Medewerkers durven niet vrijuit te praten… daarom houd ik mij, als baas zijnde, maar afzijdig.

Jij als bestuurder, als manager organiseert een werkconferentie. Op een co-creatieve manier, want je begrijpt dat het ‘samen’ moet. De tijd is voorbij dat je top-down de ambitie voor je organisatie kunt vaststellen of een vraagstuk kunt oplossen. Dus je nodigt organisatie-breed en van boven naar beneden medewerkers uit. Om het plaatje compleet te krijgen nodig je ook criticasters en mensen van buiten je organisatie uit. Zo weet je zeker dat het een gedragen uitkomst wordt en geen feestje van gelijkgestemden.

Maar dan slaat de twijfel toe… Gaat iedereen wel vrijuit durven spreken in jouw aanwezigheid? Wordt het echte verhaal wel verteld met ‘de baas’ in de buurt?

Misschien beslis je op zo’n moment niet zelf te participeren aan de conferentie, met de goede intentie dat iedereen vrij en onbelemmerd deel kan nemen. Deze goede bedoeling haalt je hele opzet echter helemaal onderuit … en wel om de volgende redenen.

Ten eerste bevestig je zo dat het met jou in de zaal een onveilige setting zou worden. Als niet iedereen het makkelijk vindt om vrijuit te praten en je wil dit niet in stand houden, doe dan juist wel mee. Medewerkers krijgen dan de kans te ervaren of te leren dat praten waar ‘de baas’ bij is niet gevaarlijk hoeft te wezen. Dit vraagt natuurlijk wel een bepaalde opstelling van jou. Stel je zelf niet op als dé expert, maar als ‘de expert onder de experts’ en creëer een context waarin medewerkers de gelegenheid krijgen zich veilig te voelen. Bijvoorbeeld door de nadruk te leggen op de dialoog in plaats van het debat, door te benadrukken dat iedereen nodig is en dat verschillen van mening en inzichten erbij horen. Leidt de conferentie niet zelf, maar laat dit doen door iemand die geen belang heeft bij het vraagstuk. Maak duidelijk dat het resultaat, dat wat je samen maakt, leidend is en zeg niet dat je ‘het meeneemt in je besluit’.

De tweede reden waarom je beter niet afzijdig blijft van de conferentie is ‘het bindende karakter’ ervan. Hoe ga je na zo’n werkatelier of werkconferentie verder; wat is de status van het resultaat? Deze werkvormen leveren enorm veel energie op bij alle deelnemers. Men is gezamenlijk tot oplossingsrichtingen gekomen waarmee men zich verbonden voelt en waarin men gelooft. Deelnemers willen tijd vrijmaken om ‘dat wat van hen is’ ook tot uitvoer te brengen. Stel dat je je afzijdig hebt gehouden van de conferentie en het resultaat vol trots aan je wordt gepresenteerd. Dan kan het zijn dat je toch anders beslist. Hiervoor kun je zelfs heel goede redenen hebben. Redenen waarvan de deelnemers echter geen kennis hebben kunnen nemen. Bovendien heb jij ook niet kunnen proeven en beleven wat er speelt in de organisatie. De kans is dus groot dat je niet volledig achter de oplossing(en) staat en anders beslist. Dan heb je dus wel de poppetjes aan het dansen! Het zal je enorm veel overtuigingskracht, tijd en energie kosten om betrokkenen te overtuigen waarom jouw besluit toch echt beter is. Maar, dat niet alleen. De afstand tussen jou en de medewerkers is groter geworden. Medewerkers zien hun energie verloren gaan en haken af: “Als zij het toch beter denken te weten…” De conferentie heeft geleid tot … niets of ten hoogste een hoop ergernis en frustratie bij alle betrokkenen.

Co-creatieve conferenties zijn juist zo krachtig, omdat je met alle belanghebbenden samenwerkt aan gedragen oplossingen. Het verkrijgen van een compleet beeld van de werkelijkheid waarvan die van het management er één is. Door niet deel te nemen ontneem je belanghebbenden de mogelijkheid kennis te nemen van alle gezichtspunten en opvattingen. Bovendien geef je je zelf niet de kans om in de dynamiek van de conferentie je eigen opvatting te verrijken. Wij zien dat medewerkers, die wellicht aanvankelijk nog wat aarzelend zijn in hun uitingen, daar steeds vrijer in worden naarmate zij meer aan bijeenkomsten met ‘bazen’ deelnemen. Managers horen ook dingen, waar ze daarvoor nog nooit kennis van hebben genomen. De crux is een juiste omgeving met de juiste opstelling van ‘de bazen’.

1 thought on “Medewerkers durven niet vrijuit te praten… daarom houd ik mij, als baas zijnde, maar afzijdig.”

Joop Remmé 3 jaar ago

Met het bovenstaande ben ik het eens. Eigenlijk is het een oude wijsheid. Het staat namelijk al in de Regel van de heilige Benedictus: “als er een kwestie is die alle monniken aangaat, dan moeten zij die kwestie gezamenlijk bespreken en daarbij moet de jongste het eerst het woord voeren en daarna de op een na jongste”.
Benedictus had al door dat als de abt het eerste zou hebben gesproken, de jongste monnik geneigd zou zijn zich daarbij aan te sluiten, in plaats van met zijn eigen gedachten en suggesties te komen.Dat is geen kruiperigheid of anderszins slecht bedoeld. Die jonge monnik heeft gewoon groot respect voor die wijze oude abt. Dan gaat hij al snel denken dat zijn eigen gedachte misschien niet zo waardevol is. Immers, de abt zei net wat anders.Terwijl die abt waarschijnlijk niet anders wil dan die jonge monnik stimuleren.
Binnen moderne organisaties is het niet veel anders.Ik heb eens een training gegeven aan professionals in een ziekenhuis (artsen, verpleegkundigen, managers. Voor die training had ik met opzet een lokatie buiten het ziekenhuis gekozen. Onverwacht kwam halverwege de training de geneesheer-directeur er bij. Dat bedoelde de man goed. Hij was belangstellend en wilde zijn mensen stimuleren. Echter, het effect was dat men nauwelijks nog wat durfde te zeggen.Niet dat men bang voor die man was, maar je zag ze denken: “als ik per ongelijk iets doms zeg, dan verliest hij zijn respect voor mij”.
In reactie op het bovenstaande: soms is het waardevol om “de baas” er bij te hebben en soms heeft dat een onbedoeld negatief effect.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *