Ik bezocht de vrouwennetwerkbijeenkomst van een van de beste coöperatieve banken ter wereld, zoals zij zich zelf omschrijven.
Netwerken is een vast onderdeel van mijn takenpakket. Erg selectief ben ik niet: heb ik tijd, lijkt het me leuk of maakt het me nieuwsgierig? Criteria die ik ieder aanraad.
Deze ‘vrouwen-met-pit-bijeenkomst’ valt onder het laatste: nieuwsgierigheid.
Dyanne komt en ik heb nog nooit van Dyanne gehoord. Dat, samen met de locatie “Het Groninger museum” geeft de doorslag. Ik ga.En ziedaar ik krijg waar voor mijn geld. Een avond met een onverwacht direct zichtbaar resultaat………………
100 andere vrouwen komen ook. Dat hoor ik, als ik binnen kom. Het klinkt als een voetbalstadion, waar fel wordt gediscussieerd of de rode kaart nu wel of niet terecht is.

Dyanne Beekman ( van Dyanne Beekman imagogroup, de Libelle, Wehkamp, Robert ten Brinke etc.), inspireert een uur lang door ons een spiegel voor te houden en met ons in de spiegel te kijken. 101 vrouwen met een opdracht: herken, ontwikkel en durf.

Wie ben ik?(identiteit) Hoe word ik gezien (imago): twee zaken waarmee al die 101 zelfstandige vrouwen worden uitgedaagd.
Bekijk je zelf in de spiegel, benoem drie dingen die je GOED vindt. Leef ik het leven dat ik wil?

101 vrouwen zijn opvallend stil: weg voetbalstadion.
Hoe word ik gezien en hoe wil ik worden gezien begint met: blijf bij je zelf.

Of je figuur van de appel, de peer, of het wybertje afstamt, of je maat 34- of 56+ hebt, je mag er zijn.
Dyanne: “Zoals je innerlijk is gebouwd op een stevige fundering, zo zou dat moeten gelden voor je uiterlijk. Een goede basisgarderobe is het halve werk”. Die heb je nodig om oneindig mee te kunnen combineren. Trends te volgen als je wilt. Hoezo, ik heb niets om aan te trekken?

Ik herken dit bij veranderingsprocessen en innovatietrajecten: Een goede basis is nodig om oneindig mee te combineren. “We gaan het helemaal anders doen. De markt vraagt het, de samenleving schreeuwt er om.” Er wordt vergeten wat “we al in huis hebben”. Sterker nog: regelmatig weet men geen antwoord op de vraag: wat zijn jullie sterktes, welke kwaliteiten heb je en hoe zet je die in? Inspelen op ontwikkelingen, met behoud van dat wat je kracht is, is een kunst.
De criteria die ik voor organisaties moet gebruiken om de juiste diagnose met betrekking tot appel, peer of wybertje te kunnen stellen zoek ik op. Daarna is het een piece of cake of een eitje (Kies maar wat je het lekkerst vindt).

Mijn eerste onoverdachte verandering, na de “Vrouwen met Pit” had in ieder geval een ongewenst resultaat. Het blijft een kwestie van “Willen is kunnen, met vallen en opstaan”, zoals ik zelf bij mijn vertrek ondervond.

Wat voor een spin-off heeft die middag gehad? Wat merk je in de praktijk van de energie die je toen hebt losgemaakt?

In de praktijk komen mensen naar je toe die zeggen: “Ik heb nog een idee; kunnen we dat oppakken?” Om de ideeën op de flip-overs in goede banen te leiden, heeft iedereen een top drie aangewezen. Daarmee konden ze actief zeggen: “Ik wil dat onze afdeling daarmee bezig gaat.” Vanuit de werkgroep hebben we de door collega’s aangemerkte prioriteiten uitgewerkt en waar mogelijk al geïmplementeerd. Elk inkoopteam heeft zijn eigen inbreng en is er een terugkoppeling naar elk team over de stand van zaken. Dit heeft al tot tal van kleine duurzame maatregelen binnen de afdeling inkoop geleid. Zo werken we stap voor stap verder. We hebben een interview op Intranet van Isala gezet en daar reageren mensen buiten onze afdeling op; ze komen spontaan met ideeën en vragen waar we mee bezig zijn. Daarom hebben we ook een eigen mailadres aangemaakt. (mvi@isala.nl). Ik coördineer de ingeleverde tips en stuur deze door naar het aangewezen inkoopteam. Doordat het een agendapunt wordt voor de volgende werkgroepbijeenkomst wordt de voortgang en terugkoppeling bewaakt. Zo gaat MVO/MVI steeds meer leven binnen het ziekenhuis. We onderzoeken actief naar hoe we steeds beter onze eigen afdeling op de hoogte kunnen houden, hoe we Isala-breed collega’s op de hoogte kunnen houden. Momenteel zijn we bijvoorbeeld bezig een lijst te maken met producten die we nu al duurzaam inkopen. Als deze volledig is, gaan we dat presenteren aan de hele organisatie om te laten zien dat we nu ook al verantwoorde producten inkopen. Daarnaast willen we ook naar buiten treden. Dat zouden we bijvoorbeeld in samenspraak met de gemeente kunnen doen, want we zijn natuurlijk wel een grote organisatie. Dat gaat in samenwerking met concerncommunicatie.  Ook gaan we binnenkort praten in UMCUtrecht. Zij hebben zich geconformeerd aan het MVIO Manifest van de Nevi Zorg. We willen onderzoeken of dit ook iets voor de Isala Klinieken is. Concreet: de spin off heeft de werking van een olievlek!

Je vertelde me net over de checklist die jullie aan leveranciers gaan sturen. Ik mocht deze bekijken en het zijn pittige items die erop staan. Zijn jullie niet bang voor gewenste antwoorden van leveranciers op die vragen? En weet je welke bewijsstukken je van ze wilt zien op MVO-gebied?

Dat is een heel goede vraag. Wat ik merk in gesprekken met leveranciers is dat zij spontaan vertellen over wat zij allemaal al wel niet doen op het gebied van MVO. De leveranciers zijn natuurlijk de commerciële mensen die al veel eerder met duurzame acties zijn gestart. Ze zijn dus verder dan wij. Sommige leveranciers zullen misschien ook keihard lachen of zeggen ‘waar slaat dat nou weer op’. Eigenlijk ben ik er helemaal niet bang voor, want er wordt immers hoe langer hoe meer verplicht gesteld door allerlei instanties. Wat bewijsstukken betreft, zijn we nog aan het onderzoeken hoe we dat op een goede manier gaan aanpakken. Al doende komen we daar vanzelf wel achter. Leveranciers die gewenste antwoorden geven, vallen op termijn wel door de mand.

Wat heeft Isala Klinieken met duurzaam handelen?

Dit is een groot ziekenhuis dat nu nog op twee locaties is gevestigd. We gaan naar één nieuw gebouw. Dat wordt vormgegeven vanuit de filosofie dat kleur, zicht en een groene omgeving een betere omgeving voor patiënten is. We proberen buiten echt binnen te halen. In de nieuwbouw zijn een aantal duurzame maatregelen genomen. Om er een paar te noemen: al het spoelwater wordt gezuiverd en gaat schoon de natuur in. Er is straks een zelfregulerend warmtekoelsysteem, er komt een dak met sedumplanten en dat heeft een zekere isolatiewaarde. Isala heeft drie belangrijk kernwaarden: professioneel, open en met hart en ziel. Daarin zit al in verankerd dat we duurzaam met onze patiënten en werknemers omgaan.

Wat is de aanleiding geweest om met MVI te beginnen?

‘Beter leven met Isala’ dat is een slogan die voortkomt uit de strategie van Isala. Als gevolg daarvan werd een nieuwe strategie voor Isala facilitair verwoord. Daarin staat dat we rond ‘duurzaamheid’ met leveranciers om tafel gaan. We willen toe naar het inkopen van duurzame producten van leveranciers die duurzaam handelen in hun organisatie ingebed hebben. Milieuzorg is daar een aspect van. We willen nadrukkelijk de diepte in.

Overheden zijn net zoals veel commerciële organisaties al lang bezig met duurzaamheid. Hoe komt het volgens jou dat de ziekenhuiswereld zo laat aanhaakt?

Dat is een heel lastige vraag. Ik denk dat het te maken heeft met specifieke zorg voor patiënten waarin patiëntveiligheid, kwaliteit en hygiëne heel belangrijk zijn. Je kunt wel een nieuw duurzaam handdoekje gaan gebruiken bij de OK, maar als dat doekje heel veel stofjes afgeeft, dan ben je juist niet duurzaam bezig. De zorg loopt wat achter bij de commerciële wereld. Dat zag je bijvoorbeeld ook bij veiligheidsprogramma’s. Dat was bij organisaties als DSM en Scania al veel eerder ingebed.

Het starten met maatschappelijk verantwoord handelen is voor iedere organisatie in het begin een zoektocht. Hoe zag die van jullie eruit?

Ik begon met te polsen welke medewerkers van de inkoopteams zitting wilden nemen in de werkgroep. Dat deed ik door middel van interviews. Ik vroeg hen hoe ze dachten over duurzaamheid, milieu etc.  Zo kwam ik erachter hoe het onderwerp beleefd werd. En koos ik daarna de werkgroepleden. Met deze werkgroep onderzochten we hoe breed we MVI wilden neerzetten en hoever we wilden gaan. We kregen de tip om breed te onderzoeken en klein en praktisch te starten met MVO/MVI. Door het onderzoek werd het mogelijk om aan te haken bij de al aanwezige motivatie van mensen. Eigenlijk start je bij de bewustwording die aanwezig is. Je creëert meer bewustwording door mensen binnen de organisatie op de hoogte te stellen van waar je mee bezig bent. Het is een groeimodel. We gaan nu leveranciers vragen naar bepaalde criteria, maar we kunnen daar nog geen knock-out van maken, omdat wij ons nog verder ontwikkelen op het gebied van MVI. Het kan zijn dat we binnen een jaar tegen leveranciers zeggen, als ze geen bewijzen kunnen overleggen rond duurzame criteria,: ‘u ligt eruit!’

Je zegt dus eerst de human resources bewust maken en in stelling brengen voordat je stappen kunt zetten, want anders is er te weinig draagvlak.

Dat klopt, het is belangrijk te weten hoe je achterban ertegenover staat. We zijn blij dat de Raad van Bestuur de ideeën van de werkgroep goedgekeurd heeft. Daardoor kunnen we verder. Resultaten op het gebied van inkoop gaan daar een gevolg van zijn.

Welke successen hebben jullie geboekt als je kijkt naar het mobiliseren van medewerkers/collega’s?

Door de leiding van het ziekenhuis is de lijst van criteria goedgekeurd waardoor we leveranciers naar hun duurzame gedrag gaan vragen. Dat is winst. Toen we met de werkgroep zover waren dat we dachten dat we die goedkeuring zouden krijgen, hebben we een themamiddag georganiseerd voor de hele afdeling inkoop; dat zijn zo’n 27 mensen. In een ‘groene en duurzame omgeving’ kregen ze twee lezingen van verschillende sprekers. Dit werd afgewisseld met een workshop. Daarin zijn alle collega’s actief bezig geweest met vragen over hoe wij voortgang ten aanzien van MVO/MVI kunnen beïnvloeden. Het verzamelen van ideeën leverde 18 flip-overs op met input. Iedereen werd daar enthousiast van.

Is de baas de tijd over jou of ben jij de baas over jouw tijd? Wanneer je als leider in staat bent om de nodige afstand te houden en daarmee het overzicht, wordt het mogelijk om je medewerkers te beschermen tegen een overkill aan werkzaamheden. Dan blijft het mogelijk om de werkzaamheden en die er werkelijk toe doen voorrang te blijven verlenen. Je wordt immers afgerekend op output en resultaten. Het blijft mogelijk om het werk smart/slim te verdelen en als de nood aan de man is, zijn medewerkers bereid om over te werken. Simpelweg, omdat ze die energie nog over hebben.

Daar waar medewerkers uitgewoond worden, doordat de stapel werk dagelijks te hoog en onoverzichtelijk is, loert uitval door ziekte en oververmoeidheid. Daar gaan mensen zoeken naar een andere baan. Ze worden aangevoerd door een leider die denkt dat hij alle bevelen van hogerhand klakkeloos moet uitvoeren. Ik vraag me af in hoeverre zij kritisch nadenken over alles wat zij op een bord aangereikt krijgen. Ik vraag me af of ze weloverwogen keuzes maken. Nemen ze wel hun dagelijkse sabbatical minutes? Trekken zij zich dagelijks even terug om na te denken over hoe het met henzelf gaat? Hoe het met de medewerkers gaat? Hoe ze controle houden over de prioriteiten; de kern van het werk waarmee inkomsten gegenereerd worden? Hoe ze door de waan van de dag datgene belangrijk maken dat eigenlijk het predikaat prioriteit niet verdiend en hoe ze zelf vrij van stress het overzicht houden? Een leider die rust uitstraalt, rust brengt – ondanks de hoge werkdruk – tijd maakt voor zichzelf en zijn mensen is zich bewust van de lange termijn.

Dus leiders: neem dagelijks je sabbatical minutes, gooi de benen op tafel en staar uit het raam. Als je niet van dj Tiësto houdt, dan plug je gewoon wat dopjes in je oren en dompel jij je onder in een oorverdovende stilte.

• De situatie bij NedTrain
• Het opzetten van een ideeënmanagementsysteem en het gebruik van Dragons Den daarbij om het delen van ideeën in een stroomversnelling te brengen
• Het detecteren van kenniswerkers en het vormgeven van een leaving expert traject
• Het creëren en faciliteren van Communities of Practice.

Jan heeft ervaring met brainstormen met grote groepen. Samen met Paola Pisu, bekend van NVP Kring Zwolle voor wie procesbegeleiding haar dagelijks werk is, gaat hij een gezamenlijke battle brainstorm vormgeven waarin jij als HR-professional in subgroepen aan de slag gaat met twee vragen rond kennisdelen. De subgroep met het beste idee wint een prijs. De ideeën ontvang je een paar weken na de bijeenkomst in de vorm van een e-letter.

Het merk: Jan Hoetmer 1 : 2 = 3

De missie die bij mijn functie hoort, is het verbeteren van innovatieve kracht op de werkvloer. Helaas ligt bij innovatie de focus teveel op technische aspecten. ‘Innovatie’ is meer dan de techniek; sterker nog 3/4 van het succes van innovaties wordt bepaald door mensen. De technische innovatie is het einde van een keten. Hoe kom je tot een doorbraak? Verzamel honderd ideeën, daarvan zijn er tien kansrijk en één daarvan is een doorbraak. Het begin van de keten is dus het verzamelen van ideeën en creativiteit is de brandstof daarvoor. Het logische gevolg daarvan is innovatie. Om creativiteit te stimuleren maak ik gebruik van een scala aan interventies om van ideeën tot ‘doen’ te komen. Dus vergemakkelijk ik onder andere: brainstormsessies, maak gebruik van Dragons Den bij presentatie van ideeën, initieer een opleiding voor geëngageerd leiderschap om vruchtbare grond te kweken waardoor meer ideeën worden uitgevoerd, enzovoort. Ik geloof in de optelsom: creativiteit + ondernemerschap = innovatie. Innovatie is voor mij als jazz: een continue improvisatie en chaos gebaseerd op een solide structuur van regels en voorschriften. Lees meer: www.innovatieopdewerkvloer.nl

Programma

16.30 – 17.00 uur   Welkom met een innovatieve lekkernij

17.00 – 18.00 uur   Start interactieve workshop door Jan Hoetmer rond kennisdelen

18.00 – 18.45 uur   Tijd voor een hapje; we laten ons verrassen

18.45 – 19.45 uur   The Battle, een brainstorm rond twee belangrijke vragen voor de HR-professional en de elevator pitches van de ideeën

19.45 – 20.00 uur   Korte juryberaadslaging, prijsuitreiking en afsluiting met een netwerkborrel

Locatie en kosten

De kantine van NedTrain in Zwolle, Hanzelaan 101, 8017 JE Zwolle. De NVP werkt kostendekkend; daarom vragen we deelnemers bij te dragen in de kosten en die komen dit keer uit op een bedrag van slechts € 30,=.

Aanmelden

Aanmelden voor deze bijeenkomst kan via: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-aanmelden&index=1419

Wanneer ik dieper inzoom op persoonlijkheidskenmerken van de te onderscheiden groepen, dan valt daarover het volgende op te merken. Het zijn de bescheiden, stille, zorgzame, rustige, subassertieve, nauwkeurige, op service- en harmoniegerichte medewerkers die ondergesneeuwd worden door de doel-en resultaatgerichte, verbaal sterke, dominante/botte, enthousiast en overtuigend argumenterende medewerkers. Eerstgenoemden hebben er moeite mee zich zichtbaar te maken, zich te laten horen en te profileren. Daarom lijken hun resultaten en prestaties minder zichtbaar, maar zonder hen functioneert een organsiatie niet.

Heel jammer is dat ze, zeker wanneer ze er een flink aantal dienstjaren op hebben zitten en de nodige veranderingen en reorganisaties achter de rug hebben, slachtoffergedrag gaan vertonen. “Ja, ik ga er wel wat van zeggen, maar ik weet bij voorbaat al dat ze niet naar ons luisteren.” Een zin uitgesproken door een medewerker van een Klant Contactcentre (KCC) bij een gemeente. Zij en haar collega’s werken hard aan klantgerichtheid. Vervolgens houden collega’s die werken binnen andere afdelingen zich niet aan de afspraken rond burgergericht service verlenen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het zich niet houden aan de afgesproken termijnen. Vervolgens komt de burger klagen bij het KCC. Een medewerker van het KCC die het vervolgens hoog opspeelt, maakt kans op de vingers getikt te worden door een manager of de gemeentesecretaris. Geen wonder dat de motivatie om mee te werken aan een klantgerichte organisatie afneemt. Het is toch vreemd dat leiders afspraken over een te bereiken cultuur tegenspreken door hun acties. Ze zijn niet consistent. Het gevolg is dat het vertrouwen afneemt en daarmee de energie om er vol tegenaan te gaan. De kwaliteit van de dienstverlening blijft op eenzelfde peil hangen en hetzelfde geldt voor de samenwerking tussen afdelingen.

De salesforce, vaak aangedreven door een doelgerichte op targets gerichte leider, moppert wat af op degenen die kredieten controleren, administreren of goedkeuren. Het ‘korte-klappen-snel-thuis-gedrag’ botst met de collega’s die meer tijd/uitleg nodig hebben om te begrijpen hoe het zit en zich nauwkeurig aan regels en afspraken houden. Helemaal populair maakt de sales zich wanneer ze melden dat een post met spoed behandeld moet worden, dit bijna op een bureau smijten en zich daarna snel uit de voeten maken. Er zijn weinigen die de papieren oppakken en met eenzelfde boog terugsmijten op de tafel waar het vandaan kwam met de mededeling dat er op zo’n wijze niet gewerkt wordt. Bij een keuze voor escaleren trekt de back office vaak aan het kortste eind. Vreemd, want alle partijen willen uiteindelijk ‘het beste voor de klant’.

In beide beschreven situaties ontbreekt het aan consistent leiderschap. Het vertrouwen neemt af, omdat:

• de visie niet voorgeleefd wordt door leiders waardoor ze als onbetrouwbaaar worden gezien,
• sociale afstand tussen functiegroepen toegestaan wordt en dit demotiveert,
• het eigenbelang boven het nemen van verantwoordelijkheid wordt gesteld dat zich onder ander uit in het uit de weg gaan van het begeleiden van conflicten tussen functiegroepen. Vaak is men partijdig.

Daar waar leiders bruggen bouwen tussen de eilanden in de organisatie en erop staan dat functiegroepen elkaars waarde leren zien en samenwerken, wordt klantgerichtheid op een hoger peil getild. Investeren in het overbruggen van verschillen werpt altijd vruchten af.

Vergelijk dit eens met het bedrijfsleven en andere organisaties. Meestal is daar sprake van een curatieve reacties ten aanzien van het doen en laten van medewerkers. Alles en iedereen heeft zich in de comfortzone nesteld. Het talent is bij de werving en selectie lekker gemaakt met beloften over de eigen ontwikkeling en vraagt daar het eerste jaar om. De manager geeft aan dat geduld een schone zaak is: “Je wilt te snel – ga je eerst maar eens goed inwerken.” De medewerker wordt gepamperd/gerustgesteld en je moet stevig in je schoenen staan, wil je hier tegenin gaan. Vooral voor jonge, talentvolle medewerkers is dit een lastige, want waar mogen ze om vragen? Wat is redelijk? Hoe moeten ze aankijken tegen hetgeen HR ze heeft beloofd en de werkelijkheid die ze bij hun manager aantreffen? Ze drijven al snel mee in de organisatiecultuur. De gemiddelde medewerker is helaas geen voetballer die gericht is op een interessante transfer. Dat zou managers pas wakker schudden en ze een tandje harder doen lopen. Nu schrikt de manager als een medewerker snel de benen neemt of als een medewerker niet meer naar behoren functioneert, doordat deze jaar in jaar uit dezelfde soort klussen krijgt voorgeschoteld. Een burn/bore-out of outplacement had voorkomen kunnen worden.

Vooralsnog kan een HR-afdeling het voortouw nemen om een mindshift bij managers te realiseren met als doel te komen tot preventieve mobiliteit waarin alle actoren actief zijn. Train de manager erop dat hij afscheid durft te nemen van een goede medewerker. Train de manager erop dat hij bij het welkom heten van het talent al bezig is met ‘succes in je nieuwe functie’ wensen. Dit geeft de focus van een voetbalcoach die een beperkte tijd heeft om het talent tot bloei te laten komen en optimaal van de output en bijdragen van het talent te profiteren. De kans wordt vele malen groter dat een talent behouden blijft voor de organisatie, het komt de reputatie ten goede en draagt bij aan een grotere medewerkerstevredenheid. De andere kant van de medaille is dat medewerkers vanaf dag één de boodschap meekrijgen: ‘Het is jouw loopbaan, doe er wat mee!’  Immers: alle actoren dienen actief bij te dragen. Wanneer een medewerker gericht is op werkbehoud in plaats van baanbehoud is er een grotere prikkel gecreëerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan en ontwikkeling.

Pas als we afscheid durven nemen van zekerheden gaan we scoren.

Wat ik de afgelopen jaren ervaren heb, is breder dan wat bovengenoemde kenniswerker schetst. Ik zie een groot verschil tussen hoger opgeleide medewerkers (vanaf hbo-niveau) en gemiddeld en lager opgeleiden. Misschien moet het onderscheid gemaakt worden tussen hen die bewust kiezen voor zelfverwerkelijking en degenen voor wie dat allemaal niet zo hoeft. Laatstgenoemde groep heeft nagenoeg geen ervaring met zelfonderzoek naar wat hun talenten zijn. Ze zijn nauwelijks bekend met hun drijfveren in werk zijn en hebben geen idee over hoe zij proactief kunnen handelen. Ze hebben geen ideeën over het verbreden/verdiepen van hun werkervaring, zodat zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers.
Voordat de gevolgen van de vergrijzing toeslaan, hebben we in 2012 te maken met grote aantallen werknemers die hun baan verliezen. Na 24 jaar voor één baas werken, is het een hard gelag om bij het UWV aan te kloppen en niet te weten wat je te wachten staat.

Aan betrokkenheid van werknemers bij het werk, ligt het niet. De kern ligt bij ingesleten patronen. De vraag is hoe deze te doorbreken bij deze groepen werknemers, zodat zij flexibeler en alerter reageren op voor hen cruciale veranderingen in de werkomgeving.
Van koplopers in het loopbaanvak weet ik dat ze hard aan het werk zijn om programma’s rond job crafting te ontwikkelen. Wat is job crafting? Na het bestuderen van diverse sites, neem ik de definitie van Wikipedia over:

Job Crafting bestaat uit de acties die werknemers nemen om hun werk vorm te geven en te herdefiniëren. Job crafting houdt in het aanpassen van de grenzen van het werk (zowel fysiek als cognitief), en het aanpassen van de relatie tot het werk. Mensen worden niet gezien als passieve ontvangers van informatie van hun werkomgeving, maar juist actief in het interpreteren van hun werk en daarmee overeenkomstig het vormgeven hiervan.

