De oplossing is zo kinderlijk eenvoudig; C’est le ton qui fait la musique en combineer dit met ‘vitamine aandacht’. Komt een medewerker bij je binnen met een vraag, dan is het prettig dat deze zich welkom voelt. Nodig hem uit om even te gaan zitten, zodat je op gelijke cq gelijkwaardige ooghoogte zit. Bovendien is het gevoel van ‘het moet even tussendoor’ hiermee opgeheven. Wanneer de vraag wordt gesteld, kun je bovenstaande vragen vervangen voor toegankelijker varianten als bijvoorbeeld: “Ik ben blij dat je met deze vraag bij me komt. Op zich heb je veel ervaring en ik vraag me af welke ideeën jij zelf hebt over het afhandelen van deze kwestie. Dan kan ik vanuit mijn ideeën beter bij je aansluiten.” Je geeft technisch gezien twee complimenten aan de medewerker waardoor het zelfvertrouwen groeit. Daarbij nodig je hem uit om de gedachtegang te delen waardoor het mogelijk wordt om daarbij aan te sluiten (in het geval dat nog nodig is). De medewerker voelt zich gehoord, wordt (h)erkent in werkervaring, kan experimenteren met gedachtespinsels en checken of de denkrichting klopt. De opening tot het verkrijgen van informatie en het vergroten van kennis wordt gemaakt. Maar het mooiste is dat door ‘echt contact’ de zin en energie in werken groeit en het zelfvertrouwen toeneemt.

Eigenlijk ontmoet ik nauwelijks medewerkers die niet betrokken zijn. Wel medewerkers die murw zijn door alle randverschijnselen. Hoe leuk is het om jaar in jaar uit te horen dat je moet werken aan je zwakke punten? Hoe grappig is het om nooit eens te horen, en dit behoord tot de Nederlandse traditie, waar je goed in bent en hoe het uitbuiten van dit talent nog meer kan bijdragen aan de resultaten en succes. Hoe opbouwend en verruimend zou het zijn als aan een medewerker gevraagd wordt wat zijn talenten zijn en op welke wijze hij gaat bijdragen aan het verwezenlijken van (afdelings)doelen en wat hij daarvoor wil ontwikkelen. En dat hij bij die ontwikkeling daadwerkelijk ondersteund wordt.

Ook zou het fijn zijn wanneer de leider obstakels uit de weg ruimt die het optimaal functioneren van de afdeling in gijzeling houden. Een leider die pak ‘m beet zo’n 70% van zijn tijd aanwezig en aanspreekbaar is in plaats van een magere 30% aanwezig, maar altijd druk in gesprek. Door het rigoreus wegsnijden van overhead binnen organisaties zijn allerlei taken binnen verdeeld over leidinggevenden die zich een slag over het speelveld rennen. Medewerkers hebben daardoor een aandachtstekort, horen vooral iets als er iets mis is, klagen over dat er slecht naar hun ideeën geluisterd wordt en laten het er uiteindelijk maar bij zitten. Ze doen mee aan de rituele competentiedans en gaan dan weer lekker met hun jongens doen waar ze goed in zijn. Al weten ze dat ze veel meer resultaten zouden behalen als ………..

Hoe brengen we de energie op een hoger peil? Binnenkort waag ik daar een blog aan. Wordt vervolgd.

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

Kennelijk heeft hij zijn mensen in die 20 jaar nog nooit gecoacht en een manier gevonden om ‘het leren’ bij zijn medewerkers op een hoger plan te tillen. Waar hij voor gaat, waarschijnlijk onder druk van targets, is de ‘efficiëntie-gekte’. Wanneer binnen een vastgesteld tijdsbestek (maximaal een uur) alle onderwerpen in een vastgestelde volgorde behandeld worden, wordt er het meest verkocht. Dat is de logische redenering die achter het formulier zit. Hiermee maak je als manager je mensen lui en degenen die gericht zijn op de eigen ontwikkeling zoeken hun emplooi snel elders. Klanten worden trouwens ook erg vrolijk van zo’n standaardbehandeling!

Hetzelfde gebeurt op een iets andere wijze binnen de techniek en de industrie. Dit zijn plaatsen waar door de toenemende vergrijzing de gemiddelde leeftijd van medewerkers snel toeneemt. Gelukkig zijn ook oudere medewerkers heel betrokken en gemotiveerd om nieuwe zaken te leren. Heel jammer is het dat al jaren een efficiëntie-gekte door de werkplaatsen waait; met steeds minder medewerkers moet hetzelfde werk -binnen normtijden – afgewikkeld worden. Wanneer je als werknemer buiten de gebaande paden treedt, neem je een risico. Ook hier treden roestverschijnselen op waardoor de inmiddels zo gepredikte duurzame en brede inzetbaarheid van medewerkers tegengewerkt wordt.

Organisaties die uitgaan van effectiveit en in de tweede plaats pas van efficëntie hebben een voorsprong. Daar mogen medewerkers zelf nadenken en kunnen ze meewerken aan verbeteringen, ligt de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid bij het werk hoger. De slag om de concurrentie gaan ze de komende jaren moeiteloos winnen. Daar waar mensen creatief mogen zijn, risico’s mogen nemen en het maken van een fout is toegestaan, is ruimte voor innovatie en continuïteit.

Verlang jij ook naar de ‘effectiviteitsgekte’?

De nummer 1 op de lijst is dat innovatie, empowerment en leercultuur belangrijke thema’s worden bij het management. Blijkbaar waren ze dat nog niet. Van alle HR-managers wil 34% meer aandacht voor innovatie terwijl dat in 2010 nog maar 14% was. De afgelopen crisisjaren is er vooral aandacht geweest voor risicobeheersing. Nu er weer meer vertrouwen komt, gaat de blik weer vooruit.

Organisaties met een grote leercultuur presteren beter wordt gesteld. Nummer 3 op de lijst heeft trouwens direct met de leercultuur te maken: het creëren van informele en continue leeromstandigheden. Dit bevordert de ontwikkeling en leiderschap op een positieve manier. En heeft tegelijkertijd een positief effect op de netwerkstructuur in de organisatie. Door toenemende samenwerking ontstaan nieuwe ideeën die kunnen worden benut bij de ontwikkeling van de organisatie. Het mes snijdt dus aan meerdere kanten.

Ik merk in mijn praktijk dat organisaties met een grote (al dan niet informele) leercultuur en aandacht voor innovatie beter in staat zijn in te spelen op de eisen en kansen van een veranderende omgeving. De organisaties die het echt goed doen verstaan daarbij de kunst om de aandacht voor leren (opleidingen, cursussen, loopbaanontwikkeling, management development etc) te koppelen aan organisatorische ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot wat ik ook tegenkom namelijk redelijk onsamenhangend beleid t.a.v. opleidingen en trainingen. Het gebeurt nog steeds te vaak dat mensen naar cursussen gaan zonder dat de leerstof in de dagelijkse praktijk wordt toegepast. Dat kunnen we niet echt duurzaam noemen.

Verder wil ik innovatie als geheel wat nuanceren als het gaat om HR-trends. Innovatie in de breedste zin van het woord zou niet het HR-thema bij het management moeten zijn. HR zou veel meer nadruk moeten leggen op sociale innovatie. Hoe ontwikkel en benut je het potentieel op een duurzame manier is een cruciale vraag het komend jaar. Een andere vraag die in sommige sectoren weer komt opzetten is hoe organisaties aantrekkelijk zijn voor een krimpende arbeidspotentieel en/of een nieuwe generatie. En het is ook interessant om te zien op welke wijze Het Nieuwe Werken kan worden ingevoerd, al dan niet met een informele leercultuur. Zoals in het rapport ook wordt gesteld: met de aanwezigheid van een zeer groot aantal tools (denk aan blogs, wikis, interne en externe sociale netwerken, etc.) zijn we aanbeland in het tijdperk van “continuous learning environment.”

In het rapport staat dat “High-performing HR organizations will learn to create a borderless workplace that encourages innovation, expertise, and collaboration by focusing on leadership strategies and programs that enable everyone in a company to become better at what they do.” Ik kan het niet beter formuleren. De kunst van goed HR is echter om dit van mooie woorden omgezet te krijgen in acties en resultaten. Een trend wordt een hype bij alleen maar mooie woorden en geen daden. Het wordt dus nog een hele toer om mogelijkheden te creëren en benutten om van hype naar hiep hoera te kunnen komen (zie de vorige blog van Jelle http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/houding-inzake-mvo-beleid-zit-wel-goed-nu-kennisniveau-nog/).

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Kennelijk overheerst de angst de concurrenten met interessante informatie aan de haal gaan. Of nog erger, met een goede medewerker, omdat specialistische kennis schaars is. Duidelijk is dat het controle-denken hier nog overheerst. Wanneer een bedrijf zowel aan medewerkers weigert om in werktijd functioneel met social media om te gaan als zelf weigert dit als instrument voor branding te gebruiken, missen ze op korte termijn de boot. Nu al zijn er tekorten aan goed technisch, IT en verzorgend personeel. Over vijf tot tien jaar heeft zich dit tot veel meer sectoren uitgebreid. Voor een aantal sectoren geldt dat een deel van de omzet gegenereerd kan worden door activiteiten via social media. Wanneer de ROI van investeringen in social media lastig zijn aan te tonen, is dat vaak een reden af te zien van de start van activiteiten op dat gebied.

Social media lenen zich niet alleen voor het snel delen van bijvoorbeeld kennis en toepassing van nieuwe wetgeving, best practices en nieuw ontwikkelde methodes om slimmer te werken. Het leent zich ook goed als onderdeel van klachtenmanagement. Toch handig wanneer je een ISO-certificering hoog hebt te houden. Bedrijven met een ruime portemonnee hebben met het vooruitzicht van de krimpende beroepsbevoling snel hun werving & selectiemethoden aangepast. Ze doen veel meer dan het benaderen van mensen met een aardig LinkedIn-profiel. De eigen site is aangepast op zodanige wijze dat het de jongste generaties aanspreekt; interactie via de site is mogelijk. Het eigen personeel speelt vaak een grote rol in het werven van nieuwe mensen. Ze zijn te zien in filmpjes waarin ze vertellen over hun werkzaamheden en de ontwikkelmogelijkheden die ze aangeboden krijgen. Je kunt op multimediale wijze laten zien wat je als bedrijf te bieden hebt. We leven in een beleveniseconomie en dat betekent dat ‘het goede gevoel’ een hoofdrol speelt bij het zoeken naar een geschikte werkgever. Het talent is aan zet. En voor bedrijven die social media als ‘dat is toch niets voor ons’ beschouwen, missen meer dan ze nu kunnen overzien.

Tijdens een bijeenkomst maakte ik kennis met twee initiatiefnemers, (Hendrik Halbe, directeur van HOPE en Huib Broekhuis, eigenaar van VDS Training Consultants en ondernemer 3.0). Voor het MKB of voor grote bedrijven in Nederland kan het volgende bijzonder interessant zijn.

Wat is de reden dat 24 Months is opgericht?
Aan de ene kant bedienen wij ondernemers die voor een specifiek project een ondernemend toptalent binnen wil halen. Een dergelijk project kent natuurlijk een bepaalde tijdsduur. Een ondernemer heeft er vaak geen flauw idee van hoe hij met zo’n talent in contact moet komen.
Aan de andere kant begeleiden wij gedurende 24 Months academische toptalenten. Meestal hebben ze een bedrijfskundige of economische (studie)achtergrond, met 0 tot 3 jaar werkervaring. Daarnaast hebben ze aantoonbare nevenactiviteiten naast hun studie gedaan, zoals bijvoorbeeld het werken op ZZP basis.

En voor wat voor soort opdrachten worden die toptalenten dan ingezet?
Ten eerste willen we benadrukken dat de afgestudeerde, ondernemende toptalenten ( academici) de drive in huis hebben om serieuze groeiambities of ideeën te willen realiseren van ondernemers of ondernemingen. Hierbij kun je denken aan opdrachten zoals bijvoorbeeld het opzetten van een nieuwe business unit, het introduceren van een nieuw product of dienst of een internationaliseringstrategie uitrollen.
Dit soort opdrachten geeft een ondernemend toptalent veel verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om direct zijn of haar ideeën in de praktijk te brengen. Daarnaast wordt een talent begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers van VDS en inhoudelijk door business consultants van Peak Value.

Maar hoe weten jullie nou zo zeker dat er sprake is van een ondernemend toptalent?
Goed dat je dat vraagt. Dat weten we zo zeker, omdat kandidaten onderworpen worden aan een strenge werving- en selectieprocedure. Daarbij wordt gebruik gemaakt van IQ-, capaciteiten- en persoonlijkheidstesten. Verder maakt een assessment deel uit van het selectieproces. 24 Months is een gezamenlijk initiatief van de Erasmus Universiteit, het Holland Program of Entrepreneurship (HOPE) en VDS Training Consultants.
HOPE organiseert jaarlijks evenementen voor (afgestudeerde) academici om het aanwezige ondernemerschap te versterken. Je kunt daarbij denken aan competities op het gebied van ondernemen, studiereizen naar bijvoorbeeld Sillicon Valley, het schrijven van een businessplan voor een eigen bedrijf dat wordt beoordeeld door een jury, enzovoort. Daardoor staat 24 Months in contact met een flink aantal ondernemende jonge mensen en kunnen wij hun capaciteiten en competenties goed inschatten.

Een ondernemer heeft vaak weinig tijd voor begeleiding, waardoor er een kans is dat zo’n net afgestudeerde, talentvolle man/vrouw gaat zwemmen – toch?
Natuurlijk verwachten wij dat een ondernemer een talent wegwijs maakt in de organisatie en zorgt dat basisvoorwaarden om te kunnen werken goed in orde zijn. Wanneer een talent aan de slag gaat, dan wordt een groot deel van hun begeleiding, ondersteuning en ontwikkeling door 24 Months en VDS verzorgd. Laatstgenoemde is gespecialiseerd in trainen van leider- en ondernemerschap. Het talent werkt in de organisatie aan innovatie en/of business development en wordt daarin begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers. Het uitgangspunt daarbij is altijd de specifieke business case. Wat moeten belangstellenden nog meer weten?
Dat ze op onze site nog meer informatie kunnen vinden natuurlijk – www.24months.nl.
Maar ook dat wij ervan uitgaan dat een project dat is uitgevoerd door één van onze toptalenten als uitkomst heeft dat het leidt tot omzetgroei en een positieve ROI.

Mail voor meer informatie of specifieke vragen kun je  mailen naar thomas@24months.nl

 Onderwerpen workshop
• Gezamenlijk kader creëren; ouderen zijn net zo productief als jongeren.
• Een blik in de hersenen; leerpatronen en gebruik maken van het aanwezig potentieel.
• Wat drijft ouderen; wat motiveert en demotiveert hen?
• Het voeren van loopbaangesprekken; bij welke generatie begin je? Binden en boeien van werknemers.
• Praktische interventies om duurzame inzetbaarheid te verankeren binnen organisaties.

Wat levert de workshop u op? Ideeën rond:

• Toename van productiviteit door sociale innovatie
• ‘Het leren’ vormgeven in een organisatie waar de gemiddelde leeftijd toeneemt.
• Invoeren van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en loopbaangesprekken.
• Het invoeren van acties rond duurzame inzetbaarheid als het in kaart brengen van leer- en ontwikkelpotentie.

Waar, wanneer en kosten
De workshop vindt plaats op 19 december 2011 bij Het Centrum voor Menskracht in Deventer en duurt van 12.30 tot 17.00 uur. We starten met een biologische lunch. De kosten voor deelname bedragen € 100,00. Het inschrijvingsformulier wordt u toegemaild na aanmelding via: http://www.ombradellaterra.nl/contact

Inleiders

Welkom in de wondere wereld van de Sociale Innovatie – Sjiera de Vries; lector Sociale Innovatie Hogeschool Windesheim
Organisaties die willen presteren investeren in innovaties. Vaak gaat het dan om technische innovaties, maar dat blijkt een te beperkte insteek. Dat heeft geleid tot steeds meer aandacht voor Sociale innovatie. Daar wordt veel over gesproken en geschreven, maar wat is het nu eigenlijk? En waar komt het vandaan? Sjiera de Vries introduceert u vanmiddag in de wereld van de Sociale Innovatie. Ze biedt daarbij onder andere een overzicht van breedte van het begrip, en laat aan de hand van voorbeelden zien wat Sociale Innovatie organisaties en medewerkers oplevert, maar ook wat het van hen vraagt.

Duurzaam mensgericht ondernemen en de strategische kansen voor HR – Glenn van der Burg; senior programmamanager People bij MVO Nederland
‘Een organisatie is een groep mensen die samen een zelfde doel nastreeft.’ aldus Glenn van der Burg. Een eenvoudige zin, waar velen het mee eens zijn. Maar waarom zijn we dan toch de menselijkheid stelselmatig uit organisaties aan het verwijderen? Veel mensen gaan dagelijks met frisse tegenzin naar hun werk en vele anderen komen de arbeidsmarkt niet eens op. Terwijl we weten dat werkende mensen gezonder zijn dan werklozen. En dat gelukkige medewerkers minder ziek zijn, productiever en creatiever zijn. Redenen te over om de mens weer centraal stellen in organisaties. Wat is nu eigenlijk die People kant van MVO? En waar liggen de kansen voor HR om eindelijk hun strategische positie te claimen?
Na discussie en het (netwerk)diner kunt u kiezen uit vijf Workshops:

