Bij resultaatsturing focussen we ons te veel op de individuele medewerkers!

Jaarlijks worstelen leidinggevende en medewerkers om weer nieuwe resultaatafspraken te maken. Hoe krijgen we de doelstelling SMART? Hebben we de goede resultaatgebieden en -indicatoren? Hebben we niet te veel doelstellingen? Passen de doelstellingen in het afdelingsplan en kan de medewerker ook echt invloed uitoefenen op het resultaat? Ik vermoed voor velen herkenbare situaties. Maar heeft u zich weleens afgevraagd of al deze energie en moeite u als organisatie daadwerkelijk iets opleveren? Functioneert, presteert uw organisatie nu echt beter? Worden medewerkers wel uitgedaagd om de afgesproken doelstellingen te bereiken en voelen ze zich daardoor meer betrokken bij het werk? Ik ben bang van niet!

Resultaatsturing werkt bij veel organisaties namelijk een eilandcultuur in de hand en zet medewerkers aan om vooral met de eigen resultaten bezig te zijn in plaats van met het gezamenlijke resultaat; het geheel. Ook ben ik van mening dat medewerkers niet echt uitgedaagd worden. Sterker nog, ik denk dat de huidige manier van resultaatsturing op de lange termijn een negatief effect kan hebben op de resultaten van de gehele organisatie. Geloof ik dan niet in resultaatsturing? Oh jawel, maar dan moeten we het wel op een andere manier doen.

Bij resultaatsturing focussen we ons, volgens mij, te veel op de individuele medewerkers en dus op individuele resultaatafspraken. Dit terwijl we weten dat producten en diensten juist tot stand komen door samenwerking tussen medewerkers en vaak ook afdelingen. Individuele resultaatafspraken werken maximalisatie van de resultaten op het eigen vakgebied in de hand, wat vaak averechts kan werken op andere afdelingen. Met een inkoper bijvoorbeeld worden resultaatafspraken gemaakt die er op gericht zijn grondstoffen tegen de laagst mogelijke kost in te kopen. Dit kan leiden tot problemen in de productie, omdat door de scherpe inkoopprijzen de grondstoffen te laat worden geleverd of niet geheel voldoen aan de kwaliteitseisen etc.. Er ontstaan frustraties tussen afdelingen, ze gaan elkaar mogelijk zaken verwijten wat uiteindelijk kan leiden tot productie- en onnodig kwaliteitsverlies met mogelijk ontevreden klanten.

Succesvol sturen op resultaten kan volgens mij alleen als we veel meer sturen op teamprestaties. Teams zijn in mijn visie geen verzameling individuen, bijvoorbeeld een afdeling inkoop met alleen inkopers, maar een groep medewerkers die samen aan een gezamenlijk doel werken en onderling van elkaar afhankelijk zijn. Een voorbeeld is een wijkteam van een woningcorporatie dat naast verhuurmedewerkers ook bestaat uit opzichters, woonconsulenten, allround vakmannen, medewerkers (huur) administratie etc. Gezamenlijk hebben zij de verantwoordelijkheid om doelstellingen t.a.v. bijvoorbeeld de kwaliteit van woningen, leegstand en leefbaarheid in de wijk te realiseren.
Met andere woorden veelal multidisciplinaire teams met een duidelijke focus naar buiten, namelijk de klant. Hoe teams worden samengesteld hangt af van het type organisatie. Voorbeelden van mogelijke sorteercriteria zijn: markten, klanten/klantsoorten, type producten of diensten, regio etc. Bij de vorming is het belangrijk dat een team afgeronde producten of diensten levert, voldoende regelcapaciteit heeft (zowel in- als extern) om afgesproken resultaten te realiseren en dat de teamleden onderling van elkaar afhankelijk zijn. Met dergelijke teams kunnen resultaatafspraken worden gemaakt die een directe binding hebben met de producten of diensten van de organisatie; de klant dus. De afspraken die vervolgens met de individuele medewerkers worden gemaakt, hebben een duidelijke onderlinge samenhang, worden gemaakt binnen de juiste context en zijn direct gerelateerd aan de toegevoegde waarde voor de klant. Juist dat geeft betekenis aan het werk en vergroot de betrokkenheid. Omdat er een grote afhankelijkheid van de teamleden onderling is, creëer je ook nog eens een goede basis voor het geven van feedback.

Resultaatsturing werkt, maar richt je dan ook op teamprestaties en goed samengestelde teams. Dat is de basis om (op een duurzame manier) individuele resultaatafspraken te maken. Dan vergroot je de betrokkenheid van medewerkers op het werk, op elkaar en op de klant.

4 thoughts on “Bij resultaatsturing focussen we ons te veel op de individuele medewerkers!”

Pieter Stienstra 8 jaar ago

Het zal wel aan de koppensneller liggen, want gelukkig dekt de titel van dit artikel niet de boodschap. Hoewel de lezer wel veel tekst moet doornemen voordat de enige juiste conclusie wordt getrokken: sturing op resultaat van de organisatie als geheel werkt. Dat betekent dus dat resultaatsturing op teamniveau èn op medewerkerniveau werkt, mits die resultaten in onderlinge samenhang met de rest van de organisatie worden nagestreefd.
Afspraken over medewerkerresultaten kunnen alleen maar worden gemaakt als de beoogde resultaten van diens team plus die van de organisatie als geheel duidelijk zijn en de medewerkerresultaten daarvan afgeleid zijn.
Resultaatsturing is de laatste stap in de klassieke beheersketen: weten wat je wilt zijn en dus doen op strategisch, tactisch en operationeel niveau (Plan), dat gaan doen (Do), toetsen of je doet wat je je hebt voorgenomen (Check) en zo nodig je doen en laten aanpassen (Act). En dit elke dag, elke week, elke maand, elk jaar opnieuw. Op elk niveau in de organisatie. In een doorgaande soepele keten. Continu focussen en verbeteren.
Voor diegenen die denken dat dit star is: in de check fase (tenminste jaarlijks, maar in dynamische omgevingen zeker 2 keer per jaar) moeten altijd veranderende omstandigheden worden meegenomen en zo nodig doorvertaald in veranderingen binnen de organisatie, inclusief in de beoogde resultaten op elk niveau. En eens per vier jaar moet je natuurlijk als bedrijf (en als team daarbinnen) je missie, visie, strategie en tactiek ijken.
Als dit alles goed ingericht is ontstaat er een soepel proces dat alle bedrijfsonderdelen en de medewerkers daarbinnen voldoende focus geeft om richting het gezamenlijk doel te presteren èn waar nodig flexibel te zijn.
Waar dus prima resultaatsturing op alle niveau’s in past.

Sin Declerc 8 jaar ago

Met de conclusie ben ik het eens, met de titel wat minder.

Het probleem stelt zich in organisaties waar top down doelstellingen worden opgelegd zonder na te gaan bottom-up hoe zaken beter en efficiënter kunnen.

Teamdoelstellingen zijn een manier om dat te bereiken. Maar ook op individuele basis is resultaatssturing zinvol – mits het meer is is dan afpunten of de tussentijdse doelen gehaald zijn. Als het een statische meting is: groot gelijk, weg ermee! Maar als het een manier is om te focussen en niet te verdrinken in de 80% no-productiviteit, dan is resultaatssturing een prima manier.

Het is als een audit: als je dat als een afstrepen van een checklist ziet, dan kost het meer dan dat het opbrengt. Als je het als een manier ziet om te focussen en na te denken over waar je mee bezig bent, dan is het een heel zinvolle dag!

Ik gebruik het zelf als transversaal instrument om Maatschappelijk Ondernemen resultaatgericht te krijgen, en daar is het heel duidelijk: zonder het engagement op individueel niveau om doelen te gaan nastreven, komt er niets in huis van MVO als strategie. Maar dan moet je wel focussen op de weg en niet op de meter op dag 365.

Wie interesse heeft in de methodiek, kan het handboek impactrijk MVO gratis downloaden op http://www.uitrit4.be

Rita Verduin 8 jaar ago

Door de titel, waar ik het a priori al niet mee eens was, ben ik je blog gaan lezen. Met de uiteindelijke conclusie ben ik het eens. Organisatiedoelen, teamdoelen en individuele doelen vormen idealiter een samenhangend geheel en versterken elkaars sturende kracht.

Is je kop dan verkeerd? Nee, want ik ging lezen. En ook ja, want ik RT niet omdat ik niet wil worden geassocieerd met de boodschap uit de kop.

Tom Eekelder 8 jaar ago

Iedereen erg bedankt voor het lezen van dit blog, als ook voor de reacties hierop. Ik ben het met hen eens die de kop van het blog niet echt passend vonden. Deze dekt inderdaad niet echt de lading en wellicht was het ook beter geweest een posotievere insteek voor de kop te kiezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *