Oscar; wat hebben duurzaam leiderschap en een tuinderij met elkaar te maken?
In mijn ogen is duurzaam ondernemen: harT ondernemen. Hart met een ‘t’ dus. Duurzaam ondernemen wordt nu vaak gegoten in allerlei modellen en ISO certificeringstrajecten. Het is een hoofdzaak geworden, terwijl het hart het enige juiste instrument is om werkelijk duurzaam te ondernemen. Want het hart klopt immers altijd.
Als coach laat ik managers zien hoe zij hun organisaties kunnen verbeteren met voorbeelden uit de biologische landbouw. Veel uit de natuur is terug te voeren op de gang van zaken in organisaties. Als managers weer meer vanuit hun eigen natuur, hun hart, gaan werken, ontstaat er vanzelf het natuurlijk leiderschap dat nodig is voor duurzaam ondernemen.
Ik laat managers, al werkend op een biologische tuinderij, hun natuur weer ervaren. Ik noem dit proces wel eens: van egocentrisch naar ecologisch leiderschap
Neem nou de haag bij een boerderij. In mijn ogen staat die symbool voor de randvoorwaarden van een organisatie. Zo heb ik een keer een haag gesnoeid met een groep managers van de ABN AMRO. “Hoe ver snoei je terug?”, vraag ik dan. Als je te ver terugsnoeit (bezuinigd) dan groeit er niets meer. En: “Wat gebeurt er als je alles weg zou halen?” “Dan wordt het wel heel koud in deze organisatie”, was het antwoord. Zo kun je alles wat in de natuur gebeurt, vertalen naar organisaties.

Waarom moet dat plaatsvinden bij een biologische in plaats van een traditionele boerderij?
De essentie van biologisch tuinieren is dat je de gewassen de tijd geeft om in hun eigen tempo te groeien. Dat is wezenlijk anders dan het toedienen van kunstmest. Zeker, de planten groeien daardoor sneller. Maar ze raken eerder uitgeput en vallen eerder om. Zo gaat het ook in organisaties. Veel organisaties zijn uit hun krachten gegroeid. Met vastgestelde targets en toegediende bonussen komt de drive om te groeien van buitenaf, niet vanuit de eigen innerlijke kracht. En juist die kern raken mensen kwijt in organisaties die op ‘kunstmest’ drijven. Voor managers kan het heel verhelderend zijn, om hun onderneming en hun stijl van leidinggeven te vergelijken met de processen in een biologisch tuinbedrijf. Dat laat ik hen ervaren op drie biologische boerderijen, waarvan er twee in de buurt van Zwolle en één in Utrecht.

Volgens jou is er ook nog een relatie met crisis – toch?
De verscheidenheid aan planten op een biologische boerderij is belangrijk. De gewassen ondersteunen elkaar, alles in de tuin heeft een functie en mag er zijn. Door die grote variatie is het biologische tuinbedrijf minder kwetsbaar in crisistijd. Als het ene gewas een slechte oogst heeft, vangen de andere gewassen dat op.
Nog zoiets: hoe ga je met onkruid om? Ten eerste: onkruid bestaat niet, net als het feit dat lastige mensen niet bestaan. Onkruid is een gewenst kruid, op een verkeerd moment op een verkeerde plek in de tuin. Net als lastige mensen: dat zijn vaak prima mensen die op het verkeerde moment op de verkeerde plek in een organisatie zitten.
Om het onkruid te bestrijden gebruikt een biologische boer gebruik geen gifspuit, want dan tast hij de essentie van de organisatie – de bodem – aan. Hij schoffelt.

Wat vinden klanten van jouw aanpak?
Ik merk dat mensen het in veel gevallen heel logisch vinden wat ik vertel. De vergelijkingen die ik trek tussen organisaties en de biologische boerderij zijn vaak erg herkenbaar voor de mensen. Ik heb het idee dat wat ik vertel mensen vanuit het hart, van nature, wel weten. Maar veel organisaties werken vanuit het hoofd. Wantrouwen neemt daarbij een grote plaats in; met allerlei planningen, doelen en controles waar werknemers aan moeten voldoen. Zo leggen grote organisaties leggen veel nadruk op standaardisatie en uniformiteit. Voor koerswijzigingen zijn ingrijpende reorganisaties nodig. Je kunt zo’n kanteling vergelijken met een aardappelakker die na de oogst grondig wordt ontsmet. Daarbij gaat ook veel bodemleven kapot. Daarna maakt de boer de uitgeputte bodem met kunstmest en andere hulpstoffen ‘klaar’ voor de volgende teelt.
Bij veel organisaties zie je na een kanteling het ziekteverzuim stijgen en de productiviteit dalen. Met targets en bonussen (kunstmest) moet het moreel dan weer worden opgepoetst – maar dat zijn drijfveren van buitenaf. Er is juist aandacht nodig voor versterking van binnenuit en voor een periode van herstel na stress. Een biologische tuinder heeft geen haast; zijn resultaten hangen af van de zorg en de aandacht die hij aan zijn land besteedt en hij kiest voor geleidelijke veranderingen die zijn de gewassen niet teveel verstoren in hun groei.

Als coach kijk ik, stel vragen en luister ik. Ondertussen werkt ik gewoon mee in de tuin. Ik beschouw het gedrag van mensen in de tuin – wiedend, waarnemend en werkend- als een afspiegeling van hun dagelijkse manier van doen en gaat daar vragenstellend het gesprek over aan.
Mijn ervaring is dat mensen vaak verbaasd zijn over de kracht van de biologische tuinderij als metafoor voor een organisatie. Door mee te ademen met het ritme van de tuinderij ervaren ze het contrast met de gejaagde sturingsprocessen in hun eigen organisatie – en die ervaring is een voorwaarde voor verandering.

Mocht je na het lezen van deze blog over het ontwikkelen van duurzaam leiderschap meer willen weten, dan vind je hierbij de gegevens:
Oscar Jansen, info@acore-advies.nl, (06-17414947)
www.biologischemensontwikkeling.nl

Wat is hier het onkruid? De boerenkool of de snijboon?

Het zaad is gezaaid en gaat zich ontkiemen. De tere wortels banen zich een weg door de grond alwaar zij zich vertakken; zo je wilt vermenigvuldigen. Het lijkt er soms op dat een ‘trekker’ direct het blad wil zien dat zich met overtuiging een weg door de aarde baant richting het licht: de spotlights.
Er is echter een werkelijkheid die zichtbaar gemaakt kan worden door met een bril met meer dan twee glazen te kijken naar wat zich op een dieper niveau afspeelt door de ingezette interventie(s).

Buiten de spotlights om, die vooral behaalde targets belichten, vindt een meer subtiele beïnvloeding van elkaar plaats. De wereld bestaat uit meer dan degenen die altijd al topscores behalen en en early adaptors. Als je resultaten breder definieert, dan opbrengst in geld, dan zie je hoe jouw mensen zich inzetten voor het hele klantenbestand door elkaar – dwars door afdelingen heen – positief te willen beïnvloeden. Als je bereidt ben om dit ondergrondse gebeuren te zien, te koesteren en te begeleiden door het te bemesten/te coachen, zul je op een dag verbaast staan van al het groen dat zijn kopje boven het zand uitgestoken heeft. Wat een oogst. En dat alles is bereikt door vertrouwen te hebben in de gezamenlijke kiemkracht en positieve besmetting waarvoor de ‘trekker’ de aarde voorbewerkt heeft.

Wanneer een ‘trekker’ onvoldoende vertrouwen heeft in de eigen interventie(s), behaalde successen niet (h)erkent en het ongeduld hoogtij viert, dan vertrapt hij met zijn zevenmijlslaarzen de lijnen die hij uitgezet heeft. Aan iets dat vertrapt is, hoef je dus voorlopig helemaal niet meer te trekken. Het duurt wel even voordat daar überhaupt weer iets groeit.

Een succesvolle leider is zich bewust van de wijze waarop hij de werkelijkheid percipieert en is in staat te genieten van al het positieve dat wortel schiet. Daar waar nodig zegt hij: “Wat groei je goed.” Daar waar nodig geeft hij een duwtje of vraagt wat er nodig is om harder te groeien. Hij haalt boven tafel waarom iemand niet groeit en wellicht andere grond nodig heeft. Hij heeft een steeds groter team van mensen om zich heen verzamelt die elkaar bemesten – euh – aansteken met het zo gewenste DNA.

Een succesvolle leider kent de voordelen van een gereedschapskist, van stijlflexibiliteit. Een team van succesvolle leiders is wijs, heeft vertrouwen in de uitkomsten en onderkent dat het er soms op lijkt dat alleen omwegen naar Rome leiden om een rijke oogst te genieten.

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Allemaal steengoeie acties! Maar gaat het dan niet om veel meer?
Gaat het niet ook om de diensten die ik lever als organisatie? In hoeverre denk ik echt met de klant mee en anticipeer ik op waar hij/zij tegenaan loopt of gaat lopen? Kan ik wel een overname of een beursgang adviseren/begeleiden waar ik een hoge fee voor reken die, ondanks de beloften, leidt tot een lagere productie, lagere medewerkersbetrokkenheid, botsende culturen en grote verliezen zoals bij Fortis… Het gaat toch om leren anders denken? Het groter geheel overzien.

‘Doing the right thing’ zei Ray Anderson Toenmalig CEO Interface Flor. Dat begint bij jezelf – Waar doe ik het voor? Wat heb ik ervoor over? Hoe kan ik het beter doen? Hoe kan ik goed luisteren naar anderen? Welke feedback heb je voor mij? Wat wil ik bereiken aan impact niet alleen aan geld of status voor mezelf? Wie kan ik dienen? Hoe kan ik een positieve impact op anderen genereren? Dan vanuit kracht en kwetsbaarheid durven samen te werken in co-creaties/sustainability joint adventures. Dan komt – zoals ik heb gezien – vanuit persoonlijke ontwikkeling of wel persoonlijk leiderschap duurzame ontwikkeling op gang. Naast de soms impopulaire, maar ook leuke maatregelen – zoals in een Tesla rijden!! – Wie durft duurzaamheid ook als proces aan te pakken? Het avontuur aan te gaan waarvan je niet precies weet waar je uit komt? Wie durft een duurzame leider te worden?

De duurzame groothandel
TNO organiseerde samen met het Nederlands Verbond van de Groothandel workshops over duurzaam ondernemen. De groothandel speelt nu al een belangrijke rol bij duurzame logistieke ketens. In plaats van veel rechtstreekse leveringen van 100 tot 1.500 leveranciers naar 1.500 tot 10.000 klanten zorgt de groothandel voor gebundelde leveringen vanuit hun magazijnen. Dit leidt tot veel minder transportbewegingen en daarmee tot minder CO2.

De CO2-prestatieladder, het meten van duurzaamheid, duurzaam werken, transport, ICT-systemen, gebouwen en duurzaam inkopen kwamen in de workshop ter sprake. Goed om het allemaal weer eens goed op een rijtje te zien.

De deelnemers aan de workshop kwamen pas echt van hun stoel toen de harde cijfers over CO2 uitstoot in de groothandel kwamen. Het woon-werk verkeer was een klein stukje, de ICT en de gebouwen zorgden al voor meer CO2 en de verwachte boosdoener transport bleek zelfs een hele grote CO2-boosdoener. Toen de laatste boosdoener werd gepresenteerd werd het eerst even stil… wat kon er dan nog slechter zijn dan transport?

Teveel inkopen
Teveel inkopen, derving en onverkoopbare voorraden bleken veruit de grootste boosdoener bij de CO2-voetafdruk. Zelfs als een groothandel uiteindelijk maar een half procent weggooit, dan nog is dit de grootste bron.
De deelnemers beaamden allemaal dat die half procent wel erg optimistisch was. De echte derving was bij hen veel groter dan die halve procent. In de handel met verse producten werd gerekend met vele procenten derving. Dit was een ‘eye-opener’ voor de duurzame managers.

Slimmer inkopen
Duurzaam voorraadbeheer is een belangrijke stap naar meer duurzaamheid in de handel. Voorraden zijn het smeermiddel tussen de wensen van klanten en het aanbod van leveranciers. Het verlagen van de voorraad is op zich simpel, maar brengt ook risico’s met zich mee. Voor je het weet verkoop je nee aan klanten.

De basis voor het verminderen van voorraden is slimmer plannen en besturen met alle partijen in de logistieke keten. Maar, vakmensen zijn schaars en starters op de arbeidsmarkt missen de ervaring. Kennis wordt steeds belangrijker bij het toepassen van nieuwe planningsconcepten met geavanceerde software in complexere logistieke ketens.
Hoe verbeter je de kwaliteit van de besluitvorming door medewerkers? Alleen dan wordt het voorraadbeheer structureel beter, sneller, goedkoper en duurzamer. Duurzaam voorraadbeheer, slim inkopen, is geen eenvoudige, met wat schone technologie oplosbaar, opgave.

Walther Ploos van Amstel.

Inleiders

Welkom in de wondere wereld van de Sociale Innovatie – Sjiera de Vries; lector Sociale Innovatie Hogeschool Windesheim
Organisaties die willen presteren investeren in innovaties. Vaak gaat het dan om technische innovaties, maar dat blijkt een te beperkte insteek. Dat heeft geleid tot steeds meer aandacht voor Sociale innovatie. Daar wordt veel over gesproken en geschreven, maar wat is het nu eigenlijk? En waar komt het vandaan? Sjiera de Vries introduceert u vanmiddag in de wereld van de Sociale Innovatie. Ze biedt daarbij onder andere een overzicht van breedte van het begrip, en laat aan de hand van voorbeelden zien wat Sociale Innovatie organisaties en medewerkers oplevert, maar ook wat het van hen vraagt.

Duurzaam mensgericht ondernemen en de strategische kansen voor HR – Glenn van der Burg; senior programmamanager People bij MVO Nederland
‘Een organisatie is een groep mensen die samen een zelfde doel nastreeft.’ aldus Glenn van der Burg. Een eenvoudige zin, waar velen het mee eens zijn. Maar waarom zijn we dan toch de menselijkheid stelselmatig uit organisaties aan het verwijderen? Veel mensen gaan dagelijks met frisse tegenzin naar hun werk en vele anderen komen de arbeidsmarkt niet eens op. Terwijl we weten dat werkende mensen gezonder zijn dan werklozen. En dat gelukkige medewerkers minder ziek zijn, productiever en creatiever zijn. Redenen te over om de mens weer centraal stellen in organisaties. Wat is nu eigenlijk die People kant van MVO? En waar liggen de kansen voor HR om eindelijk hun strategische positie te claimen?
Na discussie en het (netwerk)diner kunt u kiezen uit vijf Workshops:

Juridische risico’s en andere aspecten van Het Nieuwe Werken (HNW) – Mariska Broekman; Het Behoudburo en Arne Pruijt van Pro(t)action
Stel iemand werkt thuis, in het kader van HNW en krijgt tijdens werktijd een ongeluk? Wat zijn dan de juridische consequenties? Welke risico’s en aandachtspunten spelen nog meer een rol? Je hoort veel over dit onderwerp, maar welke resultaten zijn er eigenlijk al mee geboekt? En hoe heeft iedereen zich aan de bijbehorende arbeidsmores aangepast? Wat betekent HNW voor managers en blijf je een inspirerend leider? Hoe laat je mensen los en coach je op basis van vertrouwen en resultaten?
Mariska en Arne nemen u in een interactieve workshop mee langs deze aandachtsgebieden.

De kracht van Maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO) – Eerde de Swart MVO Nederland
Steeds meer bedrijven zetten zich vrijwillig in voor de samenleving. Omdat anderen helpen voldoening geeft. Omdat samenwerken met onalledaagse doelgroepen leuk en leerzaam is. Maar ook omdat ze beseffen dat zakelijk succes alleen mogelijk is in een vitale omgeving. MBO spreekt tot de mens in de werknemer. En daar draait het uiteindelijk om. Zeker bij HR. Een effectief MBO-beleid trekt nieuwe medewerkers aan, ontwikkelt de competenties van bestaande medewerkers en verhoogt hun betrokkenheid. In deze workshop laat Eerde de Swart u zien hoe bedrijf en samenleving elkaar kunnen versterken. Vervolgens gaat u met elkaar in dialoog over hoe MBO voor u als HR-professional kan werken. Eerde de Swart is Senior Project Manager MBO bij MVO Nederland.
 
Sociale Innovatie en het benutten van verscheidenheid door Sjiera de Vries – lector Sociale Innovatie Hogeschool Windesheim
Een belangrijk aspect van Sociale Innovatie is het maximaal benutten van de competenties van medewerkers, en het beiden van ruimte voor ontplooiing. Gezien de grote verschillen tussen individuele medewerkers lukt dat niet met een ‘one size fits all-beleid’. Maar hoe dan wel? Weten we eigenlijk wel waar onze mensen goed in zijn? Zoeken we naar mogelijkheden om talenten optimaal te benutten, ook als het gaat om niet alledaags talent? In deze workshop onderzoeken we wat op dit vlak mogelijk is, maar ook waar de belemmeringen zitten. Speciale aandacht besteden we daarbij aan de potentiële winst die te halen is uit het gericht inzetten van verscheidenheid om tot innovaties te komen. Dit vanuit de gedachte dat het combineren van een brede range van ideeën, ervaringen en kennis, leidt tot nieuwe manieren van denken en doen: 1 + 1 = 3.

Aannemen van een werknemer met afstand tot arbeidsmarkt – spreker volgt
De deur uit met die vooroordelen dat een kandidaat met een afstand tot de arbeidsmarkt niet zou kunnen voldoen. U mist daarmee arbeidspotentieel. Bovendien zijn de risico’s klein, omdat het UWV de eerste jaren zaken afdekt. Bij het doen van aanbestedingen bij het Rijk boven de 5 ton moet u aantonen dat 5% van uw personeelsbestand uit mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bestaat. Daarnaast zijn er ook bedrijven die dat gaan eisen.
Het Social Return On Investment (SROI), het rendement van maatschappelijke investeringen in economische èn sociale zin, is groter dan u denkt.

De nieuwste CAO is een individuele CAO – spreker volgt
“Naar nieuwe arbeidsverhoudingen” heet het manifest dat werkgeversorganisatie AWVN en enkele grote vakbonden in de marktsector samen hebben uitgebracht. Er wordt gepleit voor nieuwe vormen van CAO’s, de ontvoogding van de werknemer, individuele afspraken met de werknemer. Hoe ziet een moderne organisatie met geüpdate CAO eruit? Waarom is het überhaupt nodig? Hoe pas je dit praktisch toe binnen verschillende organisaties? Bij deze workshop vindt u een aantal antwoorden.

Programma
15.45 – 16.30         Ontvangst met een kop koffie/thee
16.30 – 17.45         Twee inleiders en debat rond Sociale Innovatie
18.00 – 18.45         Diner en tijd voor netwerken
18.45 – 20.15         Workshopronde
Vanaf 20.15 uur    Borrel en netwerken

Kosten
Voor NVP-leden is de bijeenkomst gratis. Niet-leden betalen een bedrag van € 50,- Aanmelden kan via de volgende link: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1312.

Nee-nee is ook echt nee
Want, ze staan er weer in ons portiek. Enorme bundels Telefoongidsen. Ze zijn zomaar neergedonderd door de bezorgers, die geen enkel respect hebben voor onze afmelding via internet, laat staan voor de nee-nee-stickers op de brievenbussen in ons portiek. En niemand van de bewoners die er eentje meeneemt. Een geduldige geel-witte berg die in alle eenzaamheid wacht op de schoonmaker.

Overbodig
Wat een schaamteloze verspilling van geld, papier en energie. Het internet is toch veel handiger, die ouderwets Telefoongids is overbodig. Dat dikke pak papier is niet meer van deze tijd. Een verspilling van advertentiegeld van al die kleine ondernemers die er weer intrapten. Wat is er mis met het corporate social responsibility gevoel van het Telefoongidsmanagement?

Die domme dikke gids geeft alleen maar irritatie, vooral als je ‘m al drie jaar geleden hebt opgezegd. Bied consumenten de keuze om te ‘opt-innen’! Dat moet tegenwoordig voor elke onschuldige webmailing. Waarom niet voor zo’n maatschappelijke onverantwoorde stapel papier? En klagen via hun site? Het kan, maar ze reageren niet… bah! Het interesseert ze totaal niet.

Opt out, opt in of bezorgverbod
Wij hebben de gids al drie jaar geleden opgezegd! Dat heeft de vorige manager Customer Centre me zelfs nog bevestigd per mail. Toch blijft die verdomde gids, vaak twee keer achter elkaar, komen. De manager mailde me nog: ‘Vanaf volgend jaar ontvangt u de gids niet meer….’. Mooi wel dus, en ik ben bang dat we er nog niet klaar mee zijn.

De chef distributie belde naar aanleiding van mijn klaagtweet over de bezorging met een korte mededeling: ‘We kunnen niet beginnen aan het overslaan van individuele huizen bij de bezorging in Amsterdam. Dat is echt onbegonnen werk. U zou de distributieilijsten eens moeten zien…’. Ik werd voor eerst in lange tijd weer eens goed nijdig aan de telefoon.

Het is de hoogste tijd voor een bezorgverbod. Het zou een geweldige daad van duurzaamheid zijn.
San Francisco kwam dit jaar al met een bezorgverbod voor de Yellow Pages.

Wat ons rest tot dan? Massaal opzeggen, massaal klagen, massaal die gids in de brievenbus proppen, massaal twitteren, massaal aanmelden op de ‘stop de telefoongids’ pagina op Facebook en nooit, en ook echt nooit meer iets kopen bij de adverteerders in die gids.

Walther Ploos van Amstel.

Dus kun  je eigenlijk wel maken om aan je medewerkers te vragen om doelen rond duurzaamheid in hun POP op te nemen? Ja, wanneer een organisatie een visie, missie en doelstellingen op het gebied van duurzaamheid heeft en deze actief uitdraagt, dan wordt het een verantwoordelijkheid van ieder om daaraan bij te dragen; het is namelijk onderdeel van je werk geworden. Bij het invoeren van duurzaam ondernemen is er sprake van een ‘verandering’  en verandering levert altijd weerstand op. Organisaties die ernaar streven om maatschappelijk verantwoord ondernemen tot in de kern, de harten van iedereen door te laten dringen, hebben te kampen met vooroordelen die rond duurzaamheid leven. Een flink aantal mensen weigert stelselmatig mee te werken aan alles wat naar ’groen’ ruikt.  Een fraai aantal voorbeelden van weerstand was te zien op nujij.nl waarop expeditie duurzaam aandacht vroeg voor haar blogs. Er mag daar anoniem gereageerd worden en de anti-reacties waren soms niet van de lucht. Wat dat betreft is Twitter een veel positiever medium.

Wat kan een organisatie doen om haar medewerkers zover te krijgen dat ze meewerken aan het verduurzamen van de organisatie. Naast het formuleren en naleven van doelstellingen, heeft de factor leiding een voorbeeldfunctie. Wanneer zij in hun gedragingen laten zien dat ze echt ‘groen’ handelen, is de kans groter dat dit gekopieerd wordt. Vaak is dit nog onvoldoende. Werkconferenties waarin voorlichting wordt gegeven over hoe de aarde ervoor staat, wat voor verspilling er plaatsvindt, hoe er duurzamer gehandeld kan worden, hoe iedereen zijn persoonlijke CO2 footprint kan verkleinen, leidt tot meer bewustwording. Dan pas kan het serieus een onderwerp van gesprek worden. Dan wordt duurzaam handelen bijna een sport. Er zijn bedrijven die een duurzaamheidsmeter hebben ingesteld. In het bedrijfsblad of op intranet staat vermeld vooruitgang op duurzaam gebied er in de afgelopen periode geboekt is.

Daar waar het gesprek op gang is gekomen, kan duurzaam handelen deel uit gaan maken van Persoonlijke Ontwikkelplannen en zijn mensen bereid om mee te werken aan projecten die leiden tot een duurzame organisatie.

Door zowel de crisis als door nieuwe inzichten heeft trainen oude stijl grotendeels afgedaan. Welke alternatieven zijn daarvoor in de plaats gekomen en wat zijn volgens jou de voordelen van deze alternatieven?
Wat je gelukkig meer en meer ziet is dat organisatieontwikkeling vanuit een breed perspectief wordt opgepakt. De visie en de strategie worden vertaald naar het aangaan van verbindingen met mensen zowel binnen als buiten de organisatie. Ik zeg altijd: ‘Samenwerken is samen delen en vermenigvuldigen op de lange termijn. Bij het uitvoeren van training ligt het accent meestal ‘te eenzijdig’ op het verbeteren van vaardigheden. Bij bedrijfscoaching on the job is er sprake van een meervoudig accent: ontwikkelen van kennis, inzicht/bewustwording, gedrag en vaardigheden op de werkvloer. Door deze aspecten on the job te behandelen, sluiten ze direct aan op de dagelijkse werkzaamheden en rol binnen de organisatie van medewerkers. Verbeteringen worden direct geïntegreerd in de bedrijfsvoering.
De voordelen spreken voor zich: betere aansluiting op het werkproces en de werkomgeving en je speelt in op de actualiteit op de werkvloer door gerichte interventies.

Opleiden is duur; mensen zijn een dag of langer van hun werkplek en daarbij bovenop komen de kosten van een coach of opleider. Hoe meet je een return on investment?
Ontwikkelen en trainen van mensen geeft een attitudeverandering. Deze moet leiden tot een hogere arbeidsprestatie en dus meer rendement. In de sales en productie kun je meten op direct resultaat. Bij managers gebruik je daarvoor de HR-cyclus of 360 graden feedback.

Jij begeleidt organisaties bij het inrichten van een eigen bedrijfsschool; ook wel Academy. Dit schijnt kostenneutraal te kunnen. Wat moet een bedrijf in deze tijd met zo’n school?
Een bedrijfsschool organiseert het leren van mensen op de werkvloer. De school sluit aan op de werkprocessen en gewenste ontwikkelingen. Door onderwijs, training en ontwikkelingen in eigen beheer uit te voeren, met de ondersteuning van een programmamanager, is een bedrijf in staat om gericht op te leiden.
Ze besparen kosten door te bundelen en centraal in te kopen. Opleiden volgens een beroepsbegeleidend leren model kan zowel op mbo- en hbo-niveau worden uitgevoerd. Als aan de voorwaarden wordt voldaan voor de wet educatieve beroepsopleiding kan een bedrijf een beroep doen op de wet verminderde afdracht loonbelasting en daardoor kostenneutraal een bedrijfsschool runnen. Juist in deze tijd is het creëren van extra budget zeer welkom.
Een eigen bedrijfsschool bindt mensen aan bedrijven en bovendien werk je direct aan de duurzame inzetbaarheid; een hot item in de komende jaren.

Dit doet me denken aan trajecten voor ESF waarbij een of meer medewerkers binnen een bedrijf soms verdrinken in de administratieve rompslomp die erbij komt kijken. Hoe zit dit bij jullie aanpak?
Dat horen wij vaak. Het heeft niets te maken met ESF. WVA is een wettelijke regeling en dus geen subsidie. Uiteraard moet je wel een administratie bijhouden en registreren. Dit is goed te doen via uitgekiende digitale systemen. Neemt niet weg dat bedrijven wel de discipline moeten kunnen opbrengen om te registreren. Hiervoor leveren wij een programmamanager die de nodige begeleiding biedt.

Je hebt het over changeability; bedrijven in Nederland zitten du moment toch niet op change te wachten? Ze zitten grotendeels nog in de overlevingsstand!
Dat is een misvatting. Juist nu is het de tijd om organisaties te professionaliseren. Dit gaat altijd gepaard met verandering. Door het budgetneutraal te doen, bouwen juist veel bedrijven nu gericht aan de toekomst en dwingen als het ware ‘betere tijden’ af.

Zie www.probc.nl voor meer informatie

Vergelijk dit eens met het bedrijfsleven en andere organisaties. Meestal is daar sprake van een curatieve reacties ten aanzien van het doen en laten van medewerkers. Alles en iedereen heeft zich in de comfortzone nesteld. Het talent is bij de werving en selectie lekker gemaakt met beloften over de eigen ontwikkeling en vraagt daar het eerste jaar om. De manager geeft aan dat geduld een schone zaak is: “Je wilt te snel – ga je eerst maar eens goed inwerken.” De medewerker wordt gepamperd/gerustgesteld en je moet stevig in je schoenen staan, wil je hier tegenin gaan. Vooral voor jonge, talentvolle medewerkers is dit een lastige, want waar mogen ze om vragen? Wat is redelijk? Hoe moeten ze aankijken tegen hetgeen HR ze heeft beloofd en de werkelijkheid die ze bij hun manager aantreffen? Ze drijven al snel mee in de organisatiecultuur. De gemiddelde medewerker is helaas geen voetballer die gericht is op een interessante transfer. Dat zou managers pas wakker schudden en ze een tandje harder doen lopen. Nu schrikt de manager als een medewerker snel de benen neemt of als een medewerker niet meer naar behoren functioneert, doordat deze jaar in jaar uit dezelfde soort klussen krijgt voorgeschoteld. Een burn/bore-out of outplacement had voorkomen kunnen worden.

Vooralsnog kan een HR-afdeling het voortouw nemen om een mindshift bij managers te realiseren met als doel te komen tot preventieve mobiliteit waarin alle actoren actief zijn. Train de manager erop dat hij afscheid durft te nemen van een goede medewerker. Train de manager erop dat hij bij het welkom heten van het talent al bezig is met ‘succes in je nieuwe functie’ wensen. Dit geeft de focus van een voetbalcoach die een beperkte tijd heeft om het talent tot bloei te laten komen en optimaal van de output en bijdragen van het talent te profiteren. De kans wordt vele malen groter dat een talent behouden blijft voor de organisatie, het komt de reputatie ten goede en draagt bij aan een grotere medewerkerstevredenheid. De andere kant van de medaille is dat medewerkers vanaf dag één de boodschap meekrijgen: ‘Het is jouw loopbaan, doe er wat mee!’  Immers: alle actoren dienen actief bij te dragen. Wanneer een medewerker gericht is op werkbehoud in plaats van baanbehoud is er een grotere prikkel gecreëerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan en ontwikkeling.

Pas als we afscheid durven nemen van zekerheden gaan we scoren.