Jonge talenten zijn straks schaars, maar hard nodig om de machine van BV Nederland weer op volle toeren te laten draaien. In tijden van crisis zie je dat veel jongeren meer en langer studeren. Probleem is alleen dat het onderwijs niet langer de kennis weet te bieden waar jonge talenten behoefte aan hebben. Dit hebben ze wel nodig om voorbereid de arbeidsmarkt te betreden en daar hun steen bij te dragen.Tel daar het dure leven bij op, want ook voor studenten is het leven al duur genoeg. Denk aan alle studiekosten en de lening voor de studiebeurs die later moet worden terugbetaald. We zien dat het helemaal de goede kant opgaat met onze kenniseconomie. Jonge talenten komen straks de schoolbanken uit met leningen waar ze in de VS jaloers op zouden kunnen worden (overdrijven is ook een vak). Werken is dan ook voor veel studenten eerder een noodzaak dan een hobby. En ik vrees dat werken een steeds groter deel van de studietijd in beslag gaat nemen.
Punt is dat we in de discussie vergeten dat jongeren straks de ellende moeten betalen van de crisis. Dat zij de verzorgingsstaat in stand moeten houden met minder mensen dan waarmee dat nu gebeurt. En dat zij maar moeten afwachten of het begrip pensioen over 40 jaar nog wel bestaat. Jonge mensen hebben dus meer geld nodig gedurende hun loopbaan om er een redelijke levensstandaard op na te kunnen houden en alle kosten te betalen.
Oudere medewerkers verdienen naarmate ze ouder worden meer. Bedrijven vinden oudere medewerkers duur en hebben een bepaald beeld bij oudere medewerkers. Ze verwachten bij een verouderend personeelsbestand hogere arbeidskosten, maar niet de daarbijbehorende hogere arbeidsproductiviteit. Terwijl oudere werknemers een hoog salaris eigenlijk veel minder hard nodig hebben. Niet onaardig bedoeld, maar volgens mij wel een feit. Immers de kinderen zijn de deur uit, de hypotheek is voor een groot deel afgelost en de kosten voor levensonderhoud gaan aanzienlijk omlaag. Jonge mensen hebben in bepaalde fasen juist te maken met meer kosten zoals voor de kinderen, de studies, hypotheek, belastingen, premies, etc. Door oudere medewerkers minder te laten verdienen en jonge mensen meer, verdelen we alle lasten en lusten eerlijk.
Dit heeft als voordeel dat oudere medewerkers voor bedrijven ook aantrekkelijker worden om aan te nemen, mits de overheid uiteraard meehelpt met bepaalde ontziemaatregelen voor werkgevers. Daarmee wordt ook de mobiliteit vergroot op de arbeidsmarkt. Misschien een kwestie van anders naar functies en loonprofielen kijken. Binnenkort meer over dit duurzame voorstel.
Karim Akhlal - Founder Global Talents
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ouderen zonder opleiding komen minder snel aan de slag, maar niet omdat ze een hoger loon moeten ontvangen volgens de wet ,de minimum loon is immers gewoon gelijk. Van ouderen heerst de verwachting dat zij minder productief zijn, geheel begrijpelijk.
Er zijn de laatste maanden erg veel publicaties verschenen over HRM-beleid in relatie tot een aantal zaken:
▪ Vanwege werken2.0 (zie bijvoorbeeld www.ambtenaar20.nl) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output in plaats van op hun throughput, Van2005 tot 2008 heb ik voor een aantal business units van Bouwfonds de functiebeschrijvingen hierop aangepast, maar dat is wat mij betreft nog maar het begin. Van 2.0 hadden we toen nog nooit gehoord.
▪ Vanwege de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950,
▪ Vanwege het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning,
maar ik heb nog maar weinig bedrijven gezien, dat daar nu actueel op inspelen en hun beleid daarop aanpassen.
Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust P&O-beleid en dan natuurlijk de samenhang daartussen.
Veel belangrijker is echter dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt. In Personeelbeleid van mei stond een aardig artikel over dit onderwerp, dat ik hieronder integraal opneem.
Over de nieuwe vormen van beloning ben ik in gesprek met:
1. Jos Jansen, werkzaam als econoom bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en schrijver van de nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’, die minister Donner in december 20009 naar de Tweede Kamer heeft gezonden. De nota gaat over het feit dat 50-plussers in verhouding tot jongeren te veel verdienen, waardoor zij – als ze werkloos worden - moeilijker aan een baan kunnen komen. In de meeste ons omringende landen is dat verschil veel kleiner. Een ander punt dat Donner aansnijdt is dat medewerkers in het ‘spitsuur van het leven’ graag meer zouden willen verdienen ten koste van dat hogere salaris later.
