Laatst voerde ik een discussie over het aanzicht van de de keuken. Een dame van rond de veertig meldde mij dat het in haar kleine keuken onbegonnen werk is om afval te scheiden. Ze had bij een kennis een systeem in de keuken gezien met tig bakken voor diverse soorten afval. Ze vond dit maar raar en is van mening dat je alleen maar kunt scheiden als je daarvoor de ruimte hebt. Van ruimte maken, heeft ze kennelijk nog nooit gehoord. Natuurlijk ben ik van mening dat je allemaal je eigen keuze maakt in afval scheiden; een voorbeeldfunctie vertegenwoordigen is zinvoller.  Boos worden op vrienden en bekenden die dat nog niet doen, is totaal zinloos. Nou ja, ik flipte wel een keer toen een vriendin vertelde dat ze batterijen in de grijze container gooit; de vriendschap is om meer dan alleen deze reden flink bekoelt.

Er ligt een schone taak voor onder andere afvalverwerkers om beter te communiceren wat zij met het afval dat wij aanbieden doen, zodat allerlei misvattingen de wereld uitgeholpen worden. Het is toch fantastisch dat er hoe langer hoe meer toepassingen komen om allerlei materialen (ex-afval) zodanig te bewerken dat het opgaat in andere producten. Bovendien is het hard nodig, omdat grondstoffen hoe langer hoe schaarser worden en daardoor fors duurder. En kennelijk is het belangrijk dat ideeën aangedragen worden hoe je op een creatieve manier thuis het afval scheidt. Zo wordt het leuk in plaats van dat het een opgave wordt.

Wat voor een spin-off heeft die middag gehad? Wat merk je in de praktijk van de energie die je toen hebt losgemaakt?

In de praktijk komen mensen naar je toe die zeggen: “Ik heb nog een idee; kunnen we dat oppakken?” Om de ideeën op de flip-overs in goede banen te leiden, heeft iedereen een top drie aangewezen. Daarmee konden ze actief zeggen: “Ik wil dat onze afdeling daarmee bezig gaat.” Vanuit de werkgroep hebben we de door collega’s aangemerkte prioriteiten uitgewerkt en waar mogelijk al geïmplementeerd. Elk inkoopteam heeft zijn eigen inbreng en is er een terugkoppeling naar elk team over de stand van zaken. Dit heeft al tot tal van kleine duurzame maatregelen binnen de afdeling inkoop geleid. Zo werken we stap voor stap verder. We hebben een interview op Intranet van Isala gezet en daar reageren mensen buiten onze afdeling op; ze komen spontaan met ideeën en vragen waar we mee bezig zijn. Daarom hebben we ook een eigen mailadres aangemaakt. (mvi@isala.nl). Ik coördineer de ingeleverde tips en stuur deze door naar het aangewezen inkoopteam. Doordat het een agendapunt wordt voor de volgende werkgroepbijeenkomst wordt de voortgang en terugkoppeling bewaakt. Zo gaat MVO/MVI steeds meer leven binnen het ziekenhuis. We onderzoeken actief naar hoe we steeds beter onze eigen afdeling op de hoogte kunnen houden, hoe we Isala-breed collega’s op de hoogte kunnen houden. Momenteel zijn we bijvoorbeeld bezig een lijst te maken met producten die we nu al duurzaam inkopen. Als deze volledig is, gaan we dat presenteren aan de hele organisatie om te laten zien dat we nu ook al verantwoorde producten inkopen. Daarnaast willen we ook naar buiten treden. Dat zouden we bijvoorbeeld in samenspraak met de gemeente kunnen doen, want we zijn natuurlijk wel een grote organisatie. Dat gaat in samenwerking met concerncommunicatie.  Ook gaan we binnenkort praten in UMCUtrecht. Zij hebben zich geconformeerd aan het MVIO Manifest van de Nevi Zorg. We willen onderzoeken of dit ook iets voor de Isala Klinieken is. Concreet: de spin off heeft de werking van een olievlek!

Je vertelde me net over de checklist die jullie aan leveranciers gaan sturen. Ik mocht deze bekijken en het zijn pittige items die erop staan. Zijn jullie niet bang voor gewenste antwoorden van leveranciers op die vragen? En weet je welke bewijsstukken je van ze wilt zien op MVO-gebied?

Dat is een heel goede vraag. Wat ik merk in gesprekken met leveranciers is dat zij spontaan vertellen over wat zij allemaal al wel niet doen op het gebied van MVO. De leveranciers zijn natuurlijk de commerciële mensen die al veel eerder met duurzame acties zijn gestart. Ze zijn dus verder dan wij. Sommige leveranciers zullen misschien ook keihard lachen of zeggen ‘waar slaat dat nou weer op’. Eigenlijk ben ik er helemaal niet bang voor, want er wordt immers hoe langer hoe meer verplicht gesteld door allerlei instanties. Wat bewijsstukken betreft, zijn we nog aan het onderzoeken hoe we dat op een goede manier gaan aanpakken. Al doende komen we daar vanzelf wel achter. Leveranciers die gewenste antwoorden geven, vallen op termijn wel door de mand.

Wat heeft Isala Klinieken met duurzaam handelen?

Dit is een groot ziekenhuis dat nu nog op twee locaties is gevestigd. We gaan naar één nieuw gebouw. Dat wordt vormgegeven vanuit de filosofie dat kleur, zicht en een groene omgeving een betere omgeving voor patiënten is. We proberen buiten echt binnen te halen. In de nieuwbouw zijn een aantal duurzame maatregelen genomen. Om er een paar te noemen: al het spoelwater wordt gezuiverd en gaat schoon de natuur in. Er is straks een zelfregulerend warmtekoelsysteem, er komt een dak met sedumplanten en dat heeft een zekere isolatiewaarde. Isala heeft drie belangrijk kernwaarden: professioneel, open en met hart en ziel. Daarin zit al in verankerd dat we duurzaam met onze patiënten en werknemers omgaan.

Wat is de aanleiding geweest om met MVI te beginnen?

‘Beter leven met Isala’ dat is een slogan die voortkomt uit de strategie van Isala. Als gevolg daarvan werd een nieuwe strategie voor Isala facilitair verwoord. Daarin staat dat we rond ‘duurzaamheid’ met leveranciers om tafel gaan. We willen toe naar het inkopen van duurzame producten van leveranciers die duurzaam handelen in hun organisatie ingebed hebben. Milieuzorg is daar een aspect van. We willen nadrukkelijk de diepte in.

Overheden zijn net zoals veel commerciële organisaties al lang bezig met duurzaamheid. Hoe komt het volgens jou dat de ziekenhuiswereld zo laat aanhaakt?

Dat is een heel lastige vraag. Ik denk dat het te maken heeft met specifieke zorg voor patiënten waarin patiëntveiligheid, kwaliteit en hygiëne heel belangrijk zijn. Je kunt wel een nieuw duurzaam handdoekje gaan gebruiken bij de OK, maar als dat doekje heel veel stofjes afgeeft, dan ben je juist niet duurzaam bezig. De zorg loopt wat achter bij de commerciële wereld. Dat zag je bijvoorbeeld ook bij veiligheidsprogramma’s. Dat was bij organisaties als DSM en Scania al veel eerder ingebed.

Het starten met maatschappelijk verantwoord handelen is voor iedere organisatie in het begin een zoektocht. Hoe zag die van jullie eruit?

Ik begon met te polsen welke medewerkers van de inkoopteams zitting wilden nemen in de werkgroep. Dat deed ik door middel van interviews. Ik vroeg hen hoe ze dachten over duurzaamheid, milieu etc.  Zo kwam ik erachter hoe het onderwerp beleefd werd. En koos ik daarna de werkgroepleden. Met deze werkgroep onderzochten we hoe breed we MVI wilden neerzetten en hoever we wilden gaan. We kregen de tip om breed te onderzoeken en klein en praktisch te starten met MVO/MVI. Door het onderzoek werd het mogelijk om aan te haken bij de al aanwezige motivatie van mensen. Eigenlijk start je bij de bewustwording die aanwezig is. Je creëert meer bewustwording door mensen binnen de organisatie op de hoogte te stellen van waar je mee bezig bent. Het is een groeimodel. We gaan nu leveranciers vragen naar bepaalde criteria, maar we kunnen daar nog geen knock-out van maken, omdat wij ons nog verder ontwikkelen op het gebied van MVI. Het kan zijn dat we binnen een jaar tegen leveranciers zeggen, als ze geen bewijzen kunnen overleggen rond duurzame criteria,: ‘u ligt eruit!’

Je zegt dus eerst de human resources bewust maken en in stelling brengen voordat je stappen kunt zetten, want anders is er te weinig draagvlak.

Dat klopt, het is belangrijk te weten hoe je achterban ertegenover staat. We zijn blij dat de Raad van Bestuur de ideeën van de werkgroep goedgekeurd heeft. Daardoor kunnen we verder. Resultaten op het gebied van inkoop gaan daar een gevolg van zijn.

Welke successen hebben jullie geboekt als je kijkt naar het mobiliseren van medewerkers/collega’s?

Door de leiding van het ziekenhuis is de lijst van criteria goedgekeurd waardoor we leveranciers naar hun duurzame gedrag gaan vragen. Dat is winst. Toen we met de werkgroep zover waren dat we dachten dat we die goedkeuring zouden krijgen, hebben we een themamiddag georganiseerd voor de hele afdeling inkoop; dat zijn zo’n 27 mensen. In een ‘groene en duurzame omgeving’ kregen ze twee lezingen van verschillende sprekers. Dit werd afgewisseld met een workshop. Daarin zijn alle collega’s actief bezig geweest met vragen over hoe wij voortgang ten aanzien van MVO/MVI kunnen beïnvloeden. Het verzamelen van ideeën leverde 18 flip-overs op met input. Iedereen werd daar enthousiast van.

Aan humor ontbreekt het Marc van der Hijden niet. Evenals realiteitszin en een eigen kijk op zaken. En passant vertelt hij dat er al in 1880 een elektromotor ontwikkeld was en dat we daar al veel eerder mee hadden kunnen rijden. Maar omdat onze economie geheel gebaseerd is op de olie-industrie hebben we dat concept laten liggen. Gelukkig lijkt daar nu met de komst van de elektrische auto’s een eind aan te komen.
Zijn volgende afspraak wacht en ik wens hem veel succes met zijn zendingswerk.

Ooit ergens bedacht men de vast werkdag. Kunstlicht schiep mogelijkheden om ook op momenten dat de koperen ploert niet voor daglicht zorgde, arbeid te verrichten. En die arbeid was nog steeds lang, tot we in de moderne tijd overgingen op een achturige werkdag en een vijfdaagse werkweek. Goed, beetje kort door de bocht, maar de essentie is volkomen onduister.

Acht uur per dag werken. Daar zit een gevaar in. Wie gloeilampen op een blikken schroefdraad bevestigt, kan er als ‘ie goed is met de hand er 50 in het uur koppelen. Wie minder goed is, wellicht 40 of zelfs 30. Toch werkt de eerste arbeider net zo lang als de tweede, immers, we maken productie in een tijd en niet andersom. Als we 400 tegen 240 gloeilampen afzetten en van beide verwachten dat zij de acht uren volmaken, gaat er iets scheeflopen. Mogelijk dat de norm 300 is, en dan voldoet de een niet en de ander ruimschoots.

Extrapoleren naar mijn werk. Ik schrijf stukken en ik doceer op een hogeschool hoe je dat moet doen. In beide gevallen ben ik gevangene van de klok. En het gekke is, het schrijven van een artikel kan in een uur of in twee uur, maar het blijft een artikel. Waarom verwacht mijn werkgever dat ik dan toch ‘mijn uren maak’? Datzelfde geldt voor lesgeven, al is daar meer vrijheid: als ik de vier (vijf, zes) p’s van marketing heb behandeld in 20 minuten en iedereen snapt het, waarom is een college dan 45 minuten? Gaan we elkaar aan zitten kijken, ga ik hetzelfde nog een keer vertellen, moet ik meer vertellen, ga ik opnieuw voorbeelden geven, doen we de les van de volgende week alvast?

De ene is nu eenmaal sneller dan de ander en door nu een standaardnormering erop los te laten kweek je voor het management duidelijkheid, maar ongelijkheid voor de medewerker. De snelle is verveeld en gaat internetten, de langzame zal zijn werkjes in de acht uur niet afkrijgen.

Maar er gloort hoop. We gaan het nieuwe werken invoeren, waarbij de factor tijd niet langer maatgevend is, althans, zal moeten zijn. Zal de manager erop vertrouwen dat wij op 60 kilometer van kantoor wel dat interview uit zitten te werken en niet gaan tetrissen? Zal die manager erop willen toezien dat we de uren volmaken? En wat zegt het kwalitatief dat er 60 minuten van een uur zijn besteed aan werk? Wat nu als er om 23.00 uur, krek tijdens Pauw en Witteman een ultiem idee te binnenschiet, dat moet opgetekend? Boeken we dan 10 minuten werktijd?

Tijd is iets kwantitatiefs, en niks meer. Het roer moet niet alleen om, er moet wezenlijk anders worden gedacht. Ook door mijzelf.

Het schijnt dat thuiswerkers massaal ná werktijd hun mailtjes versturen om te laten zien dat ze toch echt wel bezig waren. Het wachten is op de volgende generatie die gewoon doet wat hij moet doen, in de tijd die het kost.

Foto: Frans de Boer

Vergelijk dit eens met het bedrijfsleven en andere organisaties. Meestal is daar sprake van een curatieve reacties ten aanzien van het doen en laten van medewerkers. Alles en iedereen heeft zich in de comfortzone nesteld. Het talent is bij de werving en selectie lekker gemaakt met beloften over de eigen ontwikkeling en vraagt daar het eerste jaar om. De manager geeft aan dat geduld een schone zaak is: “Je wilt te snel – ga je eerst maar eens goed inwerken.” De medewerker wordt gepamperd/gerustgesteld en je moet stevig in je schoenen staan, wil je hier tegenin gaan. Vooral voor jonge, talentvolle medewerkers is dit een lastige, want waar mogen ze om vragen? Wat is redelijk? Hoe moeten ze aankijken tegen hetgeen HR ze heeft beloofd en de werkelijkheid die ze bij hun manager aantreffen? Ze drijven al snel mee in de organisatiecultuur. De gemiddelde medewerker is helaas geen voetballer die gericht is op een interessante transfer. Dat zou managers pas wakker schudden en ze een tandje harder doen lopen. Nu schrikt de manager als een medewerker snel de benen neemt of als een medewerker niet meer naar behoren functioneert, doordat deze jaar in jaar uit dezelfde soort klussen krijgt voorgeschoteld. Een burn/bore-out of outplacement had voorkomen kunnen worden.

Vooralsnog kan een HR-afdeling het voortouw nemen om een mindshift bij managers te realiseren met als doel te komen tot preventieve mobiliteit waarin alle actoren actief zijn. Train de manager erop dat hij afscheid durft te nemen van een goede medewerker. Train de manager erop dat hij bij het welkom heten van het talent al bezig is met ‘succes in je nieuwe functie’ wensen. Dit geeft de focus van een voetbalcoach die een beperkte tijd heeft om het talent tot bloei te laten komen en optimaal van de output en bijdragen van het talent te profiteren. De kans wordt vele malen groter dat een talent behouden blijft voor de organisatie, het komt de reputatie ten goede en draagt bij aan een grotere medewerkerstevredenheid. De andere kant van de medaille is dat medewerkers vanaf dag één de boodschap meekrijgen: ‘Het is jouw loopbaan, doe er wat mee!’  Immers: alle actoren dienen actief bij te dragen. Wanneer een medewerker gericht is op werkbehoud in plaats van baanbehoud is er een grotere prikkel gecreëerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan en ontwikkeling.

Pas als we afscheid durven nemen van zekerheden gaan we scoren.

De zogenaamde ‘license to operate’ (vergunning om te opereren/produceren) gaat namelijk veel verder dan het voldoen aan de minimale wet- en regelgeving. Meer instanties/stakeholders zijn zich gaan roeren op het gebied van gunnen. 41 organisaties hebben inmiddels een sport op de MVO Prestatieladder behaald. Deze bedrijven gaan, afhankelijk van de behaalde sport op de ladder, aan leveranciers vragen om te bewijzen of het materiaal dat zij aanleveren aan duurzaamheidscriteria voldoen. Ze vragen aan leveranciers om een zogenaamde ‘code of conduct’ te tekenen. Daarin verklaar je dat jouw organisatie zich houdt aan een flink aantal duurzaamheidscriteria en aan de weg timmert om daarin stappen voorwaarts te zetten. In november is de pilot zelfverklaring ISO 26000 afgerond en hebben tien organisaties deze verklaring in huis. MVO Nederland groeit en heeft inmiddels meer dan 1500 partners die allemaal een stevige verklaring rond maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben getekend. Om partner te kunnen blijven (in plaats van sponsor) wordt per 1 april gevraagd om een online positioneringstool in te vullen of MVO-informatie online te zetten. Alleen dan kun je gebruik blijven maken van het logo van MVO Nederland in communicatie-uitingen. Het spreekt voor zich dat de activiteiten van al deze partners hoe langer hoe meer andere organisaties raken.

De overheid vraagt om aantoonbare vorderingen op het gebied van MVO. Wanneer deze achterwege blijven, dan verlies je opdrachten bij aanbestedingen. De eerste ziekenhuizen in Nederland zetten hun eerste stappen op het pad van maatschappelijk verantwoord inkopen. Ook zij vragen, aan de hand van een checklist, aan hun leveranciers hoe zij MVO invulling geven. Volgende week interview ik de projectleider maatschappelijk verantwoord inkopen bij Isala Klinieken in Zwolle. De blog daarover verschijnt eind februari/begin maart.

Verder roeren consumenten zich hoe langer hoe meer. Klik naar de volgende link (http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/3180672/2012/02/15/Voor-het-eerst-geeft-Apple-toe-toch-misstanden-in-China.dhtml) en lees hoe Apple toegeeft, na de nodige druk van consumenten, dat er sprake is van misstanden bij een fabriek in China die hun producten assembleert. Overigens maken ook producenten als Nokia, HP, Dell en Samsung gebruik van de diensten van Foxconn. Of zij ook te maken krijgen met handtekeningenacties is de vraag. Ik wacht op de eerste marketingactie van een meer of minder bekend merk dat meldt dat hun product is gemaakt zonder dat er sprake is van uitbuiting van arbeiders.

Op een consumentenplatform als NUDGE is dat soort informatie al te vinden. Zij werken bijvoorbeeld samen met Greenchoice. Een energieleverancier van dondergroene energie die bovendien prijzen heeft gewonnen als het gaat om klanttevredenheid. Langzaam maar zeker gaan hoe langer hoe meer consumenten ertoe over om duurzame producten te kopen. De prijs van een aanzienlijk aantal duurzame producten daalt al en kan de concurrentieslag aan.

Een laatste facet van de (ver)gunning om te produceren/opereren dat ik hier wil noemen, is de wil tot transparantie. Dit verschijnt in de vorm van een duurzaam jaarverslag. Grote bedrijven betrekken hier accountantskantoren bij. De grote vier op het gebied van accountancy hebben daartoe specialisten in dienst. Een aantal kleinere spelers bieden inmiddels ook hun diensten aan bij de begeleiding van het MKB dat hun vorderingen transparant wil maken.

Een aantal jaren geleden publiceerde Harvard Business Review een artikel waarin gesteld werd dat het invoeren van maatschappelijk verantwoord ondernemen, net zoals het invoeren van ICT vanaf de jaren tachtig in de vorige eeuw, onvermijdelijk is voor het continueren van organisaties. Het moment dat dit geldt voor het nemen van stappen op MVO-gebied, komt met rasse schreden dichterbij.

Als je sociale projecten wilt opstarten, heb je andere mensen nodig. Om andere mensen mee te krijgen heb je leiderschap nodig en als je dit voor de lange termijn wilt doen moet dit leiderschap duurzaam zijn.

Wat heeft Padre Chifri aan duurzaam leiderschap getoond?
Twintig jaar geleden vetrok hij vanuit de grote stad Buenos Aires naar het Andes gebergte dichtbij de stad Salta. In dit gebied leven ongeveer 5.000 mensen en ze hadden niks: geen elektriciteit, geen water, geen scholen, nada! Hij bezocht ieder persoonlijk op. Dagen lopend, uren op een ezel of deltavliegend. Wanneer hij bij een groepje mensen was en er woonde nog een paar uur verderop nog één oud vrouwtje, dan ging hij ook haar bezoeken. Met al deze aandacht ontstond er vertrouwen en won hij de harten van alle mensen. Het resultaat na 20 jaar is verbluffend: elektriciteit, lagere scholen, een middelbare school met slaapvertrekken, een sportveld. De community is in ontwikkeling en er wordt van alles georganiseerd. Er vinden workshops plaats. Iedereen doet mee.

Door ECHT vertrouwen, geduld, en aandacht te geven is het fundament gelegd voor een lange termijn ontwikkeling. Voor mij dus een prachtig voorbeeld van Duurzaam Leiderschap in de praktijk.

