In de meeste organisaties staan onderwerpen als ziekteverzuim, mobiliteit, management-development, medewerkerstevredenheid, cultuurverandering en meer van dit werk op de agenda van het management. Er wordt veel over gepraat in managementteams, op heidagen en op medewerkersbijeenkomsten. Daar wordt aangegeven welk belang aan deze onderwerpen wordt gehecht. En iedere keer weer is het verbazingwekkend hoe op de agenda van datzelfde managementteam het hoofd P&O als verantwoordelijke actienemer staat genoemd. Het kan dus niet anders zijn dan dat P&O aan de wieg staat van alle personeelsproblemen. Laat ik ziekteverzuim als voorbeeld nemen. Als het verzuimpercentage op een prominente plaats op de agenda van het MT verschijnt, is dat meestal omdat het te hoog is of een stijgende trend vertoont. Dan wordt eerst gekeken naar de onderliggende opbouw, waarvoor P&O vanzelfsprekend de benodigde onderbouwende gegevens heeft. Kortdurend verzuim, mensen die langer dan 6 weken ziek zijn, verdeling over afdelingen, leeftijdsgroepen, etc. Als het goed is wordt ook gekeken naar factoren die van invloed zouden kunnen zijn op het verzuim als aanstaande of zojuist uitgevoerde reorganisaties, griepgolven, sociale omstandigheden of wedstrijden van het Nederlands elftal.
Saillante informatie over dat laatste: uit onderzoek dat stamt uit 2010 van Aon Consulting zijn cijfers bekend geworden van oneigenlijke ziekmeldingen. Zie http://www.aon.com/netherlands/persberichten/2010/2010-07-15_Oneigenlijk_ziekteverzuim.jsp. De resultaten liegen er niet om. In Nederland alleen al meer dan 9 miljoen oneigenlijke ziektedagen op een totaal van zo'n 45 miljoen ziektedagen per jaar. In geld uitgedrukt kosten die oneigenlijke ziektedagen zo'n 3 miljard euro. Als dat nu eens bij de formatie wordt meegenomen in het beleid, zitten we in één kabinetsperiode al aardig op koers met de benodigde bezuinigingen.
Terug naar het MT: na alle bespiegelingen gaat het over de aanpak. Er wordt stevig gediscussieerd over of en hoe het management in staat is om het verzuim terug te dringen. Goede afspraken met de arbo-arts, strakke sturing op te nemen poortwachter-acties, trainingen etc. worden uit de kast getrokken. Waarbij de afdeling P&O invulling moet geven aan nadere uitwerking en ondersteuning. Hetgeen in veel gevallen betekent dat de adviseurs zelf acties oppakken, aangezien ondersteunen van management hierbij in evenzo veel gevallen neerkomt op uitvoeren. En hoofd P&O ziet met lede ogen hoe falend management verder wordt geholpen.
Dirk-Jan de Bruijn schreef in zijn blog 'Take Responsibility' al hoe verbazingwekkend hij het vond dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt in een cultuurveranderingstraject (http://www.managementsite.nl/11064/organisatiecultuur/take-responsability.html). Dat geldt voor meer P-georiënteerde onderwerpen waaronder ziekteverzuim. Het is de taak van P&O om de organisatie daarin te ondersteunen maar ook te ontwikkelen. Niet om individuele pijnpunten op te lossen voor managers. Tegelijkertijd zitten deze welwillende adviseurs vaak gevangen in het systeem van 'als ik niets doe, gaat het fout'.
Goed (lees: duurzaam) leiderschap betekent dat je als manager intrinsiek gemotiveerd bent in leidinggeven aan je mensen. Dat je niet stuurt op alleen cijfers of procedures. Bij ziekte van je mensen geïnteresseerd bent. Kijkt of er iets gedaan kan worden dan wel ingegrepen moet worden. Als ik een vergelijking maak tussen human resources en andere middelen, valt mij het volgende op. Als een PC niet werkt, wordt onmiddellijk ingegrepen. Als een auto niet werkt, wordt meteen actie genomen. Als een medewerker niet werkt omdat hij of zij ziek is, wordt dit voor kennisgeving aangenomen en afgewacht. Als na een tijdje de medewerker nog niet is verschenen, wordt aan P&O gevraagd om te helpen. Waarna P&O weer aan de bak moet en (on)gewild de gang van zaken in stand houdt.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Terecht dat je constateert dat actief verzuimbeleid ervoor zorgt dat een ziekmelding in veel gevallen wordt aangegrepen om de formele stappen te nemen in de richting van de zieke. De vraag is echter op welke actie wordt genomen en op welke wijze. Hierbij hangt veel af van de kwaliteit van de direct leidinggevende. In veel situaties komt dat minder aan de orde, aangezien een reguliere verkoudheid of griep bij een gemotiveerde medewerker geen discussiepunt zal opleveren. Belangrijker is hoe wordt omgesprongen met langdurige ziekte, arbeidsgerelateerde uitval of frequent, kortdurende ziekmeldingen. En daarbij kan het systeem wel aangeven op welke dag er contact moet worden opgenomen, maar geeft de invulling daaraan door het management de doorslag. En daar zit 'm vaak de kneep.
Er zijn meer bedrijven zonder eigen P&O-functionaris dan met, dus daar kan 'de baas' de schuld al niet afschuiven.
En in de bedrijven die wel een P&O-er, of zelfs een hele afdeling P&O hebben, daar is de titel net zo onzinnig als te stellen dat de slechte kwaliteit van diensten de schuld is van het hoofd kwaliteit of de late levertijd die van het hoofd logistiek.
Zo P&O zich de schuld voor ziekteverzuim in de schoenen laat schuiven, dan zijn ze weinig professioneel, lijkt me.
De vlag is zoals je wellicht zult hebben begrepen uit de essentie van het verhaal, ironisch bedoeld. Gelukkig heeft dat ook het beoogde effect, want de blog wordt op diverse sites gelezen en er zijn zelfs reacties, zoals die van jou. Ik kan me zoals je wellicht zult begrijpen, heel goed vinden in je opmerking dat P&O nooit de schuld voor ziekteverzuim op zich zou kunnen/moeten nemen. Tegelijkertijd merk ik op dat vanuit plichtsbesef, falen van leidinggevenden of andere oorzaken dat nog wel eens het geval is. Juist daarom wijs ik op een nog duidelijkere verantwoordelijkheid van managers bij niet alleen ziekteverzuim, maar alle HRM-aspecten bij 'hun medewerkers'. Ik neem aan dat je je hierin kunt vinden?