In de hele consumptieketen neemt afval de laatste plek in. Van alle producten die een mens zijn huis in sleept, gaat een groot deel na gebruik of zelfs nog daarvoor in een plastic zak of bak en wordt op afgesproken tijden aan de straatkant gezet. Daar wordt het vervolgens door stoere kerels vandaan gesleept en in de achterkant van een grote vrachtwagen geworpen. Nadat de ronde is geklaard of wanneer de wagen vol zit, wordt de volledige inhoud naar een centrale plek vervoerd waar het wordt vernietigd. Tot zover weinig nieuws.

Over het nut van consumptie en de overdaad die daarbij komt kijken, zullen we ons in dit kader niet druk maken. Wat wel zo is, is dat er per gemiddeld gezin toch al gauw een zak of twee/drie per week wordt geproduceerd. Dit levert een afvalberg op die fors te noemen is. De prijs van de vooruitgang. De afvalverwerking is hier keurig op ingericht en ieder doet zijn plicht.

Toch is het zo dat in Nederland de hoeveelheid afval terugloopt, of althans, wellicht zelfs beter wordt gescheiden, waardoor de klassieke manier van verwerken – verbranden in een oven – minder nodig is dan voorheen. Dat is gunstig, al was het maar omwille van het milieu, immers, minder verbranding betekent minder uitstoot.

Vuilverbranders blijven derhalve zitten met overcapaciteit van hun verbrandingsovens. Anders gezegd, de waakvlam staat vaker aan dan gewenst. Dat komt vanzelfsprekend hun boekhouding niet ten goede.

Op het moment dat Napels dan blijft zitten met een hoeveelheid afval die ze om redenen van corruptie niet zelf kunnen afwikkelen, staan de Nederlandse ovenproducenten te popelen om hun diensten aan te bieden. En in het vervolg daarvan ziet ook de Duitse overheid een mogelijkheid van hun troep af te komen.

Nu is het zo dat de warmte van de ovens ook energie opwekt om in de Nederlandse huishoudens de spaarlampen aan te houden. Dat op zich is een goede zaak. Hergebruik en nuttig aanwenden van hitte is een groot goed. Maar om nu vuilnis uit Italië te gaan ophalen, is een brug of wat te ver. De idiotie ervan kan niemand ontgaan.

Maar wat in de discussie werkelijk onderbelicht is gebleven en waar je derhalve niemand over hoort, is de luchtkwaliteit. Wat leveren al deze opgestookte pizzadozen, luiers en geleegde blikken canneloni ons aan fijnstof op?

De stilte daaromtrent vind ik nog het meest verontrustend.

Van perfectionisten is immers bekend dat nooit klagen over werkdruk, maar ondertussen wanneer ze thuis aan het werk zijn door hun grote verantwoordelijkheidsgevoel veel meer uren draaien dan afgesproken. Bekend is dat ze ook in het weekend nog wat zaken afmaken. In het geval zo’n werknemer de ziektewet indraait met burnoutklachten ben je als werkgever verantwoordelijk. Je had moeten onderzoeken of de werknemer niet teveel hooi op de vork nam. Ook al heeft deze nooit geklaagd over teveel werk, teveel uren en een gevoel van hoge werkdruk. Het is dus belangrijk om regelmatig te evalueren alhoewel een werkgever daarbij ook voor verrassingen kan komen te staan. Als de werkgever verzuimd heeft om een proefperiode voor het thuiswerken af te stemmen en hij verplicht een werknemer na wanprestatie om weer dagelijks op kantoor te komen, kan de volgende situatie ontstaan. De werknemer kan naar de rechter stappen en verkondigen dat hij niet in staat is om de traditionele werkvloer te betreden, omdat het contract met de kinderopvang is verbroken. In dit geval stelde de rechter dat de werkgever verantwoordelijk was voor de ontstane situatie. Ondanks dat het niet onredelijk was om te verlangen dat de medewerker terug moest naar kantoor. Feit is dat er onvoldoende goede afspraken zijn gemaakt.

Het is zaak om zowel een proefperiode in te stellen als schriftelijke afspraken te maken over hoe er wordt omgegeaan met arbo-zaken en werktijden. Wanneer moet een werknemer wel/niet bereikbaar zijn? Het dient volkomen helder te zijn wat de kwaliteit en kwantiteit van het geleverde werk moet zijn en hoe daarover teruggekoppeld wordt. De verwachtingen en werkwijze dienen kristalhelder te zijn. Ook de werknemer is verantwoordelijk voor het slagen van HNW. Ervaart hij knelpunten als werkdruk, bovenmatige verwachtingen over bereikbaar zijn of het idee dat het werk nooit af is waardoor vermoeidheidsklachten ontstaan, dan moet dat direct gemeld worden. Dat betekent dan niet dat HNW direct stopt, maar hoogstwaarschijnlijk dat de werknemer na één of twee goede gesprekken beter kan relativeren.

Op 16 november organiseert de NVP bij Hogeschool Windesheim de bijeenkomst ‘Sociale Innovatie; wat doet u eraan?’ Een van de workshops besteedt aandacht aan de juridische consequenties van Het Nieuwe Werken. Meer over deze bijeenkomst is te vinden via: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1312

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

Kennelijk heeft hij zijn mensen in die 20 jaar nog nooit gecoacht en een manier gevonden om ‘het leren’ bij zijn medewerkers op een hoger plan te tillen. Waar hij voor gaat, waarschijnlijk onder druk van targets, is de ‘efficiëntie-gekte’. Wanneer binnen een vastgesteld tijdsbestek (maximaal een uur) alle onderwerpen in een vastgestelde volgorde behandeld worden, wordt er het meest verkocht. Dat is de logische redenering die achter het formulier zit. Hiermee maak je als manager je mensen lui en degenen die gericht zijn op de eigen ontwikkeling zoeken hun emplooi snel elders. Klanten worden trouwens ook erg vrolijk van zo’n standaardbehandeling!

Hetzelfde gebeurt op een iets andere wijze binnen de techniek en de industrie. Dit zijn plaatsen waar door de toenemende vergrijzing de gemiddelde leeftijd van medewerkers snel toeneemt. Gelukkig zijn ook oudere medewerkers heel betrokken en gemotiveerd om nieuwe zaken te leren. Heel jammer is het dat al jaren een efficiëntie-gekte door de werkplaatsen waait; met steeds minder medewerkers moet hetzelfde werk -binnen normtijden – afgewikkeld worden. Wanneer je als werknemer buiten de gebaande paden treedt, neem je een risico. Ook hier treden roestverschijnselen op waardoor de inmiddels zo gepredikte duurzame en brede inzetbaarheid van medewerkers tegengewerkt wordt.

Organisaties die uitgaan van effectiveit en in de tweede plaats pas van efficëntie hebben een voorsprong. Daar mogen medewerkers zelf nadenken en kunnen ze meewerken aan verbeteringen, ligt de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid bij het werk hoger. De slag om de concurrentie gaan ze de komende jaren moeiteloos winnen. Daar waar mensen creatief mogen zijn, risico’s mogen nemen en het maken van een fout is toegestaan, is ruimte voor innovatie en continuïteit.

Verlang jij ook naar de ‘effectiviteitsgekte’?

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Graag maak ik de vergelijking van een bedrijf met een lichaam. Het wegbezuinigen van functies of delen van functieprofielen betekent het verliezen van onderdelen van een lichaam. Vitale organen zijn essentieel voor het voortbewegen van een organisatie.
Maar welke onderdelen kan een lichaam eigenlijk goed missen om te continueren? Juist, overtollig vet. Wanneer je dit vertaalt naar uw eigen organisatie, wie is dan het overtollige vet? Is er eigenlijk wel overtollig vet?

Laten we weer even terug gaan naar die aandeelhouders met korte termijnvisies. Zij bepalen vaak mede dat wanneer er functies/functieprofielen wegbezuinigd moeten worden, dat het de profielen zijn die vaak niet op korte termijn rendement opleveren. Welke functieprofielen dat zijn? Binnen veel bedrijven zijn dit de mensen die zich bezighouden met de toekomst. Hetgeen waar de aandeelhouders vaak niet mee bezig zijn. Dit betreft, helaas, over het algemeen de innovatieve werkzaamheden

Effect? Organisational Anorexia. O.A is een symptoom dat optreed bij een organisaties die zichzelf met minder mensen dezelfde doelen blijven opleggen. Werknemers zijn enkel bezig met het vervullen van taken en raken overbelast. Er is geen ruimte meer voor vernieuwing en innovatie.

Het rendement op korte termijn mag dan wel interessant zijn en iets toenemen; op de langere termijn zullen we zien dat een organisatie innovaties en ontwikkelingen in de markt of van klanten niet meer bij kan houden. Dit wordt vooral veroorzaakt door het gebrek aan creatieve mensen. Nokia is een goed voorbeeld waarbij de focus ligt op met zo laag mogelijk kosten zo groot mogelijk efficiency proberen te bereiken. Het effect daar van is een gigantische achterstand op de concurrenten. Nu hollen ze als een ondeugend jongetje alsnog de andere jongens achterna met hun smartphones. Eens kijken of ze die heel grote achterstand nog in kunnen lopen.

Organisational anorexia is een fenomeen waar bedrijven ver bij vandaan moeten blijven. Durf te anticyclisch te investeren in innovatie & mensen. Juist ten tijde van crisis is het slim een voorsprong op te bouwen ten opzichte van de concurrenten! Innovatie zorgt voor beweging.

Laat de spieren van een bedrijf werken en het overtollig vet verbrandt vanzelf.

De duurzame groothandel
TNO organiseerde samen met het Nederlands Verbond van de Groothandel workshops over duurzaam ondernemen. De groothandel speelt nu al een belangrijke rol bij duurzame logistieke ketens. In plaats van veel rechtstreekse leveringen van 100 tot 1.500 leveranciers naar 1.500 tot 10.000 klanten zorgt de groothandel voor gebundelde leveringen vanuit hun magazijnen. Dit leidt tot veel minder transportbewegingen en daarmee tot minder CO2.

De CO2-prestatieladder, het meten van duurzaamheid, duurzaam werken, transport, ICT-systemen, gebouwen en duurzaam inkopen kwamen in de workshop ter sprake. Goed om het allemaal weer eens goed op een rijtje te zien.

De deelnemers aan de workshop kwamen pas echt van hun stoel toen de harde cijfers over CO2 uitstoot in de groothandel kwamen. Het woon-werk verkeer was een klein stukje, de ICT en de gebouwen zorgden al voor meer CO2 en de verwachte boosdoener transport bleek zelfs een hele grote CO2-boosdoener. Toen de laatste boosdoener werd gepresenteerd werd het eerst even stil… wat kon er dan nog slechter zijn dan transport?

Teveel inkopen
Teveel inkopen, derving en onverkoopbare voorraden bleken veruit de grootste boosdoener bij de CO2-voetafdruk. Zelfs als een groothandel uiteindelijk maar een half procent weggooit, dan nog is dit de grootste bron.
De deelnemers beaamden allemaal dat die half procent wel erg optimistisch was. De echte derving was bij hen veel groter dan die halve procent. In de handel met verse producten werd gerekend met vele procenten derving. Dit was een ‘eye-opener’ voor de duurzame managers.

Slimmer inkopen
Duurzaam voorraadbeheer is een belangrijke stap naar meer duurzaamheid in de handel. Voorraden zijn het smeermiddel tussen de wensen van klanten en het aanbod van leveranciers. Het verlagen van de voorraad is op zich simpel, maar brengt ook risico’s met zich mee. Voor je het weet verkoop je nee aan klanten.

De basis voor het verminderen van voorraden is slimmer plannen en besturen met alle partijen in de logistieke keten. Maar, vakmensen zijn schaars en starters op de arbeidsmarkt missen de ervaring. Kennis wordt steeds belangrijker bij het toepassen van nieuwe planningsconcepten met geavanceerde software in complexere logistieke ketens.
Hoe verbeter je de kwaliteit van de besluitvorming door medewerkers? Alleen dan wordt het voorraadbeheer structureel beter, sneller, goedkoper en duurzamer. Duurzaam voorraadbeheer, slim inkopen, is geen eenvoudige, met wat schone technologie oplosbaar, opgave.

Walther Ploos van Amstel.

Maar wat kunnen en willen werkgevers bijdragen aan het hebben en houden van een gezonde werknemerspopulatie? Er zijn voorbeelden te over van bedrijven die zelf een sportzaal hebben of tegen gereduceerde prijs een abonnement bij een sportschool aanbieden. De crux zit ‘m meer in het voedsel dat in bedrijfsrestaurants aangeboden wordt. Inmiddels heeft elke cateraar een salade en een aantal gezonde hapjes aan het assortiment toegevoegd, zodat mensen de keuze hebben tussen een kroket of sla. Ooit hoorde ik dat de vette happen bij een bedrijfsrestaurant duurder waren gemaakt ten voordele van gezonde voedingsmiddelen. Een dame die belast is met ARBO-zaken bij een ander bedrijf was de mogelijkheden daartoe aan het onderzoeken.
Wat mij opvalt, is dat kennelijk nooit overwogen wordt om producten die aantoonbaar slecht zijn voor de gezondheid – bij overmatige inname – verbannen worden uit de kantine. Het is een groot taboe! Welk bedrijf toont het lef daartoe eens? Start direct een campagne wat de redenen daarvoor zijn; compleet met een kostenoverzicht van wat ziekteverzuim veroorzaakt door overgewicht kost op jaarbasis.
Natuurlijk krijg je in de beginfase met een enorme weerstand te maken van mensen die van mening zijn dat ze een keuze willen maken en dat dit een betutteling van de hoogste orde is. Ik durf te beweren dat mensen die dat het hardste roepen toch snel een kilo of 15 mogen afvallen om een gezonde BMI te bereiken.

Uit het programma Obese blijkt, dat het verdomd moeilijk is om in je uppie de discipline op te brengen. Ik zou niet weten wat erop tegen is dat werkgevers zich daar op een vriendelijke wijze wat steviger tegenaan gaan bemoeien.

De moderne nomade. Het klinkt goed als je een loopbaan vorm kunt geven op basis van vrijwillige keuzes. Het wordt lastiger als werknemers vanwege afslanking, reorganisatie of bezuinigingen voor gedwongen keuzes komen te staan. Dan verandert de betekenis van ‘gehunt’ zomaar ineens in opgejaagd. Bewondering oogsten organisaties die juist dan ondersteuning organiseren, die een werknemer bijstaan bij een moeilijk transitiemoment. En juist hier ligt een belangrijke taak voor HRM. Wie kent niet de verhalen van teleurgestelde medewerkers die bij een reorganisatie gesprekken voeren met louter externen. Naar ik hoop is de film Up in the Air niet ons voorland. George Clooney speelt daarin Ryan Bingham, een man die voor zijn werk het land doorreist om mensen te ontslaan wier bazen daar zelf te laf voor zijn. Een bijzonder element in deze film is, dat het merendeel van de mensen die door Bingham de zak krijgen niet wordt gespeeld door acteurs, maar door mensen die in hun echte leven ook zijn ontslagen. Dat levert authentieke en zeer confronterende cinema op en laat op ontroerende wijze zien hoe groot de klap kan zijn als je van de ene op de andere dag je baan verliest. Organisaties waarbij de afdeling HRM in dit soort gevallen goed werk leveren fungeren dan als oases, waar nomaden uitrusten tijdens hun tocht.

 Onderwerpen workshop
• Gezamenlijk kader creëren; ouderen zijn net zo productief als jongeren.
• Een blik in de hersenen; leerpatronen en gebruik maken van het aanwezig potentieel.
• Wat drijft ouderen; wat motiveert en demotiveert hen?
• Het voeren van loopbaangesprekken; bij welke generatie begin je? Binden en boeien van werknemers.
• Praktische interventies om duurzame inzetbaarheid te verankeren binnen organisaties.

Wat levert de workshop u op? Ideeën rond:

• Toename van productiviteit door sociale innovatie
• ‘Het leren’ vormgeven in een organisatie waar de gemiddelde leeftijd toeneemt.
• Invoeren van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en loopbaangesprekken.
• Het invoeren van acties rond duurzame inzetbaarheid als het in kaart brengen van leer- en ontwikkelpotentie.

Waar, wanneer en kosten
De workshop vindt plaats op 19 december 2011 bij Het Centrum voor Menskracht in Deventer en duurt van 12.30 tot 17.00 uur. We starten met een biologische lunch. De kosten voor deelname bedragen € 100,00. Het inschrijvingsformulier wordt u toegemaild na aanmelding via: http://www.ombradellaterra.nl/contact