HNW

24-04-2013 in Zwolle – bijeenkomst NVP – tevens toegankelijk voor HR-professionals en belangstellenden

Wat staat HR te doen om een gelijkwaardige positionering te verwerven naast ‘Finance’, (juist) ook in crisistijd? Ulrich onderscheid in zijn theoretische model op strategisch niveau de rol van ‘strategische partner’ en die van ‘change agent’. (Her)kennen we deze rollen en (hoe) brengen we ze in de praktijk? Wat gebeurt er als je als organisatie tijdens crisistijd in de kramp schiet en HR niet op waarde schat? Wat maakt dat je als HR niet gemist wordt tijdens een verandertraject?

• Tweet

Laatst liep ik tegen een bijzondere case aan. Aan het begin en einde van een management development traject vulden coachée, de leidinggevende en drie medewerkers een vragenlijst in. De coachée was bij de start van het traject ferm aan de slag gegaan met het meer betrekken van zijn medewerkers en team. Hij delegeerde veel meer, omdat het zijn streven was om wanneer hij met vakantie ging niet weer de resultaten in elkaar wilde zien klappen. De energie en het enthousiasme van zijn teamleden nam enorm toe. Daarom was hij des te meer verrast dat zijn medewerkers hem op een aantal punten lager scoorden, dan bij de eerste meting. “Wat doe ik toch verkeerd; ik begrijp er geen snars van?”

• Tweet

Met de ‘war on talent’ in het vooruitzicht zijn veel organisaties (en HR-professionals) bezig met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, employability, empowerment etc.. Deze interventies/thema’s zijn veelal gericht op het gedrag, de competenties van (individuele) medewerkers, de cultuur en de veranderende rol van het management. Uiteraard zeer belangrijk! Ik ben er echter van overtuigd dat deze inventies vrijwel niets opleveren als je niet tegelijkertijd ook iets aan de organisatiestructuur verandert. Het gedrag van mensen, de mate waarin zij hun competenties kunnen ontwikkelen en de betrokkenheid bij hun werk worden namelijk ook bepaald door de structuur van de organisatie.

• Tweet

De individualisering heeft ons veel goeds gebracht: we zijn meer geëmancipeerd, zelfstandiger, onafhankelijker, zelfbewuster, beter opgeleid, enzovoort. Ook de keerzijde is bekend: een toenemend aantal alleenstaanden, vereenzaming en een toenemende belasting op het milieu (individueel gebruik van apparaten, huizen en vervoersmiddelen).
De individualisering vinden we ook terug in arbeidsorganisaties. Arbeidsdeling, functionele differentiatie en specialisatie hebben het mogelijk gemaakt onze focus te richten op het individu. Dit is onder meer terug te zien in de P&O instrumenten, zoals beoordelen, ontwikkelen en belonen. Beoordelen bijvoorbeeld richt zich op de individuele prestaties die we koppelen aan individuele beloning; groei in het vaste salaris en een eventuele bonus. Ook trends van de laatste jaren zoals Het Nieuwe Werken, talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, enzovoort, zijn gericht op de individuele werknemer.

• Tweet

De JOVD, bij monde van Jarico Vos, liet midden januari weten, kennelijk niet gehinderd door kennis over het onderwerp, dat 55+’ers minder productief zijn en dus minder kunnen verdienen. ‘Geef jongere werknemers kansen.’ Tegelijkertijd stijgt 50PLUS fors in de peilingen. ‘In hoeverre willen generaties elkaar überhaupt begrijpen’, denk ik dan. Je zult maar een aantal generaties bij elkaar in het team hebben. Hoe geef je daar leiding aan?

De meesten van ons werken nauw samen met collega’s die – pak ‘m beet – vertegenwoordigers zijn van drie tot wel vier verschillende generaties. De mogelijkheid op misverstanden door het gedrag van teamleden is hoog. Het is erg gemakkelijk, zie inleiding bij deze blog, om snel een verkeerde indruk te krijgen van de andere generatie.

Deze misverstanden doen zich voor in verschillende werksituaties, maar centreren zich rond een aantal essentiële teamactiviteiten.

• Tweet

In een reactie op een blog over leiderschap op deze site suggereert Tony de Bree dat ‘we onze klassiekers moeten lezen en daarna vooral moeten gaan doen. Het is een mythe dat jonge mensen andere leiders nodig hebben’, zo stelt hij. Dat zou ik ook nooit durven beweren. Wel dat de jongere generaties anders aangestuurd wensen te worden.

Toch triggerde de reactie me, want hoe worden leidinggevenden eigenlijk opgeleid en wanneer start de opleiding? Zelf ben ik momenteel betrokken bij een paar management development trajecten. Los daarvan bestaan leiderschapstrajecten. Met het oog op demografische ontwikkelingen worden leidinggevenden hoe langer hoe meer verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling en groei van hun medewerkers. Om dit te begeleiden is kennis en kunde nodig op het gebied van coachen en generatieleer. Kortom: leid mensen, die verantwoordelijk worden voor het aansturen van een eenheid, op in drie de verschillende disciplines.

• Tweet

Vorige week blogte ik over wat medewerkers van hun leiders verwachten. Daarop kreeg ik van Ruud Bredewold en Jeanet Walraven via Twitter de vraag wat leiders dan wel niet van hun medewerkers mogen verwachten. Mijn eerste, spontane gedachte was: ‘output natuurlijk’!

Na luttele seconden werd ik gegrepen door deze vraag die tegelijkertijd heel legitiem en interessant is. Een zoektocht op het Internet naar antwoorden duurde nog geen minuut. Er zijn legio artikelen en opvattingen te vinden over wat leiders allemaal op hun bord gemikt krijgen aan wensen rond gedrag en leiderschapvaardigheden. Het lijkt erop dat er nooit iets is geschreven over wat leiders redelijkerwijs aan verwachtingen mogen neerleggen bij medewerkers. De hoogste tijd dus om een poging te wagen.

• Tweet

Zoenen kon ik haar, de managementassistente die me vertelde dat als het haar allemaal even teveel wordt zich terugtrekt in een kamer, haar iPod opzet en een aantal minuten luistert naar DJ Tiësto. Een dame, keurig in haar kleurige kledij, die zo’n verassende, onverwachte mededeling doet. Ze vertelde er nog bij dat ze zich in die paar minuten weer helemaal oplaadt. Waren haar leidinggevenden maar zo wijs. Eén van hen presteerde het om tijdens een supervisie de vraag op tafel te leggen hoe hij zijn mensen 150% van het werk in 100% van de tijd

• Tweet

“Zeg nou maar gewoon wat ik moet doen om ‘duurzaam’ te zijn als ik morgen van 9-6 achter mijn bureau zit!” zei laatst een partner van een accountancykantoor die deel nam aan de ‘sustainability leadership journey’ die ik samen met Robert van den Bergh begeleidde. Tja, hij wil eigenlijk een checklist. Afvinken en klaar is kees. En de checklist opvolgen, dat is niet zo moeilijk toch? Stel je een kantoorbaan voor. Jje mailt en schrijft veel, je vergadert wat en je hebt gesprekken met klanten. Je kunt: 1. De hele dag kraanwater drinken uit de houder van www.wetapwater.com. 2. Als je iets anders wilt,

• Tweet