Leiders: C’est le ton qui fait la musique en … je woordkeuze doet er ook nog toe!

Leo spreekt met trots over de transformatie die hij heeft doorgemaakt. Slechts enkele jaren geleden was hij, zoals hij dat zelf uitdrukt, een manager die van hot naar her rende en steeds halfslachtige pogingen deed om ‘de poppetjes aan te sturen’. De poppetjes wisten dat zij poppetjes genoemd werden. Dat stak. Bovendien stak het nog meer dat Leo zijn gezicht nooit liet zien in de productiehal behalve als het MT ontevreden was over de KPI’s. Of als een MT-lid uit de verte had waargenomen dat de poppetjes ‘even’ buiten aan het roken waren. Dan daalde een pissige mail af in de lagen van de hiërarchie net zolang tot deze de werkvloer bijna had bereikt  en Leo in hoogsteigen persoon zijn ‘poppetjes’ aansprak op lanterfanten. Op diezelfde werkvloer werd overigens maar één ding gezegd:“Waarom wordt ons niets gevraagd door zo’n MT-er? Zijn we te min? Als het te druk is, dan laten we dat roken heus wel achterwege! Hun gebed werd plots verhoord met de komst van een nieuwe topman, Martin, die het klappen van de zweep elders had geleerd. De eerste twee weken werkte Martin zich in op de werkvloer; in de productie. Hij liep rond in een overal en schoenen met een stalen neus. Hij waakte ervoor in de weg te lopen en als hij geen praatje kon maken, dan pakte hij de bezem of de poetslap; stelde zich dienstbaar op. Dit verhaal ging als een lopend vuurtje rond. En wat andere MT-leden en managers onderschatten, was dat Martin een schat van informatie verzamelde over wat er werkelijk speelde aan de basis. Ze namen het hem kwalijk dat hij de afdelingen marketing, inkoop, verkoop en financiën links liet liggen in de eerste weken. Dat hij thuis gedisciplineerd rapportages doornam, ontging hen. Martin ontging weinig.

Martin had carte blanche gekregen van de CEO’s die verontrust waren, omdat de cijfers achteruit waren gehold. Enkele koppen rolden; overigens alleen in het door Martin aangestuurde MT. Binnen korte tijd lukte het om geschikte plaatsvervangers te werven. Bij de werving en selectie had hij een assessmentbureau gevraagd te onderzoeken in hoeverre de sollicitanten voldeden aan de uitgangspunten van dienend leiderschap.

Martin introduceerde tijdens workshops, die hij grotendeels zelf leidde, de principes van servant leadership. “Een diendend leider dient in de eerste plaats en neemt zijn verantwoordelijkheid door bewust mee te werken aan het welzijn in de wereld. Hij werkt actief mee om bij te dragen aan het welzijn van medewerkers en de werkomgeving. Hij onderzoekt wat zijn mensen nodig hebben en vraagt zichzelf af hoe hij kan meewerken aan oplossingen. Hij vraagt zich af hoe hij persoonlijke ontwikkeling kan promoten. Zijn belangrijkste focus is het menselijk kapitaal, omdat alleen zij in staat zijn om doelen te bereiken en aan een set van verwachtingen te voldoen.”

Leo, die er eerst aan moest wennen dat er minder vergaderd werd, is nu dagelijks op de werkvloer te vinden. Hij denkt anders en is meer ontspannen ondanks het feit dat hij nog steeds meer dan 40 uur per week draait. Hij kent zijn mensen nu bij de voornaam en overlegt met hen. In zijn kamer hangt een zelfbedachte spreuk: “Wanneer medewerkers je vertrouwen, weten klanten dat ze op je kunnen bouwen.”

Prachtig sprookje over duurzaam hr – toch?

2 thoughts on “Leiders: C’est le ton qui fait la musique en … je woordkeuze doet er ook nog toe!”

Paola Pisu 10 jaar ago

Reactie via LinkedIn

Ik heb de taal in het bedrijfsleven nooit begrepen, Aansturen, poppetjes, acteren. Alleen een auto kun je aansturen, met mensen ligt dat wel anders. 97% van de mensheid heeft niet eens de regie over eigen leven. Maar 3% reageert niet maar creëert. De echte leider kent zichzelf, is gelijk en handelt van binnenuit. Zoals Nelson Mandela zegt:’De echte leiders lopen achteraan en sturen een paar slimme bliksems voorop’. Als je nog niet zo’n leider bent, ontwikkel je dan want anders zal het je afgedwongen worden. Macht over anderen uitoefenen heeft zijn langste tijd gehad.

Posted by Annette Wessels

Martijn Meulenbeek 9 jaar ago

Veel organisaties zijn in mijn beleving inderdaad ‘overmanaged & undeled’. Daar waar medewerkers functionarissen worden veliest de organisatie zijn ziel. Zelf kreeg ik ooit een SMS-je met de weinig verheffende aanhef ‘Beste Direct Report’ (later begreep ik van een collega dat dit nog niet zo verkeerd was, want ik zou daarmee tot een specifieke groep van ‘hogere’ managers behoren……). Later toen ik een keer de lift in wilde stappen en ik naar de directie wilde, hoe stereotype op de hoogste etage in de hoek, was de cynische reactie van mijn liftgenoot toen ik zei dat ik naar de 5e etage wilde; ‘Oh, dus dichtbij het onweer’.

De zogenaamde prestatiegerichte culturen met als waarden kwaliteit, marktgerichtheid. kostenbewustzijn en flexibiliteit kenmerkt zich door medewerkers met een grote betrokkenheid van de mensen met deze waarden. Veel medewerkers zijn echter betrokken bij hele andere waarden zoals: veiligheid, collegialiteit, carrieremogelijkheden of solidariteit. Dat zijn waarden die in het huidige managementjargon maar zelden voorkomen. Ze staan op gespannen voet met de waarden van de zgn. prestatiegerichte cultuur. Zoals René ten Bos e.a. aangeven ontstaat daardoor een soort uitwendige betrokkenheid (‘alienative commitment’). Bij deze vorm van betrokkenheid gaan medewerkers mee met de veranderingen omdat ze het gevoel hebben niet anders te kunnen, niet omdat ze het ermee eens zijn.

Met de huidige generatie hoog opgeleide professionals (vaak beter opgeleid dan de zittende elite) werkt dat ‘aansturen’ steeds minder goed, in ieder geval niet bij de mensen die als ‘regeldoorbrekend/ non conformatief’ te boek staan.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *