‘De structuur is de hardware van de organisatie’. Met andere woorden: zonder een goede hardware zal de software (talenten, cultuur, gedrag etc.) niet tot zijn recht komen. Ik vind het opvallend en eerlijk gezegd ook zorgwekkend dat door slechts weinig HR-professionals wordt nagedacht over wat er in de organisatiestructuur moet veranderen om aan de bovengenoemde thema’s succesvol en duurzaam vorm en inhoud te geven. De ‘O’ uit het P&O-vak is nagenoeg verdwenen en verdient, zeker in deze tijd met thema’s als innovatie en duurzaamheid, opnieuw een belangrijke, dominante plek.

Bij structureringsvraagstukken laat ik het management een spel spelen waarin een fictieve organisatie wordt nagebootst. Het spel wordt in twee ronden gespeeld. In de eerste ronde is er een functionele indeling van de organisatie, in de tweede ronde mogen de deelnemers zelf een organisatievorm kiezen op basis van de resultaten uit de eerste ronde. Veelal wordt gekozen voor kleine teams die het gehele proces voor hun rekening nemen (zelfsturing). Ik heb dit spel nu diverse keren gespeeld en er zijn een aantal opvallende conclusies te trekken:
- de productie uit ronde 2 is veel hoger;
- in ronde 2 wordt sneller en flexibeler ingespeeld op veranderende vragen uit de markt;
- in ronde 2 is er grotere betrokkenheid en motivatie, in ronde 1 meer wachttijden en verveling;
- management in ronde 1 loopt te rennen en te vliegen om de touwtjes aan elkaar te knopen, in ronde twee meer rust, aandacht en overzicht;
- veel informatieverlies in ronde 1, gevolg fouten en dus materiaalverlies en veelvuldig overleggen om het informatieverlies te beperken.

In beide rondes hebben de deelnemers dezelfde competenties, alleen worden ze op een andere manier ingezet/benut met duidelijke verschillen in productiviteit, wendbaarheid en flexibiliteit, betrokkenheid en beleving van mensen. Nu realiseer ik me maar al te goed dat het een spel is, maar het laat wel zien dat er een duidelijke relatie is tussen enerzijds de organisatiestructuur en anderzijds het gedrag en de cultuur. Succesvol gedrag dat je bij medewerkers ziet wordt dus niet alleen bepaald door het competentieniveau van medewerkers. Het is ook de organisatiestructuur die hierin een belemmering vormt wanneer werkprocessen op onlogische momenten zijn ‘doorgeknipt’. Logische samenwerkingsverbanden verdwijnen door een functionele indeling van afdelingen en de energie gaat zitten in veelvuldig vergaderen en overleggen door het management. Samenhangende processen die ‘geknipt’ zijn moet namelijk ook weer ‘geplakt’ worden!

Als we het gedrag en de cultuur niet in relatie brengen met de structuur van de organisatie zullen al onze inspanningen op het gebied van competentiemanagement, talentmanagement, het nieuwe werken, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op een teleurstelling uitdraaien. In zekere zin zie je dit al gebeuren bij competentiemanagement. Bij ‘Het Nieuwe Werken’ zal de afstemmingscomplexiteit alleen maar toenemen als we het nieuwe werken niet koppelen aan het nieuwe organiseren. Sterker nog, de problemen worden alleen maar groter! (Geert van Hootegem, P&O-actueel, 27-09-2011).

Het is aan HR om de ‘O’ weer op te pakken, om met het management in gesprek te gaan over het verband tussen structuur, gedrag en cultuur. Als HR er in slaagt actuele HR-thema’s vanuit deze verschillende invalshoeken op te pakken is zij een strategische gesprekspartner voor het management en kan zij bouwen aan een duurzame arbeidsorganisatie en een duurzaam HR-beleid.

Van perfectionisten is immers bekend dat nooit klagen over werkdruk, maar ondertussen wanneer ze thuis aan het werk zijn door hun grote verantwoordelijkheidsgevoel veel meer uren draaien dan afgesproken. Bekend is dat ze ook in het weekend nog wat zaken afmaken. In het geval zo’n werknemer de ziektewet indraait met burnoutklachten ben je als werkgever verantwoordelijk. Je had moeten onderzoeken of de werknemer niet teveel hooi op de vork nam. Ook al heeft deze nooit geklaagd over teveel werk, teveel uren en een gevoel van hoge werkdruk. Het is dus belangrijk om regelmatig te evalueren alhoewel een werkgever daarbij ook voor verrassingen kan komen te staan. Als de werkgever verzuimd heeft om een proefperiode voor het thuiswerken af te stemmen en hij verplicht een werknemer na wanprestatie om weer dagelijks op kantoor te komen, kan de volgende situatie ontstaan. De werknemer kan naar de rechter stappen en verkondigen dat hij niet in staat is om de traditionele werkvloer te betreden, omdat het contract met de kinderopvang is verbroken. In dit geval stelde de rechter dat de werkgever verantwoordelijk was voor de ontstane situatie. Ondanks dat het niet onredelijk was om te verlangen dat de medewerker terug moest naar kantoor. Feit is dat er onvoldoende goede afspraken zijn gemaakt.

Het is zaak om zowel een proefperiode in te stellen als schriftelijke afspraken te maken over hoe er wordt omgegeaan met arbo-zaken en werktijden. Wanneer moet een werknemer wel/niet bereikbaar zijn? Het dient volkomen helder te zijn wat de kwaliteit en kwantiteit van het geleverde werk moet zijn en hoe daarover teruggekoppeld wordt. De verwachtingen en werkwijze dienen kristalhelder te zijn. Ook de werknemer is verantwoordelijk voor het slagen van HNW. Ervaart hij knelpunten als werkdruk, bovenmatige verwachtingen over bereikbaar zijn of het idee dat het werk nooit af is waardoor vermoeidheidsklachten ontstaan, dan moet dat direct gemeld worden. Dat betekent dan niet dat HNW direct stopt, maar hoogstwaarschijnlijk dat de werknemer na één of twee goede gesprekken beter kan relativeren.

Op 16 november organiseert de NVP bij Hogeschool Windesheim de bijeenkomst ‘Sociale Innovatie; wat doet u eraan?’ Een van de workshops besteedt aandacht aan de juridische consequenties van Het Nieuwe Werken. Meer over deze bijeenkomst is te vinden via: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1312

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

Kennelijk heeft hij zijn mensen in die 20 jaar nog nooit gecoacht en een manier gevonden om ‘het leren’ bij zijn medewerkers op een hoger plan te tillen. Waar hij voor gaat, waarschijnlijk onder druk van targets, is de ‘efficiëntie-gekte’. Wanneer binnen een vastgesteld tijdsbestek (maximaal een uur) alle onderwerpen in een vastgestelde volgorde behandeld worden, wordt er het meest verkocht. Dat is de logische redenering die achter het formulier zit. Hiermee maak je als manager je mensen lui en degenen die gericht zijn op de eigen ontwikkeling zoeken hun emplooi snel elders. Klanten worden trouwens ook erg vrolijk van zo’n standaardbehandeling!

Hetzelfde gebeurt op een iets andere wijze binnen de techniek en de industrie. Dit zijn plaatsen waar door de toenemende vergrijzing de gemiddelde leeftijd van medewerkers snel toeneemt. Gelukkig zijn ook oudere medewerkers heel betrokken en gemotiveerd om nieuwe zaken te leren. Heel jammer is het dat al jaren een efficiëntie-gekte door de werkplaatsen waait; met steeds minder medewerkers moet hetzelfde werk -binnen normtijden – afgewikkeld worden. Wanneer je als werknemer buiten de gebaande paden treedt, neem je een risico. Ook hier treden roestverschijnselen op waardoor de inmiddels zo gepredikte duurzame en brede inzetbaarheid van medewerkers tegengewerkt wordt.

Organisaties die uitgaan van effectiveit en in de tweede plaats pas van efficëntie hebben een voorsprong. Daar mogen medewerkers zelf nadenken en kunnen ze meewerken aan verbeteringen, ligt de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid bij het werk hoger. De slag om de concurrentie gaan ze de komende jaren moeiteloos winnen. Daar waar mensen creatief mogen zijn, risico’s mogen nemen en het maken van een fout is toegestaan, is ruimte voor innovatie en continuïteit.

Verlang jij ook naar de ‘effectiviteitsgekte’?

Bovenstaande werd mijn hardnekkige (belemmerende)overtuiging:
Ik vind mezelf een positief mens, geloof in vele positieve individuele uitzonderingen, maar als groep krijgen, wij mensen, dit kennelijk niet voor elkaar. Deze overtuiging werd ook nog eens versterkt door wetenschappelijk onderzoek; iedere willekeurige groep kent zijn bekende voortrekkers, volgers en die 20-30 % die aan die kar blijft trekken.

Twee weken geleden beleefde ik dus een absolute positieve doorbraak! Een ervaring die ik niet snel zal vergeten en me deed realiseren, het kan dus wel!

Als oprichter van de stichting Che Amigo werk ik al een aantal jaren samen met een organisatie in het noorden van Argentinië, in het Andesgebergte op 3.000 meter hoogte. Sinds twee jaar staat er hier een middelbare school met slaapvertrekken voor 150 kinderen, is er een sportveld, wordt er gebruik gemaakt van zonne-energie en duurzaam water, worden er diverse workshops gegeven voor de mensen uit de bergen, komt er toerisme op gang en wordt er op een duurzame manier grondstoffen (o.a. aardappelen) bewerkt en handel gedreven. Al met al zijn er honderden mensen met deze organisatie bezig: een stichting om fondsen te werven, de donateurs uit verschillende delen van Argentinië, de leraren, het management, de mensen die werken voor de school, leerlingen, ouders, bewoners. De resultaten zijn dus verbluffend want bovenstaande is in een paar jaar van de grond gekomen. En dit onder enorm lastige klimatologische omstandigheden, slechte infrastructuur, beperkte middelen en een laag opleidingsniveau.

Drie weken geleden liep ik op een zondagmiddag de organisatie binnen en heb er acht dagen bijzonder genoten; iedere dag is iedereen vriendelijk, lacht en neemt de tijd voor elkaar. Er heerst een enorme sfeer van vertrouwen en respect, geduld en nederigheid. Er is geen ruimte voor ‘het beter weten’ of roddel. Ieder heeft zijn taak, zijn rol en kent deze. Daarbij de andere respecteren en helpen indien nodig. De enorme energie was voelbaar, de wil om iets te bereiken en te leren. Het was voor mij een prachtige ervaring en hielp me dus af van mijn belemmerende overtuiging.
Het bewijs is geleverd. Er kunnen dus WEL resultaten behaald worden op een manier dat ieder tevreden is en er oog is voor people en planet. Voor mij een inspirerend voorbeeld.

Natuurlijk ben ik geneigd te analyseren wat het geheim hier is. Ik kwam tot eigenlijk maar één conclusie die anders is dan al die andere organisaties: Hier heerst de absolute WIL van solidariteit, bescheidenheid en geen eigenbelang. Het zijn maar drie woordjes die een enorm verschil maken! Wie kent er meer van dit soort voorbeelden?
Ik hoor graag van je.

Allemaal steengoeie acties! Maar gaat het dan niet om veel meer?
Gaat het niet ook om de diensten die ik lever als organisatie? In hoeverre denk ik echt met de klant mee en anticipeer ik op waar hij/zij tegenaan loopt of gaat lopen? Kan ik wel een overname of een beursgang adviseren/begeleiden waar ik een hoge fee voor reken die, ondanks de beloften, leidt tot een lagere productie, lagere medewerkersbetrokkenheid, botsende culturen en grote verliezen zoals bij Fortis… Het gaat toch om leren anders denken? Het groter geheel overzien.

‘Doing the right thing’ zei Ray Anderson Toenmalig CEO Interface Flor. Dat begint bij jezelf – Waar doe ik het voor? Wat heb ik ervoor over? Hoe kan ik het beter doen? Hoe kan ik goed luisteren naar anderen? Welke feedback heb je voor mij? Wat wil ik bereiken aan impact niet alleen aan geld of status voor mezelf? Wie kan ik dienen? Hoe kan ik een positieve impact op anderen genereren? Dan vanuit kracht en kwetsbaarheid durven samen te werken in co-creaties/sustainability joint adventures. Dan komt – zoals ik heb gezien – vanuit persoonlijke ontwikkeling of wel persoonlijk leiderschap duurzame ontwikkeling op gang. Naast de soms impopulaire, maar ook leuke maatregelen – zoals in een Tesla rijden!! – Wie durft duurzaamheid ook als proces aan te pakken? Het avontuur aan te gaan waarvan je niet precies weet waar je uit komt? Wie durft een duurzame leider te worden?