Bij socialisatie in een nieuwe werkomgeving wordt een (werk)patroon dat hoort bij job crafting snel overgenomen door werknemers. Voor organisaties die zich willen toeleggen op: het vergroten van duurzame/brede inzetbaarheid, flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid over de eigen loopbaan en boeien en binden van medewerkers, is job crafting één van de middelen die zij kunnen inzetten. Eind maart 2012 verschijnt het boek ‘Scherp in Werk’ waarin vijf methodieken beschreven worden. Maar alleen met job crafting ben je er niet.

De afgelopen periode was ik betrokken bij mindsetbijeenkomsten. Daarin onderzochten medewerkers hun mindset(s) ten opzichte van werk, hun drijfveren, methoden om hun invloed te vergroten en buiten hun comfortzone te treden waardoor ze groeien in (zelf)leiderschap. Uitgangspunt hierbij waren onder andere hun talenten, werken aan verbeterpunten en het laten rusten van ‘zwakke punten’. Deze compenseer je door samen te werken met collega’s die deze opheffen.
Bij het vergroten van (zelf)leiderschap hoort een onderzoek naar het vergroten van je ‘mental power. Dit doe je door het opsporen en vervangen van negatief afbrekende gedachten over jezelf, de ander en situaties te vervangen door positief, opbouwende gedachten.
Anders denken betekent niet met een vingerknip anders ‘doen’. Het proces dat met het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe gepaard gaat, werd besproken.
Zo’n 90% van de deelnemers gaf terug dat ze blij waren met de focus op het positieve en aanwezige talenten. Dat gaf ruimte voor ontdekkingen. Deze ruimte schiep gelegenheid om een boostplan te maken om de toekomst vorm te geven. Dit kun je overigens bestempelen als en vorm van job crafting. De vraag of de organisatie hen nog wel past, was daarbij overigens legitiem. In het kader van loopbaanbegeleiding zijn bijeenkomsten als deze aan te raden. Ik denk aan een frequentie van één keer in de drie tot vijf jaar.

Wanneer een organisatie in staat is om de principes van job crafting continu te combineren met een positieve, opbouwende mindset, waarbij men niet schuwt de bedreigende omgevingsfactoren en eventuele consequenties bij de naam te noemen, dan zal een groter percentage werknemers wakker, bewust en alert reageren. Duidelijk wordt dat levenslang leren om kansen te blijven houden op werk belangrijk is. Daarvoor kun je opnieuw de schoolbanken in of gebruik maken van andere methoden om ‘leren’ vorm te geven.
Een loopbaan wordt daarmee onverwacht afwisselend. Meer regie over de eigen loopbaan komt daarmee binnen handbereik.

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

De oplossing is zo kinderlijk eenvoudig; C’est le ton qui fait la musique en combineer dit met ‘vitamine aandacht’. Komt een medewerker bij je binnen met een vraag, dan is het prettig dat deze zich welkom voelt. Nodig hem uit om even te gaan zitten, zodat je op gelijke cq gelijkwaardige ooghoogte zit. Bovendien is het gevoel van ‘het moet even tussendoor’ hiermee opgeheven. Wanneer de vraag wordt gesteld, kun je bovenstaande vragen vervangen voor toegankelijker varianten als bijvoorbeeld: “Ik ben blij dat je met deze vraag bij me komt. Op zich heb je veel ervaring en ik vraag me af welke ideeën jij zelf hebt over het afhandelen van deze kwestie. Dan kan ik vanuit mijn ideeën beter bij je aansluiten.” Je geeft technisch gezien twee complimenten aan de medewerker waardoor het zelfvertrouwen groeit. Daarbij nodig je hem uit om de gedachtegang te delen waardoor het mogelijk wordt om daarbij aan te sluiten (in het geval dat nog nodig is). De medewerker voelt zich gehoord, wordt (h)erkent in werkervaring, kan experimenteren met gedachtespinsels en checken of de denkrichting klopt. De opening tot het verkrijgen van informatie en het vergroten van kennis wordt gemaakt. Maar het mooiste is dat door ‘echt contact’ de zin en energie in werken groeit en het zelfvertrouwen toeneemt.