In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners te Rotterdam heb ik (zeer grofmazig) een tweetal ideeën uitgewerkt hoe deze problematiek aangepakt zou kunnen worden en we hebben daarover van gedachten gewisseld met Jos Jansen en een aantal collega’s, die geïnteresseerd zijn in het onderwerp.
De nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ is op internet te vinden op het volgende adres: http://docs.minszw.nl/pdf/35/2009/35_2009_3_13675.pdf.
2. Studentalent. Zij hebben onderzoek gedaan, workshops georganiseerd en een boekje geschreven over de wensen van de nieuwe generatie m.b.t. de arbeidsmarkt, belonen, ontplooiing etc. Studentalent noemt hen De Nieuwe Lichting. Onderstaand een gedeelte uit hun onderzoek:
De Nieuwe Lichting heeft een aantal eigenschappen die hen volgens Studentalent onderscheidt van andere generaties:
▪ Een eigen levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen;
▪ Is gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen, multi-tasken en bewegen in een wereld vol mogelijkheden;
▪ Is beter in het verzamelen van kennis en informatie en is anders in het verwerken ervan;
▪ Is geïnteresseerd in uitdagende projecten en functies, maar ook snel weg als het minder boeiend wordt;
▪ Wordt ervaren als grillig en lastig te binden en is dus voor het bedrijfsleven een uitdaging.
De vraag is dus hoe bestaande organisaties met hen om moeten gaan. Het is een feit is dat deze groep de komende jaren instroomt op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen opnieuw moeten vechten om hoogopgeleide starters te werven en te binden. Zeker als daarbij betrokken wordt dat de komende jaren ca. 1 miljoen arbeidskrachten uitstromen (de na-oorlogse babyboomgeneratie, geboren tussen 1945 en 1955).
Studentalent gelooft in het Darwinnprincipe: 'survival of the fittest'. Vitale en energieke organisaties maken gebruik van de natuurrlijke vernieuwingsdrang van jonge mensen. Ze waarderen en steunen deze. De impulsen die dit oplevert geeft een organisatie overlevingskansen. En ook: voorsprong op concurrenten die dit niet doen.
Het devies van Studentalent: omarm De nieuwe lichting! Leer met hen te werken en communiceren om jezelf te verbeteren. Zeker in het licht van de vergrijzing is de organisatie die dit het beste doet de 'fittest'.
De boodschap van Studentalent is: koester De nieuwe lichting en geef ze ruimte. Jongeren zijn noodzakelijk om organisatieculturen een vitale impuls te geven. De zittende generatie X heeft veel moeite moeten doen om invloed te krijgen, dat patroon kan zich makkelijk herhalen. Zij moesten zich toen aanpassen en vinden dat de jongeren van nu dat ook moeten doen. Een dubbel negatief effect. Jonge mensen leren zich aanpassen in plaats van te vernieuwen, maar vernieuwing is juist nodig om te overleven.
Tegelijkertijd heeft de nieuwe generatie de vakkennis van senior medewerkers nodig om innovaties te realiseren. De verbinding tussen beide groepen vormt de optimale motor voor vernieuwing en innovatie, en ook voor het voortbestaan van organisaties. Zie ook hun website www.denieuwelichting.nl.
3. Sectie Young Professionals van de NVP, die een aantal bijeenkomsten heeft georganiseerd rond het thema generatiemanagement. Binnenkort wordt een afrondend symposium georganiseerd, waarin de vertaalslag naar de praktijk wordt gemaakt vanuit de reeks van 4 bijeenkomsten waarbij steeds vanuit het perspectief van de generatie Y naar andere generaties is gekeken. Alle generaties die nu actief zijn op de arbeidsmarkt zijn aan bod gekomen; van Y tot de Pragmaten, tot X en Protest.
Op woensdag 16 juni aanstaande worden alle resultaten gebundeld en gekoppeld aan het effectief inzetten van de overeenkomsten en verschillen tussen generaties op de werkvloer. Door middel van het vertonen van de filmpjes die zijn gemaakt tijdens de bijeenkomsten, kan er worden gereflecteerd op de generatiespecifieke ervaringen. Hierdoor wordt het mogelijk om door een andere bril naar verschillende generaties te kijken en daadwerkelijk met elkaar in dialoog te gaan over een ultieme samenwerking die waarde toevoegt voor organisatie en individu.
4. Pieter Klein, die een nieuw instrument heeft ontwikkeld om de passie van medewerkers in beeld te krijgen. De Passieloper® wordt als instrument gebruikt om de visie van de organisatie en de passie van de medewerker helder te maken.
De Passieloper is gebaseerd op een model van G. Bateson en R. Dilts.
Bateson is de grondlegger van het model van de neurologische niveaus. Een model dat inzicht geeft in de redenen van functioneren. Het model bestaat uit een zevental niveaus: Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Waarden en Overtuigingen, Identiteit, Passie en Visie.
Het is enerzijds een analysemodel om een compleet en indringend beeld te verkrijgen van een medewerker, team, afdeling of organisatie. Vervolgens wordt het voor het organiseren van de werkzaamheden gebruikt.
De vraag is wat het werken volgens het model van de Passieloper voor gevolgen heeft voor functies, taakafbakening, beoordeling en beloning, zeker in combinatie met de eisen/wensen van de nieuwe generatie.
Gevolgen voor het management
Een en ander heeft grote gevolgen voor het management van organisaties en de wijze waarop zij hun talentmanagement moeten aanpassen. Twijnstra Gudde heeft daarover op 08-01-2009 reeds een notitie geschreven. Onderstaand een paar citaten hieruit:
“Talentmanagement is een veel gebruikte term vandaag de dag. Een kleine greep uit de literatuur toont aan dat het vraagstuk rondom het binnenhalen, benutten en behouden van talent een van de meest zware beproevingen wordt voor organisaties in het komende decennium. De vraag naar jong talent groeit exponentieel, net zoals het aantal traineeships, high potential programma’s en talenttrajecten. Toch lijken organisaties nog niet het juiste antwoord op deze problematiek te hebben geformuleerd. Organisaties geven gemiddeld
€ 20.000,-- per trainee, per jaar uit in een traineeship (exclusief salaris, wervingskosten
en HR formatie). Aan de andere kant toont recent onderzoek aan dat 90% van de hoog opgeleide starters in Nederland binnen twee jaar de eerste werkgever verlaat. Organisaties erkennen de noodzaak en de urgentie van het talentvraagstuk dan ook volledig. Jammer genoeg moet geconstateerd worden dat de onderbouwing van deze noodzaak hier veelal ophoudt en men niet kan specificeren wat de ‘juiste mensen’ zijn en hoe zij op een ‘specifieke manier’ kunnen bijdragen aan het ‘succes’ van de organisatie.
………..
Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten als paddenstoelen uit de grond. Na een tijdelijke stop op dergelijke programma’s door de recessie, is de ‘war on talent’ nu heviger losgebarsten dan ooit tevoren. De strijd om toptalenten verschuift zelfs van de arbeidsmarkt naar de hogere- of zelfs middelbare scholen; bedrijven stapelen lokkertje op lokkertje om de concurrentie voor te blijven en tijd noch geld wordt gespaard om het meest
‘fancy’ programma op te tuigen. Maar biedt een ‘fancy’ programma wel garantie voor succes? En bindt je daarmee het juiste talent aan je?
………..
Medewerkers worden een steeds belangrijkere asset bij het realiseren van de strategische business doelstellingen van een organisatie (zgn. Human Capital). Een van de grootste en meest complexe uitdagingen voor organisaties in de komende tien jaar is dan ook het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen in de organisatie. Het credo is dan ook: nu vast investeren in de medewerkers van de toekomst. So far de algemene gedachtegang op basis waarvan organisaties jong talentmanagement als een kritische succesfactor beschouwen om in de toekomst levensvatbaar en succesvol te blijven. Echter,
een pragmatische doorvertaling van de strategische businessdoelstellingen naar de invulling van jong talentmanagement ontbreekt veelal. Hierdoor heeft men weinig zicht op wat men met jong talentmanagement wil bereiken (doelstellingen), welke talenten men daarvoor nodig heeft en hoe deze talenten gevonden, ontwikkeld en behouden kunnen blijven voor de organisatie.”
Het hele artikel is te vinden op: http://www.twynstragudde.nl/PDF/Artikelen/Jongtalentmanagement.pdf
Tenslotte
Als gevolg van het bovenstaande zullen producten en diensten ontwikkeld en/of aangepast moeten worden Managers zullen zich hiervan bewust moeten worden en hun managementstijl hierop aan moeten passen. Ik zal daar graag een bijdrage aan leveren.
Ik kom dan ook graag in gesprek met bedrijven, die dit een interessant onderwerp vinden en daarover met mij van gedachten willen wisselen en zodoende tot aangepast beleid en instumentarium kunnen komen.
Reacties en uitnodigingen voor een gesprek zijn meer dan welkom.
Rheden, mei 2010
Jan de Bes
jandebes@rhebes.nl