Graag maak ik de vergelijking van een bedrijf met een lichaam. Het wegbezuinigen van functies of delen van functieprofielen betekent het verliezen van onderdelen van een lichaam. Vitale organen zijn essentieel voor het voortbewegen van een organisatie.
Maar welke onderdelen kan een lichaam eigenlijk goed missen om te continueren? Juist, overtollig vet. Wanneer je dit vertaalt naar uw eigen organisatie, wie is dan het overtollige vet? Is er eigenlijk wel overtollig vet?

Laten we weer even terug gaan naar die aandeelhouders met korte termijnvisies. Zij bepalen vaak mede dat wanneer er functies/functieprofielen wegbezuinigd moeten worden, dat het de profielen zijn die vaak niet op korte termijn rendement opleveren. Welke functieprofielen dat zijn? Binnen veel bedrijven zijn dit de mensen die zich bezighouden met de toekomst. Hetgeen waar de aandeelhouders vaak niet mee bezig zijn. Dit betreft, helaas, over het algemeen de innovatieve werkzaamheden

Effect? Organisational Anorexia. O.A is een symptoom dat optreed bij een organisaties die zichzelf met minder mensen dezelfde doelen blijven opleggen. Werknemers zijn enkel bezig met het vervullen van taken en raken overbelast. Er is geen ruimte meer voor vernieuwing en innovatie.

Het rendement op korte termijn mag dan wel interessant zijn en iets toenemen; op de langere termijn zullen we zien dat een organisatie innovaties en ontwikkelingen in de markt of van klanten niet meer bij kan houden. Dit wordt vooral veroorzaakt door het gebrek aan creatieve mensen. Nokia is een goed voorbeeld waarbij de focus ligt op met zo laag mogelijk kosten zo groot mogelijk efficiency proberen te bereiken. Het effect daar van is een gigantische achterstand op de concurrenten. Nu hollen ze als een ondeugend jongetje alsnog de andere jongens achterna met hun smartphones. Eens kijken of ze die heel grote achterstand nog in kunnen lopen.

Organisational anorexia is een fenomeen waar bedrijven ver bij vandaan moeten blijven. Durf te anticyclisch te investeren in innovatie & mensen. Juist ten tijde van crisis is het slim een voorsprong op te bouwen ten opzichte van de concurrenten! Innovatie zorgt voor beweging.

Laat de spieren van een bedrijf werken en het overtollig vet verbrandt vanzelf.

Maar wat kunnen en willen werkgevers bijdragen aan het hebben en houden van een gezonde werknemerspopulatie? Er zijn voorbeelden te over van bedrijven die zelf een sportzaal hebben of tegen gereduceerde prijs een abonnement bij een sportschool aanbieden. De crux zit ‘m meer in het voedsel dat in bedrijfsrestaurants aangeboden wordt. Inmiddels heeft elke cateraar een salade en een aantal gezonde hapjes aan het assortiment toegevoegd, zodat mensen de keuze hebben tussen een kroket of sla. Ooit hoorde ik dat de vette happen bij een bedrijfsrestaurant duurder waren gemaakt ten voordele van gezonde voedingsmiddelen. Een dame die belast is met ARBO-zaken bij een ander bedrijf was de mogelijkheden daartoe aan het onderzoeken.
Wat mij opvalt, is dat kennelijk nooit overwogen wordt om producten die aantoonbaar slecht zijn voor de gezondheid – bij overmatige inname – verbannen worden uit de kantine. Het is een groot taboe! Welk bedrijf toont het lef daartoe eens? Start direct een campagne wat de redenen daarvoor zijn; compleet met een kostenoverzicht van wat ziekteverzuim veroorzaakt door overgewicht kost op jaarbasis.
Natuurlijk krijg je in de beginfase met een enorme weerstand te maken van mensen die van mening zijn dat ze een keuze willen maken en dat dit een betutteling van de hoogste orde is. Ik durf te beweren dat mensen die dat het hardste roepen toch snel een kilo of 15 mogen afvallen om een gezonde BMI te bereiken.

Uit het programma Obese blijkt, dat het verdomd moeilijk is om in je uppie de discipline op te brengen. Ik zou niet weten wat erop tegen is dat werkgevers zich daar op een vriendelijke wijze wat steviger tegenaan gaan bemoeien.

De moderne nomade. Het klinkt goed als je een loopbaan vorm kunt geven op basis van vrijwillige keuzes. Het wordt lastiger als werknemers vanwege afslanking, reorganisatie of bezuinigingen voor gedwongen keuzes komen te staan. Dan verandert de betekenis van ‘gehunt’ zomaar ineens in opgejaagd. Bewondering oogsten organisaties die juist dan ondersteuning organiseren, die een werknemer bijstaan bij een moeilijk transitiemoment. En juist hier ligt een belangrijke taak voor HRM. Wie kent niet de verhalen van teleurgestelde medewerkers die bij een reorganisatie gesprekken voeren met louter externen. Naar ik hoop is de film Up in the Air niet ons voorland. George Clooney speelt daarin Ryan Bingham, een man die voor zijn werk het land doorreist om mensen te ontslaan wier bazen daar zelf te laf voor zijn. Een bijzonder element in deze film is, dat het merendeel van de mensen die door Bingham de zak krijgen niet wordt gespeeld door acteurs, maar door mensen die in hun echte leven ook zijn ontslagen. Dat levert authentieke en zeer confronterende cinema op en laat op ontroerende wijze zien hoe groot de klap kan zijn als je van de ene op de andere dag je baan verliest. Organisaties waarbij de afdeling HRM in dit soort gevallen goed werk leveren fungeren dan als oases, waar nomaden uitrusten tijdens hun tocht.

Kennelijk overheerst de angst de concurrenten met interessante informatie aan de haal gaan. Of nog erger, met een goede medewerker, omdat specialistische kennis schaars is. Duidelijk is dat het controle-denken hier nog overheerst. Wanneer een bedrijf zowel aan medewerkers weigert om in werktijd functioneel met social media om te gaan als zelf weigert dit als instrument voor branding te gebruiken, missen ze op korte termijn de boot. Nu al zijn er tekorten aan goed technisch, IT en verzorgend personeel. Over vijf tot tien jaar heeft zich dit tot veel meer sectoren uitgebreid. Voor een aantal sectoren geldt dat een deel van de omzet gegenereerd kan worden door activiteiten via social media. Wanneer de ROI van investeringen in social media lastig zijn aan te tonen, is dat vaak een reden af te zien van de start van activiteiten op dat gebied.

Social media lenen zich niet alleen voor het snel delen van bijvoorbeeld kennis en toepassing van nieuwe wetgeving, best practices en nieuw ontwikkelde methodes om slimmer te werken. Het leent zich ook goed als onderdeel van klachtenmanagement. Toch handig wanneer je een ISO-certificering hoog hebt te houden. Bedrijven met een ruime portemonnee hebben met het vooruitzicht van de krimpende beroepsbevoling snel hun werving & selectiemethoden aangepast. Ze doen veel meer dan het benaderen van mensen met een aardig LinkedIn-profiel. De eigen site is aangepast op zodanige wijze dat het de jongste generaties aanspreekt; interactie via de site is mogelijk. Het eigen personeel speelt vaak een grote rol in het werven van nieuwe mensen. Ze zijn te zien in filmpjes waarin ze vertellen over hun werkzaamheden en de ontwikkelmogelijkheden die ze aangeboden krijgen. Je kunt op multimediale wijze laten zien wat je als bedrijf te bieden hebt. We leven in een beleveniseconomie en dat betekent dat ‘het goede gevoel’ een hoofdrol speelt bij het zoeken naar een geschikte werkgever. Het talent is aan zet. En voor bedrijven die social media als ‘dat is toch niets voor ons’ beschouwen, missen meer dan ze nu kunnen overzien.