Juridische risico’s en andere aspecten van Het Nieuwe Werken (HNW) – Mariska Broekman; Het Behoudburo en Arne Pruijt van Pro(t)action
Stel iemand werkt thuis, in het kader van HNW en krijgt tijdens werktijd een ongeluk? Wat zijn dan de juridische consequenties? Welke risico’s en aandachtspunten spelen nog meer een rol? Je hoort veel over dit onderwerp, maar welke resultaten zijn er eigenlijk al mee geboekt? En hoe heeft iedereen zich aan de bijbehorende arbeidsmores aangepast? Wat betekent HNW voor managers en blijf je een inspirerend leider? Hoe laat je mensen los en coach je op basis van vertrouwen en resultaten?
Mariska en Arne nemen u in een interactieve workshop mee langs deze aandachtsgebieden.

De kracht van Maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) – Eerde de Swart MVO Nederland
Steeds meer bedrijven zetten zich vrijwillig in voor de samenleving. Omdat anderen helpen voldoening geeft. Omdat samenwerken met onalledaagse doelgroepen leuk en leerzaam is. Maar ook omdat ze beseffen dat zakelijk succes alleen mogelijk is in een vitale omgeving. MBO spreekt tot de mens in de werknemer. En daar draait het uiteindelijk om. Zeker bij HR. Een effectief MBO-beleid trekt nieuwe medewerkers aan, ontwikkelt de competenties van bestaande medewerkers en verhoogt hun betrokkenheid. In deze workshop laat Eerde de Swart u zien hoe bedrijf en samenleving elkaar kunnen versterken. Vervolgens gaat u met elkaar in dialoog over hoe MBO voor u als HR-professional kan werken. Eerde de Swart is Senior Project Manager MBO bij MVO Nederland.
 
Sociale Innovatie en het benutten van verscheidenheid door Sjiera de Vries – lector Sociale Innovatie Hogeschool Windesheim
Een belangrijk aspect van Sociale Innovatie is het maximaal benutten van de competenties van medewerkers, en het beiden van ruimte voor ontplooiing. Gezien de grote verschillen tussen individuele medewerkers lukt dat niet met een ‘one size fits all-beleid’. Maar hoe dan wel? Weten we eigenlijk wel waar onze mensen goed in zijn? Zoeken we naar mogelijkheden om talenten optimaal te benutten, ook als het gaat om niet alledaags talent? In deze workshop onderzoeken we wat op dit vlak mogelijk is, maar ook waar de belemmeringen zitten. Speciale aandacht besteden we daarbij aan de potentiële winst die te halen is uit het gericht inzetten van verscheidenheid om tot innovaties te komen. Dit vanuit de gedachte dat het combineren van een brede range van ideeën, ervaringen en kennis, leidt tot nieuwe manieren van denken en doen: 1 + 1 = 3.

Aannemen van een werknemer met afstand tot arbeidsmarkt – spreker volgt
De deur uit met die vooroordelen dat een kandidaat met een afstand tot de arbeidsmarkt niet zou kunnen voldoen. U mist daarmee arbeidspotentieel. Bovendien zijn de risico’s klein, omdat het UWV de eerste jaren zaken afdekt. Bij het doen van aanbestedingen bij het Rijk boven de 5 ton moet u aantonen dat 5% van uw personeelsbestand uit mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bestaat. Daarnaast zijn er ook bedrijven die dat gaan eisen.
Het Social Return On Investment (SROI), het rendement van maatschappelijke investeringen in economische èn sociale zin, is groter dan u denkt.

De nieuwste CAO is een individuele CAO – spreker volgt
“Naar nieuwe arbeidsverhoudingen” heet het manifest dat werkgeversorganisatie AWVN en enkele grote vakbonden in de marktsector samen hebben uitgebracht. Er wordt gepleit voor nieuwe vormen van CAO’s, de ontvoogding van de werknemer, individuele afspraken met de werknemer. Hoe ziet een moderne organisatie met geüpdate CAO eruit? Waarom is het überhaupt nodig? Hoe pas je dit praktisch toe binnen verschillende organisaties? Bij deze workshop vindt u een aantal antwoorden.

Programma
15.45 – 16.30         Ontvangst met een kop koffie/thee
16.30 – 17.45         Twee inleiders en debat rond Sociale Innovatie
18.00 – 18.45         Diner en tijd voor netwerken
18.45 – 20.15         Workshopronde
Vanaf 20.15 uur    Borrel en netwerken

Kosten
Voor NVP-leden is de bijeenkomst gratis. Niet-leden betalen een bedrag van € 50,- Aanmelden kan via de volgende link: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1312.