De inspirerende leider moet bijdragen aan Talent Management; is deze verwachting realistisch?

Mensen die een baan zoeken schijnen, of het nu hun allereerste of last-stop-before-the top-baan is, bezorgd te zijn of ze wel kansen krijgen om te leren en zich te ontwikkelen. Tenminste, degenen die een strategie uitgekiend hebben. Daar hebben ze ook alle belang bij om ervoor te zorgen dat ze een een lange en duurzame carriere hebben. Dit betekent voor organisaties dat het belangrijker is dan ooit om gekwalificeerde managers in huis te hebben. Het gaat er daarbij niet om dat medewerkers niet zouden functioneren zonder de manager! De manager heeft een hoe langer hoe vitalere rol in talent management. De baan voor het leven is verdwenen. Deze functioneerde als de lijn tussen de organisatie en de medewerker. Daarvoor in de plaats vind je relatief korte dienstverbanden. Daardoor kunnen onder andere allerlei beoordelings-, en competentiesystemen het raam uit. In plaats daarvan wordt en is de werkrelatie tussen de manager en de medewerker bepalend; het is de hoeksteen voor leren, ontwikkelen en het halen van duurzame resultaten (win-win).

Goede managers trekken (nieuwe) medewerkers aan; ze hebben een grote invloed op de performance, de betrokkenheid en het behouden van medewerkers. Ze hebben een sleutelrol in de bijdragen van de resultaten van hun mensen. Managers die dit allemaal niet zo in de vingers hebben, of erger, kosten organisaties enorm veel geld. Denk daarbij aan gemiste kansen op het gebied van maximalisatie van bijdragen, ideeën voor verbetering, innovatie, W&S-procedures, en dergelijke. De top 1. reden waarom medewerkers vertrekken bij organisaties is de slechte werkverhouding met hun direct leidinggevende. Dat blijkt uit algemeen onderzoek. Helaas blijkt dit niet uit de exit interviews die HR houdt met vertrekkende medewerkers. Degene die vertrekt kijkt wel uit om alle schepen achter zich te verbranden en beweerd dat er zich elders een betere kans voordeed. Op deze wijze behoud je immers ook een goede referentie. Het jammere hiervan is dat binnen organisaties een blinde vlek blijft bestaan voor managers die schade aanrichten doordat ze onvoldoende in staat zijn om mensen aan zich te binden en het beste uit ze te halen.

Nu kun je ervoor kiezen om alleen maar managers binnen te halen die zelf het talent hebben om anderen stelselmatig verder te helpen. Alleen als ik kijk naar het huidige takenpakket en de agenda van de gemiddelde leidinggevende manager, dan wordt er veel van hem gevraagd. Nu moet hij ook nog het leren op de werkvloer zo optimaal mogelijk faciliteren. Het leeuwendeel van wat medewerkers leren, pikken ze op terwijl ze aan het werk zijn. Een klein percentage van wat ze leren, is afkomstig van formeel leren. Het on-the-job-leren dient verrijkt te worden met: een uitgekiende inwerkperiode, stijlflexibiliteit van de manager die de stijl hanteert die de medewerker in een bepaalde situatie past, het bieden van nieuwe uitdagingen en prikkels voor groei, opbouwende feedback, goede gesprekken en een hartelijk woord in geval het allemaal even niet mee zit. Als de manager, pak ‘m beet, 30% van zijn tijd aan dit soort taken kan besteden, dan komen we een heel eind. Ik vraag me af welk percentage van de managers structureel 30% van zijn tijd kan besteden aan de ontwikkeling van zijn medewerkers gezien de overige verplichtingen en verwachtingen.

Welke faciliteiten kan een organisatie bieden om de manager ietwat te ontlasten? Je kunt structureel mensen aannemen met een lerende attitude en een gemiddelde of hoge frustratietolerantie. Ze zijn in staat om zelf hun verantwoordelijkheid te nemen en zoeken oorzaken ook bij zichzelf als er iets niet helemaal naar wens verloopt. Ze kunnen tegen een tegenslag, de manager is even niet beschikbaar voor begeleiding, en zoeken zelf hun weg. Dat kunnen ze ook, omdat de organisatie ze onder andere opgeleid en gefaciliteerd heeft in: het zelf inzichtelijk maken van de eigen groei, het opbouwen van een netwerk (zowel intern als extern) die helpend is het vormgeven van de groei en ontwikkeling en andere instrumenten die dit ondersteunen.  Naast heb hebben van een manager die medewerkers steunt bij hun ontwikkeling, manage de medewerker zich zelf.

Naast managers die een grote rol spelen bij Talent Management, heeft de wereld behoefte aan medewerkers die zelf een grote rol willen spelen bij hun eigen Talent Management en organisaties die Talent Management van alle kanten goed ondersteunen.

Talent Management: het moet dus van drie kanten komen!

1 thought on “De inspirerende leider moet bijdragen aan Talent Management; is deze verwachting realistisch?”

Richard van Houten 6 jaar ago

eens met het artikel. Wel belangrijke kanttekening: als we de werknemers grofweg verdelen in 1) pas werkenden (young eager beavers) (1-5 jr werkervaring),
2) balanszoekers (5-15 jr werkervaring)
3) ervaren (15-35 jr werkervaring)
4) periode vóór pensioen (< 5 jaar vóór pensioen),

dan is het goed vanuit de werkgever (of gespecialiseerd bureau) om aan te geven hoe Talent management precies kan passen op de categorie waarin de werknemer valt. Talent management kan m.i. zeker ook nog voor de groep 'bijna pensionado's', alleen zal er allignment moeten plaatsvinden met de beleveniswereld/ doelen/ motivatie van de verschillende categorie medewerkers met de arbeidsbijdrage-visie van de werkgever.

Richard van Houten

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *