De tragiek van aangeleerde hulpeloosheid; medewerkers zouden niet kunnen meepraten!

Jaarlijks neem ik de tijd om met een aantal relaties van mij bij te praten. Dit keer had ik gekozen voor het thema: “fuseren door co-creëren”. Ik ben nl. bij heel wat fusies betrokken geweest, van het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden, het organisatie-ontwerp tot de plaatsing van medewerkers. Wat mij opvalt is dat veel net gefuseerde organisaties al na 2 of 3 jaar weer een reorganisatie aankondigen. Oorzaak? Het blijkt lastig te zijn de interne bedrijfsvoering op orde te krijgen. Vreemd, want directies en management besparen tijd, geld noch moeite om alles (cultuur, leiderschap, systemen, visie, strategie en dergelijke) in mooie documenten en plaatjes vast te leggen. Vrijwel alles wordt echter top-down gedaan en daar wringt volgens mij de schoen. Wanneer je het fusieproces nou eens niet vóór medewerkers regelt maar juist mét hen vormgeeft, voorkom je volgens mij heel wat problemen in de post-fusiefase. Dit kan door met alle betrokkenen een collectieve ambitie en een daarop afgestemde werkcontext (werkverdeling, cultuur, leiderschapsstijl) te ontwikkelen. Het proces zal sneller verlopen, er zal veel meer draagvlak zijn en iedereen zal zich eigenaar voelen van die nieuwe organisatie. Bijgevolg zullen problemen in de bedrijfsvoering ook veel sneller worden ervaren als een eigen probleem en zal men veel sneller geneigd zijn zelf oplossingen te zoeken, dan ze over de schutting van het management te gooien. Dit laatste gebeurt nu vaak vanuit het idee: jij hebt het bedacht, het werkt niet dus los het nu ook maar op.

Bij de aankondiging van het thema was het enthousiasme groot. Dus ik was hoopvol gestemd dat men mijn visie deelde. Maar niets bleek minder waar. Vrij veel bestuurders/managers gaven aan dat zij het bottum-up idee, het samen met alle betrokkenen vormgeven van het fusieproces, onderschreven maar gaven tegelijkertijd ook aan dat dit niet zou werken voor hun eigen organisatie. Hoezo vroeg ik. Nou heel simpel; dat kunnen onze medewerkers niet, ze zijn niet in staat om over alle thema’s met een bepaald abstractie niveau mee te praten. Ze denken veel te veel aan hun eigen belang, nemen of kennen hun verantwoordelijkheid niet, hebben de kennis niet of zijn eigenlijk helemaal niet geïnteresseerd in dit soort zaken. Uit de antwoorden die ik kreeg kwam een negatief beeld over de gemiddelde werknemer bovendrijven. Dit verbaast me. Zeker in een tijd waarin moderne en juist ook succesvolle organisaties proberen te werken vanuit vertrouwen.

Maar is mijn verbazing terecht? Hebben al deze bestuurders/managers gelijk? Kennen deze bestuurders/managers de talenten van hun medewerkers niet? Wellicht wel, er zal vast en zeker een grond van waarheid zitten in hun beeld van de werknemer die het liever overlaat aan het management in plaats van zelf de, soms moeilijke, touwtjes in handen te nemen. Maar hoe kan dit nou? Misschien kan het Seligmans-concept een antwoord bieden. Decennia lang en ook nu nog is er een scherpe scheiding tussen denken en doen. Het management en haar stafafdelingen werken hard aan beleid (HR, Communicatie, Kwaliteit) resulterend in allerlei protocollen, werkwijzen en processen. De medewerkers, werkende in het primaire proces (daar waar het geld verdiend wordt) dienen het uit te voeren. Er wordt veel tijd en energie gestoken in het trainen, begeleiden en coachen om de medewerkers in de pas te laten lopen, want dat is het bekende recept tot succes. Niets is minder waar natuurlijk. In de eerste plaats omdat nooit iedereen precies doet wat er wordt voorgeschreven en ten tweede is de omgeving dynamisch en onvoorspelbaar geworden. Juist in het primaire proces worden creativiteit en improvisatievermogen verwacht om snel op veranderingen te reageren. Maar we leren creativiteit en improviseren juist af als we die scherpe scheiding tussen denken en doen in stand houden en we zouden alle denkkracht in de organisatie juist moeten bundelen en verbinden. Stel je eens voor als we al die kilo’s hersenen in de met elkaar zouden verbinden. Met 100 mensen heb je toch al snel zo’n 130 kilo denkkracht.

De scheiding van denken en doen resulteert in aangeleerde hulpeloosheid; medewerkers die afwachten tot het management en al die staf afdelingen de oplossing voor hun problemen hebben uitgedacht of denken ook dit zal wel weer overwaaien, gewoon niets doen. Medewerkers die wellicht wel verantwoordelijkheid willen nemen maar hiervoor niet in de gelegenheid worden gesteld. Medewerkers die door een scherpe functieafbakening en afdelingsscheidingen het geheel niet kunnen overzien en bijgevolg het ook lastig vinden om over het geheel mee te praten of zich verantwoordelijk te voelen voor het geheel.

De vraag is wie doorbreekt die cirkel? De passief gemaakte medewerker of de bestuurders en het management die momenteel een heleboel denkkracht in de organisatie misloopt.

1 thought on “De tragiek van aangeleerde hulpeloosheid; medewerkers zouden niet kunnen meepraten!”

Chris Jongema 5 jaar ago

Mooi stuk over een groot probleem in onze samenleving: hoe krijgt én benut de werkvloer meer vrije ruimte om het werk goed uit te kunnen oefenen? Naast allerlei interessante inzichten, mis ik de emotionele component: kunnen mensen niet ook gewoon bang zijn om te veranderen? Daarnaast betwijfel ik of in een organisatie álle medewerkers altijd mak, hulpeloos enz zijn: er zullen ongetwijfeld mensen zijn die wél in beweging komen. Moet een management niet juist op zoek naar mensen die het wel zaken durven aan te kaarten en feedback (ook naar boven) te geven en deze mensen steunen? En als dit management dit niet doet… is er bij het management misschien niet sprake van angst, oftewel: aangeleerde hulpeloosheid? Het lijkt mij dat het management verantwoordelijk is voor het initiatief om tot gedragsverandering te komen: staat het kunnen werken met feedback en co-creatie bijvoorbeeld al in de functie-omschrijving van nieuwe vacatures?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *