Rubriek: Duurzame inzetbaarheid

Leiderschap en de 4 V’s van ‘Freedom with Responsability ‘

Ben jij de baas over je eigen werk ?
De eerste stap om leiding te geven aan je eigen werk, is jezelf verantwoordelijk te maken voor wat je doet. Dat kan als je hiervoor de vrijheid krijgt. Als je er zelf niet meer uitkomt, of het nu gebrek aan tijd, prioriteit of know-how betreft : geef je grens aan. Je grens stellen maakt jou sterk in je kwetsbaarheid : je wordt er betrouwbaarder door want mensen weten dat je eerlijk bent, ook over jezelf. Dit heet ‘Freedom with Responsability’.

Voor het nemen van verantwoordelijkheid, krijg jij ook weer vrijheid terug. Dus : Verantwoordelijkheid = Vrijheid

Als waardering uitblijft, blijven topprestaties uit leiders!

‘Weet je, als er eens een keer iets niet goed gaat, dan krijg je een scheut door de benen! Maar je hoort het hier nooit eens een keer als het goed gaat. Gewoon, ik als persoon niet, maar ook als team niet. Presteer je een keer buitengewoon; je meldt het vol trots en dan krijg je nul op je rekest. Voor wie loop ik, lopen wij ons nou helemaal uit te sloven? Denken ze dat dit motiveert of zo? Nou, ik doe in het vervolg precies wat nodig is ……’

Helaas heb ik dit soort uitspraken de afgelopen jaren meermalen gehoord. Het paradoxale is dat organisaties om de zoveel jaar medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren en vervolgens, bij een tegenvallende uitslag, gaan investeren in het ‘engagement’ van medewerkers. De betrokkenheid moet omhoog, want dat leidt over de hele linie tot betere resultaten.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

De meerwaarde van een skunk in je organisatie

Jaren geleden keek ik naar een televisieserie die zich afspeelde in een groot bedrijf. Ben de titel jammer genoeg kwijt. Eén van de medewerkers had een fantastische baan. Ik zie nog voor me hoe hij, gewoontjes gekleed en zittend in een vensterbank, een gesprek voert met een paar collega’s. Hij mocht overal onaangekondigd aanschuiven, door het gehele bedrijf heen. Of het nu de Raad van Commissarissen of een productieoverleg betrof, hij trok een stoel bij. Hij luisterde, beleefde de sfeer en stelde vragen. Iedereen in het bedrijf kende zijn vrije rol. Op grond van zijn waarnemingen kwam hij met enige regelmaat, rekening houdend met het grote geheel (the bigger picture), met ideeën en verbetervoorstellen bij de directie. Deze voorstellen hadden zowel betrekking op inhoud als personeelsbeleid.

Vacatures

Business Manager (Amsterdam)

Ben jij commercieel en heb je affiniteit met marketing? Wil je daarnaast werken in een gezellig team waar overwerken een scheldwoord is? Lees snel verder! ... Bekijk alle vacatures

Advertorial

‘Niet jezelf zijn’ is ‘onmogelijk’; je bent altijd ‘jezelf’!

‘Ja hoor, als ik dat ga doen, dan ben ik mezelf niet!’

‘Als ik bij hem/haar in de buurt ben, dan ben ik mezelf niet!’

Het zijn frases die te pas en te onpas wordt gebruikt. Het lijkt of de woorden ‘dan ben ik mezelf niet’ zo gemakkelijk en volautomatisch aan lippen ontsnappen. Je spreekt het uit en daarmee is de kous af. Je besluit ferm iets niet meer te doen of, als het mogelijk is, het contact met een persoon te verbreken. Misschien ligt het aan mij dat deze frase zoveel verwondering oproept, want zeg nou zelf: Hoe doe je dat in hemelsnaam ‘niet jezelf zijn’. Het is zo’n rare zin. Kun jij jezelf uitzetten dan? Dat is toch onmogelijk!

Veiligheid en vertrouwen; een succesfactor van belang bij zelfsturing!

Het is natuurlijk al één van de succesfactoren als een team nog wel gewoon een leidinggevende boven zich heeft staan. Daar was ik de afgelopen periode getuige van bij een opdracht waarin ik minstens 25 verschillende leidinggevenden en hun team heb meegemaakt. Alle leidinggevenden hadden een train de trainer gevolgd waarin de nadruk werd gelegd op het creëren van een veilige sfeer. Ze besteedden hier, bij aanvang van de training, allemaal aandacht aan en dat betaalde zich meestal uit in openheid en durf van de teamleden. En daar waar de resultaten minder waren, lag dat eigenlijk niet aan de competenties van de leider.

Hoe een team zichzelf steeds ‘opnieuw uitvindt’ ……

Heel eerlijk; de term ‘jezelf opnieuw uitvinden’ – afkomstig uit de States waar het ‘reinvent yourself’ een vast onderdeel van personal- of teambranding lijkt – het stuit me soms tegen de borst. Vanuit de Nederlandse nuchterheid denk ik altijd: ‘ga nou eerst maar eens eerst na waar je goed in bent en van daaruit jezelf vernieuwen’!

Wat me weleens verbaast is dat als een team vernieuwing behoeft, omdat er onvoldoende innovatieve bijdragen of originele ideeën los komen, we ogenblikkelijk gaan schermen met de behoefte aan ‘vers bloed’. Het is maar de vraag of dat altijd een oplossing is; zeker in teams waarin men goed op elkaar ingespeeld is, de feedback aan elkaar op een hoog niveau ligt en men door de aanwezige diversiteit nog altijd tot mooie dingen in staat is. Hoe schud je dit bed opnieuw op, welk voedsel maakt de creativiteit los, welke frisse lucht dien je toe als inspiratiebron, welke horizon biedt perspectief en hoe voorkom je dat de teamleden opnieuw in een half wakkere staat functioneren?

‘Vertrouwen in de economie = vertrouwen in jezelf?’

Regelmatig horen we in éeen of twee zinnen de conclusie op een interview dat een bureau gehouden heeft. Zo kwam deze week het bericht dat ‘PVV stemmers het minste vertrouwen hebben in (herstel van) de economie’. Over de kwaliteit van de vragen, de doelgroep, de participatiegraad en andere nuances, ga ik hier niet in. Maar de vraag is: ‘Waarover hebben de mensen nu eigenlijk hun visie gegeven ? En…wat moeten we hiermee, wat betekent dit?’

Werken aan sensitiviteit verhoogt carrièrekansen!

‘Als hij zijn emotionele fijngevoeligheid zou ontwikkelen, dan heeft hij de kans om hogerop te komen, maar zoals hij nu met klanten aan de telefoon omgaat ….. dit gaat ‘m gewoonweg niet worden. ’Teammanager Rinie spreekt tijdens een supervisiebijeenkomst haar zorg uit over Dieuwe; een 32-jarige man uit haar team. Ze heeft diverse gesprekken met hem gevoerd waarin ze aangegeven heeft dat het belangrijk is dat hij werkt aan sensitiviteit in klantcontact onder andere door het actief tonen van empathie. Rinie heeft in haar loopbaan vaker met dit bijltje gehakt: ‘Het lijkt wel of degenen die dit het hardst nodig hebben om te ontwikkelen, zich het minst realiseren dat het een belangrijke competentie is.’ Dieuwe wil zelf binnen afzienbare tijd doorgroeien naar de functie van teammanager, maar door zijn huidige attitude kan hij dit vergeten. ‘Op zich heeft hij voldoende potentie in huis en het is zo zonde voor hem als hij blijft steken. Dat is op dit moment wel de realiteit en ik ben bang dat hij over een paar jaar een ietwat gefrustreerde en teleurgestelde medewerker is’.

Talent Management: Neem afscheid van de ‘term’ underperformance – het kost je alleen maar tijd!

Onlangs was ik bij een inspirerende bijeenkomst waar we tijdens een workshop brainstormden over het thema talent. Wat is talent nou eigenlijk? En wat betekent dat voor organisaties die Talent Management op de kaart willen zetten om in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te zijn die moeiteloos talent aantrekt.
Al pratende viel het woord underperformance en volautomatisch poneerde ik de stelling dat als een organisatie echt met talenten aan de gang wil, ze het item underperformance maar beter uit de beoordelingscyclus kunnen schrappen.

Mobiliteit is een kans zeggen ze, maar …geldt dat voor iedereen?

Thema’s als duurzame inzetbaarheid, mobiliteit en strategische personeelsplanning staan hoog op de agenda. Op verschillende manieren proberen HR en management medewerkers te verleiden om werk te maken van hun eigen inzetbaarheid. Hiervoor regelen ze verschillende sociale vangnetten als scholings- of mobiliteitsbudgetten, loopbaantesten etc. Prima interventies om medewerkers breed inzetbaar te maken voor de (interne)arbeidsmarkt. Maar levert dit het gewenste effect op? Neemt de mobiliteit onder alle groepen medewerkers toe? Of blijft dit beperkt tot een klein en uniek groepje medewerkers dat toch al actief bezig is met de eigen loopbaan? Heel wat relaties uit verschillende branches blijken dit zo te ervaren. Vaak is het net de groep waarvan ‘we’ graag willen dat ze mobieler wordt, die slechts beperkt gebruik maakt van de aangeboden faciliteiten.