Rubriek: Duurzaam opleiden

Ondernemingsraad: Word Slagvaardiger door Voldoende Opleiding!

Ondernemingsraad - Paola Pisu

In januari was hun ondernemingsraad uitgebreid met vier nieuwe leden en was er een aanvraag voor een basistraining. Ze belden op of ik die kon geven; net als twee jaar geleden. Wat bleek uit ons telefonisch contact: ze krijgen geen toestemming van de bestuurder om meer trainingen te volgen. Ook al zegt de WOR iets heel anders; namelijk recht op vijf dagen training per OR-lid.

Heel vaak is het de praktijk dat een ondernemingsraad het laat bij een eenmalige één- of tweedaagse basistraining. De bestuurder is er al dan niet een dagdeel bij aanwezig voor het opdoen van de nodige kennis. Ook vindt overleg plaats hoe de bestuurder en de OR de samenwerking gaan opzetten. De gedachte is dat men er door het maken van afspraken met elkaar wel is.

In het geval van het voorbeeld trekt de bestuurder een kwartier uit per overlegvergadering, omdat hij niet wil vergaderen om het vergaderen. De OR zit erbij en kijkt ernaar en

Breinleiderschap; wat elke leidinggevende moet weten!

Breinleiderschap - Paola Pisu

Waarom elke leider of manager breinleiderschap mag omarmen, is snel uitgelegd. Al eerder schreef ik dat leidinggevenden ervan uitgaan dat als ze 1x iets verteld hebben iedereen het weet. Vooral als ze zaken melden die ‘een verandering’ inhouden dan is het tamelijk voorspelbaar dat deze informatie de plakfactor ontbeert. Verandering betekent stress

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Leiderschapslessen ‘het speelkwartier is begonnen’ leren = plezier maken!

Waarschuwing: LEES DIT NIET! Want dit is een blog die op slordige wijze uit de losse pols geschreven is en de platgetreden paden rond competentiemanagement, SMART doelen stellen, rollenspel oude stijl en andere bloedserieuze constructen rond leren zonder pardon naar de prullenbak verwijst. Sla deze blog over als je hier een aanhanger van bent en gevoelig voor afwijzing van jouw gedachtegoed! Want, wij gaan en de speeltuin en het avonturenpark in waar het experiment de boventoon voert. Fasten your seatbelts; it’s gonna be a bumpy ride!

Vacatures

Farmaceutisch Manager FlexPool (Nieuwegein)

Als je het leuk vindt om processen binnen een groeiende apotheekketen te verbeteren en je ertegen kunt dat niet iedereen het direct eens is met jouw ideeën, dan is dit een baan voor jou. **Farmaceut Bekijk alle vacatures

Advertorial

Met ‘ze-moeten-me-maar-nemen-zoals-ik-ben’ doe jij jezelf tekort!

Igor heeft promotie gemaakt en is nu regiomanager in het westen van het land. Hij is verantwoordelijk voor twaalf vestigingen in de uitzendbranche. Het is zijn doel om binnen de organisatie nog een stap of twee te maken. Met zijn 38 jaar heeft hij daar – volgens eigen zeggen – ruim de tijd voor. Overigens heeft hij ook laten weten dat hij ‘wil blijven wie hij is’ en zijn gedrag niet aan gaat passen nu hij een nieuwe functie heeft.                                                                 Een ander voorbeeld.                                                                         ‘Daar gaat toch niemand in trappen als ik tijdens een kennismakingsgesprek een verhaal over mezelf ga vertellen!’ En ik kan mijn LinkedIn wel zo gaan aanpassen op de manier zoals dat dan volgens een personal brand moet, maar ik weet zeker dat iedereen daar zo doorheen prikt!’ Aan het woord is Eva. Ze is begin vijftig en op zoek naar ander werk. Via haar vorige werkgever is ze in een van werk naar werk traject geplaatst.

Beiden lijken zich onbewust van het feit dat de nieuwe situatie nieuwe eisen aan hun stelt en dat ze pas

Generatiekloof binnen je team? Zo pak je het goed aan!

De meesten van ons werken nauw samen met collega’s die – pak ‘m beet – vertegenwoordigers zijn van drie tot wel vier verschillende generaties. De mogelijkheid op misverstanden door het gedrag van teamleden is hoog. Het is erg gemakkelijk, zie inleiding bij deze blog, om snel een verkeerde indruk te krijgen van de andere generatie.

Deze misverstanden doen zich voor in verschillende werksituaties, maar centreren zich rond een aantal essentiële teamactiviteiten.

De enige tip rond innovatie die je echt nodig hebt; neem de tijd voor creativiteit!

‘Kruisbestuiving is echt een te gekke techniek als je originele ideeën wilt genereren tijdens je brainstorm. Je kunt bijvoorbeeld een ex-wc-juffrouw vragen om mee te denken. Nu ze toch bijna allemaal hun baan hebben verloren, omdat er van die muntjesautomaten langs de snelweg zijn geplaatst ……’

Deze opmerking plaatste ik onlangs tijdens een trainingsdag. Verbaasde blikken en opgetrokken wenkbrauwen zijn mijn deel. Kan zijn dat de suggestie ietwat te out of the box was? Of is er iets anders aan de hand? Een dag later namelijk was ik zelf lid van een brainstormpanel waaraan mensen deelnamen die heel verschillende professies vertegenwoordigden met als doel om door kruisbestuiving een zo groot mogelijk aantal originele en levensvatbare ideeën te verzamelen.

Twee dagen in het teken van brainstorming en creativiteit waarin qua houding en denken over creativiteit een aantal opmerkelijke verschillen zichtbaar werden.

Competentiemanagement; pas op dat het niet vervalt in sociale prietpraat!

Competentie- of talentmanagement zijn voor veel organisaties gemeengoed. Op gezette tijden bespreken leidinggevenden en medewerkers hun gedrag, vaardigheden en kennis (competenties/talenten) in relatie tot hun werk, de resultaten en/of het toekomstperspectief. We bespreken de competenties die nog ontwikkeld moeten worden en/of we kijken naar dat waar iemand goed in is. Allemaal prima! Maar is de kans niet groot dat deze gesprekken verzanden in sociale prietpraat?

Sociale prietpraat? Ja, praten over competenties die er wel degelijk toe doen maar waarbij we aan de oppervlakte blijven, omdat we er maar twee of drie keer per jaar over in gesprek gaan. Een gesprek dat zich bovendien in vele gevallen beperkt tot de leidinggevende en de medewerker. En vaak gaat het dan nog om voorbeelden uit de praktijk die recent zijn voorgevallen. Volgens mij missen we zo de kern van de zaak, namelijk wat is de betekenis van de competentie in de context van het team en hoe verhoudt deze competentie zich ten opzichte van de dynamiek waarmee medewerkers dagelijks te maken hebben. Hoe kunnen we dan echt doordringen tot de essentie van een competentie zodanig dat deze ook echt betekenis krijgt in de context van de organisatie, het team? Laat mij dit even verduidelijken aan de hand van de veel gebruikte competentie “samenwerken”.

De belevenis- en service-cultuur; waarom doen deze organisaties het zo goed?

We leven in een beleveniseconomie waar organisaties die in staat zijn, het maakt niet uit wat de dienst inhoud, om belevenissen te bouwen het in deze tijd behoorlijk goed doen. De cultuur van een organisatie heeft meestal een krachtige invloed op de resultaten; het is de lijm die een organisatie bindt. Het is juist dit welhaast ongrijpbare deel van een organisatie dat bijna onmogelijk te kopiëren valt door de concurrentie. Het is dus de bron waarmee organisaties zich positief kunnen onderscheiden.

  • Kijk in Nederland eens hoe Rituals zich onderscheid. Franchiseorganisatie of niet, elke medewerker is erop gebrand om de klant de producten te laten ervaren. De winkel daarop prachtig inrichten, is onvoldoende.

Managers en hun stijl van leidinggeven worden vaak bekritiseerd; is dat wel terecht?

Dat de stijl van leidinggeven van grote invloed is op de mate waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en presteren is niet nieuw. Natuurlijk vraagt iedere situatie om een eigen stijl, maar leiderschapsstijlen die gekenmerkt worden door transparantie, menselijkheid, openheid en dergelijke verdienen de voorkeur boven een meer hiërarchische, directieve stijl. Toch zien we in de praktijk maar al te vaak de hiërarchische stijl van leidinggeven terug en worden kosten nog moeite gespaard om deze leidinggevenden te trainen in een andere, meer participatieve stijl. We richten ons daarbij vrijwel uitsluitend op de vaardigheden van de leidinggevende. Natuurlijk is dat belangrijk! Maar is dat voldoende?

Train nieuwe leidinggevenden ‘As Soon As Possible’!

Komt de volgende zin je bekend voor? “Je zit net in deze functie en het is echt nog te vroeg voor een management development traject; daar ga je volgend jaar aan deelnemen!” Daar sta je dan met je goede gedrag, enigszins in de steek gelaten. Een twintiger die voor het eerst een club mensen aanstuurt en dat vanuit een idee van ‘zo zal het wel moeten’, dat meestal nergens aan is getoetst, wordt ingevuld.

Ik hoor ogenblikkelijk, vanuit herinnering, geluiden en flarden tekst opdoemen in mijn hoofd. Ken jij ze ook? De mensen die beweren dat je pas leiding mag gaan geven als je de 28 jaar gepasseerd bent. Dan pas zou je voldoende levenservaring hebben