Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom is goed HRM zo belangrijk! Zie het als bouwsteen voor duurzaamheid! HRM zou er moeten zijn om meer uit mensen te halen en te ontwikkelen, zodat zowel de HRM’er maar ook de mensen in de rest van de organisatie gefaciliteerd worden om nog meer vanuit het eigen werk een verschil te kunnen maken ten gunste van duurzaamheid. Als een organisatie duurzaamheid serieus neemt, hoort duurzaamheid terug te komen in de reguliere taken instrumenten van alle onderdelen en kernactiviteiten van de organisatie niet alleen bij de afdeling duurzaamheid of MVO. Ook in de taken van HRM zoals trainen en ontwikkelen, leiderschap, beoordelen, rekruteren, arbeidsvoorwaarden, mobiliteit, vertrekafspraken. En zo kan HRM helpen meer duurzame leiders te helpen ontwikkelen in de organisatie! Dat zou iedereen verder brengen die vanuit het eigen werk een steentje wil bijdragen aan duurzaamheid maar nog aan het zoeken is hoe verder te komen dan dubbelzijdig printen en biologisch eten.

Ik ben benieuwd naar je reactie! Zie ook het artikel over duurzaam hrm. http://www.2lead4us.com/publicaties/artikelen-a-interviews.html

Martin had carte blanche gekregen van de CEO’s die verontrust waren, omdat de cijfers achteruit waren gehold. Enkele koppen rolden; overigens alleen in het door Martin aangestuurde MT. Binnen korte tijd lukte het om geschikte plaatsvervangers te werven. Bij de werving en selectie had hij een assessmentbureau gevraagd te onderzoeken in hoeverre de sollicitanten voldeden aan de uitgangspunten van dienend leiderschap.

Martin introduceerde tijdens workshops, die hij grotendeels zelf leidde, de principes van servant leadership. “Een diendend leider dient in de eerste plaats en neemt zijn verantwoordelijkheid door bewust mee te werken aan het welzijn in de wereld. Hij werkt actief mee om bij te dragen aan het welzijn van medewerkers en de werkomgeving. Hij onderzoekt wat zijn mensen nodig hebben en vraagt zichzelf af hoe hij kan meewerken aan oplossingen. Hij vraagt zich af hoe hij persoonlijke ontwikkeling kan promoten. Zijn belangrijkste focus is het menselijk kapitaal, omdat alleen zij in staat zijn om doelen te bereiken en aan een set van verwachtingen te voldoen.”

Leo, die er eerst aan moest wennen dat er minder vergaderd werd, is nu dagelijks op de werkvloer te vinden. Hij denkt anders en is meer ontspannen ondanks het feit dat hij nog steeds meer dan 40 uur per week draait. Hij kent zijn mensen nu bij de voornaam en overlegt met hen. In zijn kamer hangt een zelfbedachte spreuk: “Wanneer medewerkers je vertrouwen, weten klanten dat ze op je kunnen bouwen.”

Prachtig sprookje over duurzaam hr – toch?

Saillante informatie over dat laatste: uit onderzoek dat stamt uit 2010 van Aon Consulting zijn cijfers bekend geworden van oneigenlijke ziekmeldingen. Zie http://www.aon.com/netherlands/persberichten/2010/2010-07-15_Oneigenlijk_ziekteverzuim.jsp. De resultaten liegen er niet om. In Nederland alleen al meer dan 9 miljoen oneigenlijke ziektedagen op een totaal van zo’n 45 miljoen ziektedagen per jaar. In geld uitgedrukt kosten die oneigenlijke ziektedagen zo’n 3 miljard euro.  Als dat nu eens bij de formatie wordt meegenomen in het beleid, zitten we in één kabinetsperiode al aardig op koers met de benodigde bezuinigingen.

Terug naar het MT: na alle bespiegelingen gaat het over de aanpak. Er wordt stevig gediscussieerd over of en hoe het management in staat is om het verzuim terug te dringen. Goede afspraken met de arbo-arts, strakke sturing op te nemen poortwachter-acties, trainingen etc. worden uit de kast getrokken. Waarbij de afdeling P&O invulling moet geven aan nadere uitwerking en ondersteuning. Hetgeen in veel gevallen betekent dat de adviseurs zelf acties oppakken, aangezien ondersteunen van management hierbij in evenzo veel gevallen neerkomt op uitvoeren. En hoofd P&O ziet met lede ogen hoe falend management verder wordt geholpen.

Dirk-Jan de Bruijn schreef in zijn blog ‘Take Responsibility’ al hoe verbazingwekkend hij het vond dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt in een cultuurveranderingstraject (http://www.managementsite.nl/11064/organisatiecultuur/take-responsability.html). Dat geldt voor meer P-georiënteerde onderwerpen waaronder ziekteverzuim. Het is de taak van P&O om de organisatie daarin te ondersteunen maar ook te ontwikkelen. Niet om individuele pijnpunten op te lossen voor managers. Tegelijkertijd zitten deze welwillende adviseurs vaak gevangen in het systeem van ‘als ik niets doe, gaat het fout’.

Goed (lees: duurzaam) leiderschap betekent dat je als manager intrinsiek gemotiveerd bent in leidinggeven aan je mensen. Dat je niet stuurt op alleen cijfers of procedures. Bij ziekte van je mensen geïnteresseerd bent. Kijkt of er iets gedaan kan worden dan wel ingegrepen moet worden. Als ik een vergelijking maak tussen human resources en andere middelen, valt mij het volgende op. Als een PC niet werkt, wordt onmiddellijk ingegrepen. Als een auto niet werkt, wordt meteen actie genomen. Als een medewerker niet werkt omdat hij of zij ziek is, wordt dit voor kennisgeving aangenomen en afgewacht. Als na een tijdje de medewerker nog niet is verschenen, wordt aan P&O gevraagd om te helpen. Waarna P&O weer aan de bak moet en (on)gewild de gang van zaken in stand houdt.

Alle sprekers, de organisatie, de DJ en de filmmaker hebben hun diensten en producten gratis aangeboden. Ook de locatie is met korting beschikbaar gesteld, waardoor alle entreegelden naar het goede doel gaan: ‘leiderschapsprojecten voor jongeren uit kwetsbare gebieden’. Tot zover het succesverhaal van stap 1.

Maar waarom zijn we eigenlijk in Argentinië begonnen? En hoe is het proces gegaan dat tot bovenstaand resultaat heeft geleid? Hoe lastig is het om zaken te doen in Argentinië en welk leiderschap vergt het van mij persoonlijk?

Twee jaar geleden besloot ik om voor een lange termijn naar Argentinië te gaan om daar de stichting Che Amigo uit te breiden met leiderschapstrainingen voor kwetsbare jongeren. Omdat ik zelf lange tijd actief ben geweest als trainer in het bedrijfsleven, wilde ik graag het bedrijfsleven betrekken bij sociale projecten door stimuleren, netwerken en door fondsen te werven. Het idee van een interessant seminar cq een beweging was begonnen. Na vele gesprekken met Huib van VDS en vele anderen zijn we eigenlijk op een organische wijze begonnen: Huib in Nederland, ik in Argentinië. Daar zat ik toch voor de werkzaamheden van Che Amigo.

Na lang zoeken naar een geschikte partnerorganisatie besloot ik samen te werken met Pescar; een stichting die een negenmaandse leiderschapstraining aanbiedt voor kwetsbare jongeren bij de grote bedrijven. Echt ‘Go beyond’ dus. Zij heeft de contacten en de administratieve organisatie, ik het programma. Vandaar dat de geworven inkomsten ook voor haar projecten is. Via mijn contacten vanuit Che Amigo kwam ik in contact met alle sprekers en die vonden het allemaal erg leuk om mee te werken. Wel was het vaak lang wachten op het maken van een afspraak, maar het commitment was snel gegeven.

De locatie vinden was het moeilijkst en hier komt echt een stukje van de Argentijnse cultuur om de hoek kijken: vriendelijk, niet durven beslissen en afspraken terugdraaien. Ik werd er gek van! Zo had ik een mooie locatie gevonden die mij gratis werd aangeboden. Na een maand kwam de organisatie daar op terug. Bij andere ben ik drie keer wezen kijken en ze besloten daar om het uiteindelijk niet te doen! Nadat mijn geduld verschillende keren zwaar op de proef is gesteld, is het dus uiteindelijk gelukt: “ Por la primera vez en Argentina”.

Tijd speelt hier veel minder een rol dan in Nederland. Beslissingen worden vaak ad hoc genomen en zo ook weer teruggedraaid of veranderd. Langetermijnplannen bestaan bijna niet, dus om iets te organiseren is lastig.
Ik leer hier dan ook niet TE snel te juichen, te accepteren en in het moment te leven. Soms mooi, soms teleurstellend. Een voordeel is dat de mensen ‘open agenda’s’ hebben, waardoor ik dus nu nog een maand heb om deelnemers te werven. In Nederland een korte termijn, in Argentinië voldoende tijd.
Laten we hopen dat er veel enthousiaste deelnemers op 3 mei bij het seminar aanwezig zijn, zodat het tweede event organiseren een stuk makkelijker gaat.

Jasper Wegman, initiator van Go Beyond MBA Argentina en oprichter van de stichting Che Amigo

Kun jij iets duidelijker zijn over wat een e-portfolio precies inhoudt? Ik zie het verschil met een cv namelijk niet zo duidelijk.
Je zou een e-portfolio kunnen omschrijven als  een middel om competenties te kunnen opslaan, beheren en tonen. Enerzijds gegevens als personalia, doelen, ambities, interesses, talenten etc. en anderzijds allerlei resultaten zoals diploma’s, certificaten van trainingen, een POP, evaluaties en reflecties. Dit alles kan samengebracht en samengevat worden in een showcase.

Op welke wijze en waar zetten jullie het e-portfolio in?
Ons digitaal paspoort, ook e-paspoort, is feitelijk gebaseerd op wat een e-portfolio wordt genoemd maar dat veel verder is doorontwikkeld tot een multifunctioneel middel. Het is overal inzetbaar waar ondersteuning in ontwikkeling en groei van het individu serieus wordt genomen. We hebben gekozen voor een bottom-up benadering; het individu bepaalt zelf wat hij er in zet wie hij toelaat tot zijn gegevens.

Het e-paspoort is gebouwd volgens de Europese normen in een digitale omgeving die enorm veel mogelijkheden heeft. Je kunt er bijvoorbeeld diploma’s en getuigschriften in opslaan, maar ook testen en 360 graden feedback maken. Deze kun je vervolgens matchen met opleidingen, functies en/of e-learning en  e-coaching. Last but not least hebben we er een volledige EVC procedure in gebouwd.
Het is een totaalpakket waarmee het constant leren en groeien, gekoppeld aan je eigen loopbaan, volledig wordt begeleid en ondersteund.
Welke ervaringen hebben jullie er al mee opgedaan en in hoeverre bewijst een e-portfolio haar levensvatbaarheid daarmee? We hebben immers al LinkedIn; een aardig portfolio lijkt mij!
Wij hebben jarenlang ervaring opgedaan in het onderwijs met de voorlopers van ons huidige digitaal paspoort. Daar bleek het een geweldig instrument ter ondersteuning. Het digitale paspoort kan veel meer dan LinkedIn. Het is in feite een ontwikkel- en leeromgeving dat past in de trend van Het Nieuwe Werken. Je kunt tijd- en plaats ongebonden werken aan jouw eigen ontwikkeling. Jouw persoonlijke geïntegreerde bibliotheek staat erop. De uitslagen van testen en assessments worden direct daarin teruggekoppeld.
Momenteel wordt het digitale paspoort ingezet in mobiliteits en outplacement trajecten in de zorg en financiële dienstverlening.

Wat missen individuen en bedrijven op termijn wanneer ze geen gebruik maken van een e-portfolio?
Voor het individu: Dat ze niet meegaan met de nieuwe ontwikkelingen. Dat ze daarmee een potentiële kans lopen op achterstand op de arbeidsmarkt.
Voor bedrijven: Dat ze minder goed zicht hebben op wat hun medewerkers nu ‘echt’ kunnen en daarmee minder goed kunnen binden en boeien. En zodoende de kans laten lopen op continu faciliteren van de mogelijkheid tot een leer- en ontwikkelomgeving. Voor beiden is het een kans om doelgericht te werken aan het verdiepen en verbreden van de duurzame inzetbaarheid.

Informatie kun je vinden via: www.way2talent.nl

Wij erkennen dat wij medeverantwoordelijk zijn voor diverse aspecten van duurzaamheid en dragen concreet bij aan een leefbare wereld nu en later. Wij benaderen het menselijk potentieel in onze organisatie op duurzame wijze. Onze strategie en handelen zijn gericht op het bijdragen aan een positieve (energie)balans voor planet, people and profit.

Laten we eens kijken naar een aantal verschillende facetten van hoe duurzaam hr transparant kan worden gemaakt.

Transparant zijn inzake onze planeet is na te gaan door middel van life cycle assessments en rapportage daarover op sites, meten van CO2 uitstoot, het toepassen en controleren van de ISO 26000 richtlijnen, uitgebalanceerd toepassen van cradle to cradle, toepassen van technieken waardoor het energieverbruik significant afneemt, jaarverslagen waarin opgenomen staat op welke wijze bijgedragen wordt aan duurzaamheid, en dergelijke.

Radicale transparantie ontstaat tegenwoordig doordat klanten, die voor profit zorgen, ervaringen met organisaties real time rondtwitteren en deze ervaringen opslaan in (open source) software. Zo kun je als consument snel nagaan of een producent koosjer is en aan jouw individuele eisen voldoet. Een aantal bedrijven filteren via Twitter op klachten en spelen daar binnen enkele minuten op in. Zo kunnen ze de extra stap te zetten, het probleem veelal snel oplossen en hun reputatie van servicegerichte organisatie hooghouden. Een reputatie is zo gebroken doordat de (social) media zaken genadeloos blootleggen.

Maar hoe kan een bedrijf werken aan radicale transparantie op het gebied van people? Hoe meet je nu goed werkgeverschap? Natuurlijk zijn instituten als ‘Investors in People’ en ‘Great Place to Work’ hiermee bezig en die bedrijven die daarmee werken boeken bijna allemaal fantastische resultaten ongeacht de crisis.  De medewerkerstevredenheid ligt daar hoog. Maar een medewerker die op Hyves/Facebook of Twitter een onaardige opmerking over de baas maakt of  een kritische noot kraakt over het bedrijf  waar hij werkzaam is, wordt meestal op het matje geroepen en dient verantwoording af te leggen. Iedereen kent al wel een voorbeeld uit zijn of haar omgeving. Jonge, ambitieuze mensen die hun waardevolle bijdrage, mening en/of hun talent niet kwijt kunnen binnen een bedrijf stappen steeds sneller op. Ze gaan elders werken of beginnen voor zichzelf. Een grafiek van uitstroomcijfers over diverse jaren wordt vaak niet in een jaarverslag bekend gemaakt, maar het kan een indicatie zijn voor …..

Zou er ooit een site ontstaan waarop medewerkers en oud medewerkers hun ervaringen met een bedrijf delen aan de hand van een duurzaamheidschecklist?  Of blijven we diplomatiek, omdat onze toekomstkansen op werk bij een ander bedrijf van onoverkomelijk groot belang zijn?

Vergelijk dit eens met het bedrijfsleven en andere organisaties. Meestal is daar sprake van een curatieve reacties ten aanzien van het doen en laten van medewerkers. Alles en iedereen heeft zich in de comfortzone nesteld. Het talent is bij de werving en selectie lekker gemaakt met beloften over de eigen ontwikkeling en vraagt daar het eerste jaar om. De manager geeft aan dat geduld een schone zaak is: “Je wilt te snel – ga je eerst maar eens goed inwerken.” De medewerker wordt gepamperd/gerustgesteld en je moet stevig in je schoenen staan, wil je hier tegenin gaan. Vooral voor jonge, talentvolle medewerkers is dit een lastige, want waar mogen ze om vragen? Wat is redelijk? Hoe moeten ze aankijken tegen hetgeen HR ze heeft beloofd en de werkelijkheid die ze bij hun manager aantreffen? Ze drijven al snel mee in de organisatiecultuur. De gemiddelde medewerker is helaas geen voetballer die gericht is op een interessante transfer. Dat zou managers pas wakker schudden en ze een tandje harder doen lopen. Nu schrikt de manager als een medewerker snel de benen neemt of als een medewerker niet meer naar behoren functioneert, doordat deze jaar in jaar uit dezelfde soort klussen krijgt voorgeschoteld. Een burn/bore-out of outplacement had voorkomen kunnen worden.

Vooralsnog kan een HR-afdeling het voortouw nemen om een mindshift bij managers te realiseren met als doel te komen tot preventieve mobiliteit waarin alle actoren actief zijn. Train de manager erop dat hij afscheid durft te nemen van een goede medewerker. Train de manager erop dat hij bij het welkom heten van het talent al bezig is met ‘succes in je nieuwe functie’ wensen. Dit geeft de focus van een voetbalcoach die een beperkte tijd heeft om het talent tot bloei te laten komen en optimaal van de output en bijdragen van het talent te profiteren. De kans wordt vele malen groter dat een talent behouden blijft voor de organisatie, het komt de reputatie ten goede en draagt bij aan een grotere medewerkerstevredenheid. De andere kant van de medaille is dat medewerkers vanaf dag één de boodschap meekrijgen: ‘Het is jouw loopbaan, doe er wat mee!’  Immers: alle actoren dienen actief bij te dragen. Wanneer een medewerker gericht is op werkbehoud in plaats van baanbehoud is er een grotere prikkel gecreëerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan en ontwikkeling.

Pas als we afscheid durven nemen van zekerheden gaan we scoren.

Wat ik de afgelopen jaren ervaren heb, is breder dan wat bovengenoemde kenniswerker schetst. Ik zie een groot verschil tussen hoger opgeleide medewerkers (vanaf hbo-niveau) en gemiddeld en lager opgeleiden. Misschien moet het onderscheid gemaakt worden tussen hen die bewust kiezen voor zelfverwerkelijking en degenen voor wie dat allemaal niet zo hoeft. Laatstgenoemde groep heeft nagenoeg geen ervaring met zelfonderzoek naar wat hun talenten zijn. Ze zijn nauwelijks bekend met hun drijfveren in werk zijn en hebben geen idee over hoe zij proactief kunnen handelen. Ze hebben geen ideeën over het verbreden/verdiepen van hun werkervaring, zodat zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers.
Voordat de gevolgen van de vergrijzing toeslaan, hebben we in 2012 te maken met grote aantallen werknemers die hun baan verliezen. Na 24 jaar voor één baas werken, is het een hard gelag om bij het UWV aan te kloppen en niet te weten wat je te wachten staat.

Aan betrokkenheid van werknemers bij het werk, ligt het niet. De kern ligt bij ingesleten patronen. De vraag is hoe deze te doorbreken bij deze groepen werknemers, zodat zij flexibeler en alerter reageren op voor hen cruciale veranderingen in de werkomgeving.
Van koplopers in het loopbaanvak weet ik dat ze hard aan het werk zijn om programma’s rond job crafting te ontwikkelen. Wat is job crafting? Na het bestuderen van diverse sites, neem ik de definitie van Wikipedia over:

Job Crafting bestaat uit de acties die werknemers nemen om hun werk vorm te geven en te herdefiniëren. Job crafting houdt in het aanpassen van de grenzen van het werk (zowel fysiek als cognitief), en het aanpassen van de relatie tot het werk. Mensen worden niet gezien als passieve ontvangers van informatie van hun werkomgeving, maar juist actief in het interpreteren van hun werk en daarmee overeenkomstig het vormgeven hiervan.

Bij socialisatie in een nieuwe werkomgeving wordt een (werk)patroon dat hoort bij job crafting snel overgenomen door werknemers. Voor organisaties die zich willen toeleggen op: het vergroten van duurzame/brede inzetbaarheid, flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid over de eigen loopbaan en boeien en binden van medewerkers, is job crafting één van de middelen die zij kunnen inzetten. Eind maart 2012 verschijnt het boek ‘Scherp in Werk’ waarin vijf methodieken beschreven worden. Maar alleen met job crafting ben je er niet.

De afgelopen periode was ik betrokken bij mindsetbijeenkomsten. Daarin onderzochten medewerkers hun mindset(s) ten opzichte van werk, hun drijfveren, methoden om hun invloed te vergroten en buiten hun comfortzone te treden waardoor ze groeien in (zelf)leiderschap. Uitgangspunt hierbij waren onder andere hun talenten, werken aan verbeterpunten en het laten rusten van ‘zwakke punten’. Deze compenseer je door samen te werken met collega’s die deze opheffen.
Bij het vergroten van (zelf)leiderschap hoort een onderzoek naar het vergroten van je ‘mental power. Dit doe je door het opsporen en vervangen van negatief afbrekende gedachten over jezelf, de ander en situaties te vervangen door positief, opbouwende gedachten.
Anders denken betekent niet met een vingerknip anders ‘doen’. Het proces dat met het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe gepaard gaat, werd besproken.
Zo’n 90% van de deelnemers gaf terug dat ze blij waren met de focus op het positieve en aanwezige talenten. Dat gaf ruimte voor ontdekkingen. Deze ruimte schiep gelegenheid om een boostplan te maken om de toekomst vorm te geven. Dit kun je overigens bestempelen als en vorm van job crafting. De vraag of de organisatie hen nog wel past, was daarbij overigens legitiem. In het kader van loopbaanbegeleiding zijn bijeenkomsten als deze aan te raden. Ik denk aan een frequentie van één keer in de drie tot vijf jaar.

Wanneer een organisatie in staat is om de principes van job crafting continu te combineren met een positieve, opbouwende mindset, waarbij men niet schuwt de bedreigende omgevingsfactoren en eventuele consequenties bij de naam te noemen, dan zal een groter percentage werknemers wakker, bewust en alert reageren. Duidelijk wordt dat levenslang leren om kansen te blijven houden op werk belangrijk is. Daarvoor kun je opnieuw de schoolbanken in of gebruik maken van andere methoden om ‘leren’ vorm te geven.
Een loopbaan wordt daarmee onverwacht afwisselend. Meer regie over de eigen loopbaan komt daarmee binnen handbereik.

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

• ‘zolang ik niet weet waar ik aan toe ben, doe ik wat ik moet doen en niets extra’s, want ik ben geen slijmbal’
• ‘door al die negatieve collega’s om me heen word ik zelf ook negatief en ik laat het maar op me af komen allemaal’
• ‘ik kan geen kant op zolang er geen zekerheid/duidelijkheid is over …….’
• ‘hoezo moet ik nadenken over welke doelen ik moet stellen, terwijl er nog zoveel onduidelijk is en bovendien worden ideeën toch steeds weer bijgesteld’
• ‘ik wacht het gewoon af en dan zie ik wel welke keuzes ik maak’

Gemiddeld genomen zijn dit opmerkingen die gemaakt worden door medewerkers die een jaar of vijf en (veel) langer op maximaal mbo-niveau werkzaam zijn. Opvallend is dat medewerkers die een baan hebben op hbo-niveau of hoger gemiddeld genomen meer zelfredzaamheid vertonen en weerbaarder zijn door een meer (pro)actieve houding.

Opvallend is verder dat medewerkers constant aangeven dat ze over weinig informatie beschikken. Daar zitten twee kanten aan: 1). ze krijgen inderdaad weinig herhalingsboodschappen van hun leidinggevenden en 2.) ze lezen niet of oppervlakkig wat er op intranet staat (hoewel leidinggevenden dit wel verwachten). Opvallend is hoe ze reppen over de wijze waarop er van vorige collega’s afscheid is genomen, nadat duidelijk was dat ze boventallig waren geworden. Ze werden fysiek apart gezet en daarbij vaak ook nog drooggelegd na de overdracht van hun werkzaamheden. Dit is een schrikbeeld voor de achterblijvers die eenzelfde lot vrezen bij de volgende reorganisatie. Bij leidinggevenden is een informatie- en bewustzijntekort aanwezig over leiderschapsfacetten bij reorganisatie, rouwverwerking en effecten van wijzes van afscheid nemen van medewerkers. De onhandige manier van handelen, laat wonden achter bij de achterblijvers en dat vertaalt zich in een afname van motivatie, energie en zin. Het wantrouwen neemt toe en de kwaliteit en kwantiteit van de productie/dienstverlening blijven op een ongewenst laag peil hangen.

Een ander opvallend facet is, dat medewerkers niet of nauwelijks hebben nagedacht over hun werkervaring en waarde die ze vertegenwoordigen voor een organisatie. Wanneer ze daarover nadenken, tijdens (loopbaan)coaching of een gerichte workshop, dan is het ontzettend moeilijk om daaraan woorden te geven. Een aantal bagatalliseert de eigen werkervaring en voelt zich nutte- en waardeloos ondanks het feit dat ze 24 of nog meer jaren werkervaring hebben. Het lot ligt meer in handen van de omgeving dan in eigen hand en dat versterkt het gevoel van ‘murw’ zijn. Bij zowel oudere generaties en jongeren die lager opgeleid zijn, is dit zichtbaar.

Duidelijk is dat zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers zelf oorzaken aan te wijzen zijn voor de reactieve houding die ontstaat. De start voor de oplossingen ligt in de schoot van leidinggevenden die vanuit gerichte acties meer neutraliserende en positieve invloed kunnen uitoefenen, dan nu in de dagelijkse werkpraktijk het geval is.