Wat ik de afgelopen jaren ervaren heb, is breder dan wat bovengenoemde kenniswerker schetst. Ik zie een groot verschil tussen hoger opgeleide medewerkers (vanaf hbo-niveau) en gemiddeld en lager opgeleiden. Misschien moet het onderscheid gemaakt worden tussen hen die bewust kiezen voor zelfverwerkelijking en degenen voor wie dat allemaal niet zo hoeft. Laatstgenoemde groep heeft nagenoeg geen ervaring met zelfonderzoek naar wat hun talenten zijn. Ze zijn nauwelijks bekend met hun drijfveren in werk zijn en hebben geen idee over hoe zij proactief kunnen handelen. Ze hebben geen ideeën over het verbreden/verdiepen van hun werkervaring, zodat zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers.
Voordat de gevolgen van de vergrijzing toeslaan, hebben we in 2012 te maken met grote aantallen werknemers die hun baan verliezen. Na 24 jaar voor één baas werken, is het een hard gelag om bij het UWV aan te kloppen en niet te weten wat je te wachten staat.

Aan betrokkenheid van werknemers bij het werk, ligt het niet. De kern ligt bij ingesleten patronen. De vraag is hoe deze te doorbreken bij deze groepen werknemers, zodat zij flexibeler en alerter reageren op voor hen cruciale veranderingen in de werkomgeving.
Van koplopers in het loopbaanvak weet ik dat ze hard aan het werk zijn om programma’s rond job crafting te ontwikkelen. Wat is job crafting? Na het bestuderen van diverse sites, neem ik de definitie van Wikipedia over:

Job Crafting bestaat uit de acties die werknemers nemen om hun werk vorm te geven en te herdefiniëren. Job crafting houdt in het aanpassen van de grenzen van het werk (zowel fysiek als cognitief), en het aanpassen van de relatie tot het werk. Mensen worden niet gezien als passieve ontvangers van informatie van hun werkomgeving, maar juist actief in het interpreteren van hun werk en daarmee overeenkomstig het vormgeven hiervan.

Bij socialisatie in een nieuwe werkomgeving wordt een (werk)patroon dat hoort bij job crafting snel overgenomen door werknemers. Voor organisaties die zich willen toeleggen op: het vergroten van duurzame/brede inzetbaarheid, flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid over de eigen loopbaan en boeien en binden van medewerkers, is job crafting één van de middelen die zij kunnen inzetten. Eind maart 2012 verschijnt het boek ‘Scherp in Werk’ waarin vijf methodieken beschreven worden. Maar alleen met job crafting ben je er niet.

De afgelopen periode was ik betrokken bij mindsetbijeenkomsten. Daarin onderzochten medewerkers hun mindset(s) ten opzichte van werk, hun drijfveren, methoden om hun invloed te vergroten en buiten hun comfortzone te treden waardoor ze groeien in (zelf)leiderschap. Uitgangspunt hierbij waren onder andere hun talenten, werken aan verbeterpunten en het laten rusten van ‘zwakke punten’. Deze compenseer je door samen te werken met collega’s die deze opheffen.
Bij het vergroten van (zelf)leiderschap hoort een onderzoek naar het vergroten van je ‘mental power. Dit doe je door het opsporen en vervangen van negatief afbrekende gedachten over jezelf, de ander en situaties te vervangen door positief, opbouwende gedachten.
Anders denken betekent niet met een vingerknip anders ‘doen’. Het proces dat met het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe gepaard gaat, werd besproken.
Zo’n 90% van de deelnemers gaf terug dat ze blij waren met de focus op het positieve en aanwezige talenten. Dat gaf ruimte voor ontdekkingen. Deze ruimte schiep gelegenheid om een boostplan te maken om de toekomst vorm te geven. Dit kun je overigens bestempelen als en vorm van job crafting. De vraag of de organisatie hen nog wel past, was daarbij overigens legitiem. In het kader van loopbaanbegeleiding zijn bijeenkomsten als deze aan te raden. Ik denk aan een frequentie van één keer in de drie tot vijf jaar.

Wanneer een organisatie in staat is om de principes van job crafting continu te combineren met een positieve, opbouwende mindset, waarbij men niet schuwt de bedreigende omgevingsfactoren en eventuele consequenties bij de naam te noemen, dan zal een groter percentage werknemers wakker, bewust en alert reageren. Duidelijk wordt dat levenslang leren om kansen te blijven houden op werk belangrijk is. Daarvoor kun je opnieuw de schoolbanken in of gebruik maken van andere methoden om ‘leren’ vorm te geven.
Een loopbaan wordt daarmee onverwacht afwisselend. Meer regie over de eigen loopbaan komt daarmee binnen handbereik.