Wij- zij gedrag tussen afdelingen zichtbaar? Wat ontbreekt er dan in de structuur?

In één bedrijf werken drie afdelingen elk aan verschillende projecten al dan niet voor dezelfde klanten. Tot voor kort boerde het bedrijf goed en iedereen, in casu klant, medewerker en management, was tevreden. Meer en meer echter stelt de klant projecten voor waarbij samenwerking tussen afdelingen noodzakelijk is. Dergelijke toenemende eisen van de klant zijn herkenbaar voor veel organisaties.
Het tot nu toe succesvolle bedrijf begint echter te merken dat projecten steeds vaker te laat worden opgeleverd, dat de kosten toenemen en dat er strijd groeit tussen de afdelingen over het toekennen van meerkosten van projecten. Dit geldt met name voor die projecten waarin de afdelingen nauw met elkaar moeten samenwerken. Ook de stress bij de medewerkers neemt toe, wat zich uit in een stijgend verloop en ziekteverzuim.
Het management maakt zich zorgen over de toekomst. Te late oplevering van projecten levert een slecht imago op, de extra kosten kunnen intern niet meer worden opgevangen en kunnen zeker niet (meer) bij de klant in rekening worden gebracht. Bovendien heeft het toenemend verloop en ziekteverzuim ook invloed op de stijging van de kosten. Nieuwe medewerkers moeten opnieuw worden opgeleid en verzuimende medewerkers moeten worden vervangen door tijdelijk personeel. Samen met HR heeft het management bedacht dat het verstandig zou zijn medewerkers een cursus projectmanagement aan te bieden, zodat medewerkers voldoende kennis hebben van hoe projecten goed gepland en georganiseerd kunnen worden. Daarbij is ook veel aandacht voor (in- en externe) klantgerichtheid.

Elke medewerker van elke afdeling zou dus, na de cursus, competenter moeten zijn in het managen van complexe projecten in samenwerking met competentere medewerkers van de andere afdelingen. Maar kan al deze competentie wel op tegen zoveel complexiteit? Richten we ons niet te veel en te eenzijdig op de competenties van medewerkers? Zou de oorzaak niet kunnen liggen bij de structuur? Zeker als er problemen zijn in de samenwerking tussen afdelingen (wij-zij), vind ik het zinvol om juist naar die structuur te kijken. Een handig tool is het in kaart brengen van samenwerkingsrelaties tussen medewerkers en afdelingen om een product of dienst te realiseren. Wie hebben er met wie contact en hoe lopen deze contacten? Zijn dit contacten binnen één afdeling of lopen deze contacten via of over verschillende afdelingen? Wat zijn de onderlinge afhankelijkheden? Contacten over verschillende afdelingen betekenen vaak meer afstemming en coördinatie. Meer afstemming is meer informatieverlies, meer controle om het verlies te beperken, minder flexibiliteit, meer frustratie en minder mogelijkheden voor medewerkers om de problemen zelf op te lossen omdat ze het volledige proces niet kunnen overzien of beïnvloeden. De essentie van de problematiek is dat niet de klantvraag of het type klantvragen centraal staan in de wijze waarop de organisatie is vormgegeven maar veelal interne, vaak functionele afwegingen.

Structureer volgens de klantvraag en afstemming en coördinatie worden eenvoudiger, medewerkers kunnen het overzicht beter bewaren en er kruipt minder tijd en geld in afstemming. Het kenmerk van organisaties is namelijk dat het werk wordt verdeeld (arbeidsdeling) en er dus samengewerkt dient te worden om producten of diensten aan klanten te kunnen leveren (de output van de organisatie). Naarmate processen door arbeidsdeling meer zijn opgesplitst, neemt de noodzaak tot onderlinge afstemming tussen medewerkers toe, alsook de complexiteit hiervan. Organisaties kunnen we dus zien als sociale interactienetwerken waarin samenwerking tussen mensen, afdelingen de essentie is. De essentie van een duurzame arbeidsorganisatie is dat bij arbeidsdeling medewerkers zoveel mogelijk binding houden met de klantvraag (betrokkenheid, zin- en betekenisvol werk), zelf invloed kunnen uitoefenen op o.a. de voortgang en kwaliteit (regelcapaciteit) en dat er nagedacht is over teamvorming (samenwerken aan gezamenlijke opdracht, product of dienst).

Terug naar het voorbeeld stel ik voor om, naast het vergroten van de competenties, de structuur vanuit de klantvraag / het type projecten te beoordelen om daarmee ook de structurele oorzaken van de problemen op te lossen en de onderlinge samenwerking te verbeteren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *