En wat verwachten leiders dan van hun medewerkers anno 2013?

Vorige week blogte ik over wat medewerkers van hun leiders verwachten. Daarop kreeg ik van Ruud Bredewold en Jeanet Walraven via Twitter de vraag wat leiders dan wel niet van hun medewerkers mogen verwachten. Mijn eerste, spontane gedachte was: ‘output natuurlijk’!

Na luttele seconden werd ik gegrepen door deze vraag die tegelijkertijd heel legitiem en interessant is. Een zoektocht op het Internet naar antwoorden duurde nog geen minuut. Er zijn legio artikelen en opvattingen te vinden over wat leiders allemaal op hun bord gemikt krijgen aan wensen rond gedrag en leiderschapvaardigheden. Het lijkt erop dat er nooit iets is geschreven over wat leiders redelijkerwijs aan verwachtingen mogen neerleggen bij medewerkers. De hoogste tijd dus om een poging te wagen.

Als uitgangspunt neem ik hiervoor de blog van vorige week: http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/jongste-generaties-verwachten-van-hun-leiders-vooral-transparantie-vertrouwen-en-loslaten. Hierin krijgt een deelnemer aan een management development traject feedback van zijn medewerkers over zijn functioneren. De medewerkers zijn representanten van de jongste generaties die de arbeidsmarkt hebben betreden. Deze leider heeft daarover nagedacht en is tot het inzicht gekomen dat je verwachtingen dus duidelijk moet delen met elkaar. Hij mag dus ook meer verwachten van medewerkers en dit uitspreken om samen op een hoger level van teamvolwassenheid te komen.

Wie weet heb je iets aan de verwachtingen en aanbevelingen die deze leider geeft aan zijn talenten. Heb je aanvullingen? Reageer dan alsjeblieft op deze blog; dat kan onder aan de pagina.

Wat ik van jullie als talentvolle medewerkers verwacht is dat jullie me snel laten weten als je ergens ontevreden over bent of irritatie voelt. Een leider is geen helderziende; ook al wordt dat vaak van hem verwacht. Als je nieuwe dingen wilt leren, dan maakt me dat blij. Wees wel realistisch; je krijgt nieuwe taken en vaardigheden pas aangereikt als duidelijk is dat je andere belangrijke zaken tot op zeker niveau beheerst. Dit heet ook wel: ‘put first things first’. Jullie vragen erom dat ik de balans vindt tussen afstand en nabijheid; geef me de ruimte en tijd om daarmee te experimenteren. We groeien met en door elkaar. Als jullie goede ideeën hebben op bijvoorbeeld het gebied van techniek en social media, dan zie ik graag een uitgewerkt idee tegemoet. Eén of anderhalf A4 is daarvoor voldoende. Daarmee hebben we een basis om over te praten en beslissingen te nemen.

Waar een leider rekening mee heeft te houden, is dat iedereen anders in elkaar zit. Dat betekent dat ik level met degene met wie ik spreek. Duidelijker zijn is prima, maar realiseer jullie je dat dit ook weleens pijnlijk kan zijn? Het vraagt aan jullie om in de spiegel te kijken en je af te vragen hoe je beter gaat presteren. We zijn er samen verantwoordelijk voor om vast te stellen hoe we hebben gewonnen en waar we staan. Ik neem mijn aandeel op me en ga graag met jullie in overleg hoe ik zaken daarin kan delegeren en aan wie. Daarmee ontstaat al meer gelijkwaardigheid. Als jullie dagelijks best practices delen, dan levert ons dat energie op. Ik ga dat proces begeleiden, totdat we als team nieuwe gewoontes hebben gecreëerd. Het is aan jullie om mee te denken over en actief mee te werken aan constant verbeteren.

Ruimte aan jullie geven, betekent dat ik meer afstand neem en me bezig houdt met zaken die ten goede komen aan ons team of onze organisatie. Helder is nu is dat ik daarover duidelijker moet communiceren, omdat anders onduidelijk is waar ik mijn tijd mee vul. Jullie kunnen dat trouwens ook gewoon aan me vragen hoor. Wat voor mij onduidelijk is of dat jullie mij niet 100% vertrouwen of dat jullie nog niet voor de volle 100% vertrouwen hebben in jullie eigen capaciteiten als ik niet frequent op de werkvloer ben. Laten we daar nog eens samen over praten en afspraken maken.

De leider die leiding geeft aan de jongste generaties kan het gewenste, inspirerende rolmodel zijn als er sprake is van wederkerigheid. Het is belangrijk om dit uit te spreken; de inspanning mag immers beloond worden met onder andere loyaliteit.

Jullie vragen van mijn consistentie en het is me duidelijk wat jullie daarmee bedoelen. Het vraagt van ons allemaal dat we verantwoordelijkheid nemen om onze samenwerking en resultaten op een hoger niveau te brengen; dat we als team consistent zijn. Ik kan me beter inleven als ik weet wat er bij jullie leeft en vind het prettig om daarvan op de hoogte te zijn. Van mijn kant zal ik me meer laten zien en kwetsbaar opstellen. Laten we smart afspraken maken met elkaar over hoe we dat organiseren. Ik stel voor dat we op gezette tijden evalueren, reflecteren, bijstellen en vervolg afspraken maken. Wat vinden jullie daarvan?

Al schrijvende realiseer ik me dat de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers een dynamisch proces is. De medewerkers stellen de vraag om de grenzen te verruimen. De leider geeft aan wat de kaders zijn en waar zaken begrenst zijn met de redenen daarbij waarom.

Het uitspreken en matchen van verwachtingen en duidelijk zijn over wat (on)mogelijk is, brengt leiders en medewerkers dichter bij elkaar bij het halen van afgesproken doelen. Dat zal weleens met de nodige wrijving gepaard gaan.

Ik vraag me af wie daar al ervaring mee heeft en de eigen casuïstiek met ons wil delen.

 

1 thought on “En wat verwachten leiders dan van hun medewerkers anno 2013?”

Tony de Bree 7 jaar ago

Mijn advies: lees eerst even de klassiekers op het terrein van leiderschap (Nederlandse blogs en boeken vaak herkauwen van deze boeken) en laat het idee van differentiatie op basis van leeftijd varen. Er is geen enkele wetenschappelijke onderbouwing voor de herkauwde mythe dat “jonge mensen ander soort leiders nodig hebben”.

Dan zul je bv ontdekken dat het nieuwe leiderschap etc niet nieuw is (ik volgde verplicht trainingen in Situationeel Leiderschap vanaf 1985 en werd na psychologische tests op stijflexibiliteit aangenomen bij AMRO in 1985!), maar “nieuw”voor veel mensen omdat ze de klassiekers in het engels niet kennen.

Het enige wat ons dus allemaal rest is het gewoon doen ipv er over te schrijven: integraal change management. Afhankelijk van de diagnose kies je voor de juiste aanpak. En dan gewoon doen.

De enige relevante vraag in mijn ogen is: als we het allemaal al zo lang weten, waarom doen we het dan nog steeds vaak niet en blijven we dezelfde fouten maken? Zoals bv in de bancaire sector en verzekeringssector in Nederland? Of bij de Overheid?

Mvg
Tony
Twitter: @dagboekbankier

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *