaar rotgewerkt om dit resultaat te behalen en voelt zich diep gekwest. De kans is groot dat de ouder daar niets van merkt of het gedrag van zoon- of dochterlief afdoet als horend bij de leeftijd. Dat alibi kun je als leider bij medewerkers lastig gebruiken. Gelukkig zijn er duizendeneen alibi’s te bedenken. Een interessantere kwestie is: hoe stopt een leidinggevende met het uitzenden van signalen die ongewenste effecten veroorzaken. In het geval van negatieve boodschappen leidt dit immers vaak tot terugtrekgedrag of (felle) ontkenning van een verbeterpunt. De reden om zich te verbeteren wordt terzijde geschoven en niet (h)erkend, omdat de medewerkers zich niet (h)erkend voelt in zijn talent.

Onlangs was ik bij een inspirerende bijeenkomst waar we tijdens een workshop brainstormden over het thema talent. Wat is talent nou eigenlijk? En wat betekent dat voor organisaties die Talent Management op de kaart willen zetten om in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te zijn die moeiteloos talent aantrekt.
Al pratende viel het woord underperformance en volautomatisch poneerde ik de stelling dat als een organisatie echt met talenten aan de gang wil, ze het item underperformance maar beter uit de beoordelingscyclus kunnen schrappen.

De mooiste weergave van het huidige tijdsgewricht is te vinden in een prent van cartoonist Jos Collignon. Een Griek, Italiaan, Portugees en Spanjaard liggen zonnebrillend in minuscule zwembroeken op hun handdoeken naast elkaar op het strand. Een Duitser is druk bezig met het graven van een kuil. De Griek zegt: ‘Günther, pak eens een biertje voor ons uit je koelbox en neem er zelf ook een…’ Is er een mooiere samenvatting te bedenken van alle nieuwsberichten die ons de afgelopen jaren teisteren over de financiële schuldencrisis, ook wel aangeduid als Euro-, krediet-, financiële-, geld-, bancaire of vertrouwenscrisis. Het is in ieder geval een crisis die ons bezig houdt en het houdt maar niet op. Nu leven we weer naar het Griekse referendum van komende  zaterdag toe. 

In het werken met leiders en managers valt me steeds weer op dat ze te ‘extern gericht’ zijn. Ze staan nauwelijks stil bij interventies die ze plegen en de effecten die ze daarmee genereren. Wanneer ze tijdens een coachsessie of een training de vraag voorgelegd krijgen wie een voorbeeld voor ze is geweest of waar hun eigen leider aan moet voldoen, dan ontstaat er een k(l)eurige meetlat. Als ik vervolgens vraag hoe vaak zij zichzelf langs die meetlat leggen, valt er een pijnlijke stilte. Eerder zette ik al een aantal adviezen op een rij voor zelfreflectie (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/leiderschap-ik-zeg-doen) en het belang van het dagelijks nemen van ‘sabbatical minutes’ (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-individu/leiderschap-en-de-dagelijkse-sabbatical-minutes). Tijdens deze reflectiemomenten kunnen leidinggevenden het volgende voor zichzelf nagaan: