Laatst voerde ik een discussie over het aanzicht van de de keuken. Een dame van rond de veertig meldde mij dat het in haar kleine keuken onbegonnen werk is om afval te scheiden. Ze had bij een kennis een systeem in de keuken gezien met tig bakken voor diverse soorten afval. Ze vond dit maar raar en is van mening dat je alleen maar kunt scheiden als je daarvoor de ruimte hebt. Van ruimte maken, heeft ze kennelijk nog nooit gehoord. Natuurlijk ben ik van mening dat je allemaal je eigen keuze maakt in afval scheiden; een voorbeeldfunctie vertegenwoordigen is zinvoller.  Boos worden op vrienden en bekenden die dat nog niet doen, is totaal zinloos. Nou ja, ik flipte wel een keer toen een vriendin vertelde dat ze batterijen in de grijze container gooit; de vriendschap is om meer dan alleen deze reden flink bekoelt.

Er ligt een schone taak voor onder andere afvalverwerkers om beter te communiceren wat zij met het afval dat wij aanbieden doen, zodat allerlei misvattingen de wereld uitgeholpen worden. Het is toch fantastisch dat er hoe langer hoe meer toepassingen komen om allerlei materialen (ex-afval) zodanig te bewerken dat het opgaat in andere producten. Bovendien is het hard nodig, omdat grondstoffen hoe langer hoe schaarser worden en daardoor fors duurder. En kennelijk is het belangrijk dat ideeën aangedragen worden hoe je op een creatieve manier thuis het afval scheidt. Zo wordt het leuk in plaats van dat het een opgave wordt.

Huib Broekhuis, eigenaar VDS en ondernemer 3.0: “Voor persoonlijk leiderschap is bewustzijn cruciaal. Bewustzijnsontwikkeling vraagt om groei op mentaal, emotioneel, fysiek en spiritueel niveau. Vanuit verschillende invalshoeken wordt dit tijdens de conferentie belicht: ontwikkelingen als duurzaamheid, spiritualiteit, social media, zingeving en energie worden praktisch gemaakt door experts, ondernemers, leiders en gewone mensen die bijzondere dingen doen. Daarbij staat de zoektocht naar een betere balanstussen purpose en profit centraal.”

Harry Starren, voormalig directeur van de Baak, over organisaties: “Werknemers worden steeds meer zelfstandige ondernemers. De tijd van de ‘organizational man’, waar je een deel bent van het bedrijf, is voorbij. De identiteit is niet langer met de organisatie verbonden. Bedrijven zijn steeds meer tijdelijke plekken voor professionele ontwikkeling.”

Voor een overzicht van het programma en het bestellen van kaarten, kunt u terecht op www.gobeyondmba.nl. 10% van de opbrengst van de verkoop van tickets gaat naar Che Amigo een stichting die lokaal ondernemerschap en leiderschap stimuleert bij jongeren in de achtergebleven gebieden van Argentinië.

Meer informatie, opvragen perskaarten of interview met een van de sprekers: Liset van Doorn, communicatiemanager VDS Training Consultants Mob: 06 8 1111 303″ ” ” Email: gobeyondmba@vds.nl www.gobeyondmba.nl VDS Training Consultants B.V. Tel: 010 2065300 – Fax. 010 2065399 www.vds.nl

Iedere deelnemer kiest zelf een project dat hem of haar aanspreekt.
Het was geen makkelijke stap om het comfort en de vertrouwdheid van Nederland op te geven, maar tot nu toe is het een ontzettend inspirerende en leerzame ervaring geweest, die mijn kijk op leiderschap behoorlijk heeft verbreed.

Wie vindt u een succesvol leider?
Voor ik verderga even een vraag; wie vindt u, als lezer, nou een echte leider? Het mag iemand zijn die u persoonlijk kent, maar ook bijvoorbeeld een beroemdheid. Neemt u een kort moment om daarover na te denken voordat u verder leest.

2 middelmatige studenten
In de 1,5 jaar dat ik bezig ben in Argentinië heb ik de kans gehad om heel veel verschillende mensen te ontmoeten uit heel diverse contexten. 2 mensen die me daarbij geraakt hebben zijn Aníbal en Martín, 2 inheemse jongens uit het Noorden van Argentinië. Allebei de jongens praten weinig en als ze spreken doen ze dat vaak zacht en aarzelend. Ze studeren maatschappelijk werk aan de universiteit van Posadas, maar zijn recentelijk hun beurs kwijt geraakt, omdat ze niet voldoende studiepunten hadden gehaald. Op het eerste gezicht geen opvallende leiders zou je zeggen… Om een beeld te krijgen van hun enorme talent en doorzettingsvermogen heb je meer context nodig.

Obstakels op de weg
In het dorp waar zij wonen is een lagere school waar heel veel kinderen met heel weinig middelen op een chaotische manier les krijgen. Wie daarna naar de middelbare school wil moet naar het blanke dorp 6 km verderop.
Veel kinderen doen dit niet om één of meer van de volgende redenen:
- Ze hebben maar 1 setje kleren en dat is oud en vies.
- Ze hebben geen schoenen.
- Ze kunnen de bus niet betalen.
- Ze vinden het eng om naar het blanke dorp te gaan (waar ze inderdaad behoorlijk gediscrimineerd worden).
- Ze hebben geen voorbeelden; van hun eigen mensen heeft bijna niemand verder geleerd en op de blanke school werkt niemand met wie ze zich kunnen identificeren.
- Ze wonen met het hele gezin in één ruimte en hebben dus geen plek om te studeren.
- Ze hebben geen toegang tot computers of boeken.
- Ze hebben niet genoeg zelfvertrouwen.
- Hun vooropleiding is onvoldoende en ze hebben een taalachterstand en een zwaar accent (Spaans is hun tweede taal)
Van degenen die toch de moed hebben om de uitdaging aan te gaan, stoppen de meesten in het eerste of tweede jaar van de middelbare school. Aníbal en Martín zijn tot nu toe de enigen van het dorp die de school hebben afgemaakt. En dat niet alleen…ze zijn daarna ook gaan studeren.

Studeren op de grond en zonder eten
Ik ontmoette ze toen ze in het tweede jaar van hun studie zaten. Aanvankelijk praatten ze enthousiast over wat ze allemaal leerden en hoe blij ze waren met de kansen die ze kregen. Pas toen we elkaar wat beter leerden kennen en er meer vertrouwen was, kwamen andere verhalen naar voren. Dat ze ieder voor 50 euro per maand leefden (prijzen zijn hier vergelijkbaar met Nederland), net genoeg voor 1 schamele maaltijd per dag. Ze woonden in een ruimte die ze van de universiteit hadden gekregen waarin alleen een matras op de grond lag, dat ze deelden. Ze hadden nog geen stoel om op te zitten, laat staan een computer of koelkast… En toch blijven ze vastberaden om hun studie af te maken.

Welke weg heeft iemand afgelegd?
Ik vroeg u eerder wie u een voorbeeld van een leider vond. Vaak denken we bij zo’n vraag aan mensen die heel ver zijn gekomen en grootse dingen hebben bereikt. Wat ik het afgelopen jaar geleerd heb, is hoe belangrijk het is om te weten WELKE WEG iemand heeft moeten afleggen om te komen waar hij of zij nu is.

Hoe hard zijn harde resultaten?
Waarom is het verhaal van Aníbal en Martín belangrijk? Zodat u medelijden met ze krijgt? Zodat u begrip krijgt voor de moeilijke situatie waarin ze zitten? Wat mij betreft is dat niet de essentie. Wat ik vooral wil overbrengen is het ongelofelijke talent en doorzettingsvermogen dat deze 2 jongens hebben. Dit vertaalt zich niet naar harde zichtbare resultaten in de buitenwereld (2 middelmatige, verlegen studenten), maar wordt duidelijk zichtbaar als je de interesse hebt en de tijd neemt om verder te kijken.

Een lange weg met veel bochten
Iets bereiken in het leven is voor iedereen een uitdaging. Iedereen die bijvoorbeeld een mooie carrière wil zal zichzelf moeten overwinnen en zo nu en dan flink moeten doorzetten. Toch hebben sommigen van ons een behoorlijk rechte weg af te leggen naar ons doel, terwijl anderen flinke omwegen moeten maken. En hoe langer de weg, hoe groter de kans dat iemand voor het einde afhaakt.

Diversiteit vraagt om nieuwsgierigheid en begrip
Naarmate onze direkte omgeving steeds diverser wordt, is het steeds lastiger om aan de hand van iemands prestaties te beoordelen welke capaciteiten iemand heeft. 2 mensen met een zelfde universitaire diploma kunnen heel goed een totaal verschillende weg hebben afgelegd om dit te behalen. Het is maar de vraag of de rijke blanke uit het intellectuele gezin zijn diploma ook had gehaald met 1 karige maaltijd per dag en zonder bureau om aan te zitten. Misschien wel, maar heel waarschijnlijk ook niet. Van Martín en Aníbal daarentegen weten we dat ze de intelligentie en het doorzettingsvermogen hebben om het voor elkaar te krijgen. Nu maar hopen dat hun toekomstige werkgever in staat is om echt leiderschap te herkennen en zich niet laat misleiden door middelmatige cijfers.

Begin jaren tachtig reisde ik met mijn geliefde liftend door de Verenigde Staten. Ik vergeet nooit de lift die we kregen van een man met een bestelbus. Hoe oud zal hij geweest zijn? Vijftig, is mijn inschatting. Hij had een hond bij zich, enkele bezittingen en wat spaargeld. Hij was van de staat Virginia op weg naar Texas, dààr was werk. Ik weet nog hoe ik in verwarring was. Het gemak waarmee hij praatte over zijn verhuizing, mijn verbazing over het systeem. Als hij geen werk zou vinden, had hij een groot probleem. Wij zijn altijd al meer op Amerika georiënteerd. Ook al zie ik nog geen bestelbussen van Limburg richting Friesland of vice versa rijden, het aantal mensen dat van baan verkast of voor zichzelf begint, al dan niet gedwongen, neemt stilaan toe. Globalisering draagt daar zeker aan bij. Als een bedrijf zich elders op de wereld vestigt, kan dat het eind van je huidige baan betekenen.

Wat betekenen die veranderingen op mentaal niveau? De filosoof Bertrand Russell heeft ooit gezegd: Wat de mensen echt willen is geen kennis maar zekerheid. Dit is de mobilitijd, de tijd waarin eigen verantwoordelijkheid centraal staat. Volgens mij is het ook hoog tijd dat werknemers zo nu en dan tijd nemen voor een individuele APK. Sta stil om verder te komen. Hoe sta ik ervoor? Wat gaat goed, wat kan beter? Gelukkig zijn er organisaties waar van individuele ontplooiing serieus werk wordt gemaakt. Dat is echt geen overbodige luxe. Dit is de tijd waarin het van belang is zo af en toe stil te staan om verder te komen.

Elke medewerker van elke afdeling zou dus, na de cursus, competenter moeten zijn in het managen van complexe projecten in samenwerking met competentere medewerkers van de andere afdelingen. Maar kan al deze competentie wel op tegen zoveel complexiteit? Richten we ons niet te veel en te eenzijdig op de competenties van medewerkers? Zou de oorzaak niet kunnen liggen bij de structuur? Zeker als er problemen zijn in de samenwerking tussen afdelingen (wij-zij), vind ik het zinvol om juist naar die structuur te kijken. Een handig tool is het in kaart brengen van samenwerkingsrelaties tussen medewerkers en afdelingen om een product of dienst te realiseren. Wie hebben er met wie contact en hoe lopen deze contacten? Zijn dit contacten binnen één afdeling of lopen deze contacten via of over verschillende afdelingen? Wat zijn de onderlinge afhankelijkheden? Contacten over verschillende afdelingen betekenen vaak meer afstemming en coördinatie. Meer afstemming is meer informatieverlies, meer controle om het verlies te beperken, minder flexibiliteit, meer frustratie en minder mogelijkheden voor medewerkers om de problemen zelf op te lossen omdat ze het volledige proces niet kunnen overzien of beïnvloeden. De essentie van de problematiek is dat niet de klantvraag of het type klantvragen centraal staan in de wijze waarop de organisatie is vormgegeven maar veelal interne, vaak functionele afwegingen.

Structureer volgens de klantvraag en afstemming en coördinatie worden eenvoudiger, medewerkers kunnen het overzicht beter bewaren en er kruipt minder tijd en geld in afstemming. Het kenmerk van organisaties is namelijk dat het werk wordt verdeeld (arbeidsdeling) en er dus samengewerkt dient te worden om producten of diensten aan klanten te kunnen leveren (de output van de organisatie). Naarmate processen door arbeidsdeling meer zijn opgesplitst, neemt de noodzaak tot onderlinge afstemming tussen medewerkers toe, alsook de complexiteit hiervan. Organisaties kunnen we dus zien als sociale interactienetwerken waarin samenwerking tussen mensen, afdelingen de essentie is. De essentie van een duurzame arbeidsorganisatie is dat bij arbeidsdeling medewerkers zoveel mogelijk binding houden met de klantvraag (betrokkenheid, zin- en betekenisvol werk), zelf invloed kunnen uitoefenen op o.a. de voortgang en kwaliteit (regelcapaciteit) en dat er nagedacht is over teamvorming (samenwerken aan gezamenlijke opdracht, product of dienst).

Terug naar het voorbeeld stel ik voor om, naast het vergroten van de competenties, de structuur vanuit de klantvraag / het type projecten te beoordelen om daarmee ook de structurele oorzaken van de problemen op te lossen en de onderlinge samenwerking te verbeteren.

Vanaf 17 april is de eerste uitzending van het TV-programma: “Duurzaamheid In Beeld; een actuele kijk op duurzaam ondernemerschap in Nederland” te zien op Duurzaam24.TV. Het TV-programma is een initiatief van Duurzaam24.TV, RDO Duurzaamheidscentra en advies- en ingenieursbureau DHV. Op 12 april wordt de eerste aflevering opgenomen in RDO-Midden te Apeldoorn. In elke aflevering staat het ronde tafelgesprek over een bepaald actueel duurzaamheidsthema centraal. In de eerste aflevering is het gespreksonderwerp: “Financiering van Duurzaamheid”.

In deze aflevering komen onder andere de onderwerpen co-financiering, crowd funding, ondernemerschap, de rol van de bank en innovatie aan bod.

Deelnemers zijn:

• Albert Fischer (Yellow & Blue)
• Leon Pulles (DHV)
• Rinske van Noortwijk (Greenwish)
• Jan Bouw (Crowd Funding Platform Share 2 Start)
• Jort Bakker (ASN Bank)

De gespreksleider is Marga Hoek, directeur De Groene Zaak.

Delen van praktijkervaringen

Dit is het eerste businessgerichte duurzaamheidsprogramma dat ondernemers moet inspireren. Folkert van der Molen, een van de initiatiefnemers en marktmanager Milieu en Duurzaamheid bij DHV: ‘Wij delen als bedrijf onze praktijkervaringen. Tevens zijn de uitzendingen een mooie opstap naar het 13^e Nationaal Sustainability Congres op 20 november.’ Het programma brengt de enorme veranderingen die met duurzame ontwikkeling gepaard gaat in beeld. ‘Velen zijn al zeer gedreven bezig om voor de volgende generaties een leefbare wereld te realiseren. Dit programma hoopt daar aan bij te dragen’, aldus Pieter Parmentier, initiatiefnemer Regionale Duurzaamheidscentra voor Ondernemers (RDO).

Vaste programmaonderdelen

Naast het ronde tafelgesprek zullen een aantal zaken tijdens ieder programma terugkomen:

• Introductievideo’s op basis van de beste ‘User Generated Content’ inzendingen
• Terugblik op actualiteiten van de voorgaande periode
• Pitches van enkele koplopers/ondernemers
• Exit video op basis van de beste video inzendingen

De planning is om in eerste instantie vier afleveringen te maken en afhankelijk van de respons dit aantal te verhogen.

De initiatiefnemers zijn:

• Advies- en ingenieursbureau DHV  http://www.dhv.nl
• Duurzaam24.TV  http://www.duurzaam24.TV
• RDO Duurzaamheidscentra  http://www.rdo.nu

Informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Pieter Parmentier via 06 4174 1464 of info@rdo.nu

Andere projecten van deze initiatiefnemers zijn:

• 26 april: Koplopersavond op Paleis Het Loo voor 150 innovatieve en duurzame ondernemers. Voor meer informatie zie http://www.rdo.nu en bovenstaande contactgegevens.
• De 13^de editie van het Nationaal Sustainability Congres op 20 november a.s. in Nieuwegein. Thema is “The Revitalization of Sustainability: dienen en verdienen”. Zie verder http://www.sustainability-congres.nl

Alle sprekers, de organisatie, de DJ en de filmmaker hebben hun diensten en producten gratis aangeboden. Ook de locatie is met korting beschikbaar gesteld, waardoor alle entreegelden naar het goede doel gaan: ‘leiderschapsprojecten voor jongeren uit kwetsbare gebieden’. Tot zover het succesverhaal van stap 1.

Maar waarom zijn we eigenlijk in Argentinië begonnen? En hoe is het proces gegaan dat tot bovenstaand resultaat heeft geleid? Hoe lastig is het om zaken te doen in Argentinië en welk leiderschap vergt het van mij persoonlijk?

Twee jaar geleden besloot ik om voor een lange termijn naar Argentinië te gaan om daar de stichting Che Amigo uit te breiden met leiderschapstrainingen voor kwetsbare jongeren. Omdat ik zelf lange tijd actief ben geweest als trainer in het bedrijfsleven, wilde ik graag het bedrijfsleven betrekken bij sociale projecten door stimuleren, netwerken en door fondsen te werven. Het idee van een interessant seminar cq een beweging was begonnen. Na vele gesprekken met Huib van VDS en vele anderen zijn we eigenlijk op een organische wijze begonnen: Huib in Nederland, ik in Argentinië. Daar zat ik toch voor de werkzaamheden van Che Amigo.

Na lang zoeken naar een geschikte partnerorganisatie besloot ik samen te werken met Pescar; een stichting die een negenmaandse leiderschapstraining aanbiedt voor kwetsbare jongeren bij de grote bedrijven. Echt ‘Go beyond’ dus. Zij heeft de contacten en de administratieve organisatie, ik het programma. Vandaar dat de geworven inkomsten ook voor haar projecten is. Via mijn contacten vanuit Che Amigo kwam ik in contact met alle sprekers en die vonden het allemaal erg leuk om mee te werken. Wel was het vaak lang wachten op het maken van een afspraak, maar het commitment was snel gegeven.

De locatie vinden was het moeilijkst en hier komt echt een stukje van de Argentijnse cultuur om de hoek kijken: vriendelijk, niet durven beslissen en afspraken terugdraaien. Ik werd er gek van! Zo had ik een mooie locatie gevonden die mij gratis werd aangeboden. Na een maand kwam de organisatie daar op terug. Bij andere ben ik drie keer wezen kijken en ze besloten daar om het uiteindelijk niet te doen! Nadat mijn geduld verschillende keren zwaar op de proef is gesteld, is het dus uiteindelijk gelukt: “ Por la primera vez en Argentina”.

Tijd speelt hier veel minder een rol dan in Nederland. Beslissingen worden vaak ad hoc genomen en zo ook weer teruggedraaid of veranderd. Langetermijnplannen bestaan bijna niet, dus om iets te organiseren is lastig.
Ik leer hier dan ook niet TE snel te juichen, te accepteren en in het moment te leven. Soms mooi, soms teleurstellend. Een voordeel is dat de mensen ‘open agenda’s’ hebben, waardoor ik dus nu nog een maand heb om deelnemers te werven. In Nederland een korte termijn, in Argentinië voldoende tijd.
Laten we hopen dat er veel enthousiaste deelnemers op 3 mei bij het seminar aanwezig zijn, zodat het tweede event organiseren een stuk makkelijker gaat.

Jasper Wegman, initiator van Go Beyond MBA Argentina en oprichter van de stichting Che Amigo

Wat voor een spin-off heeft die middag gehad? Wat merk je in de praktijk van de energie die je toen hebt losgemaakt?

In de praktijk komen mensen naar je toe die zeggen: “Ik heb nog een idee; kunnen we dat oppakken?” Om de ideeën op de flip-overs in goede banen te leiden, heeft iedereen een top drie aangewezen. Daarmee konden ze actief zeggen: “Ik wil dat onze afdeling daarmee bezig gaat.” Vanuit de werkgroep hebben we de door collega’s aangemerkte prioriteiten uitgewerkt en waar mogelijk al geïmplementeerd. Elk inkoopteam heeft zijn eigen inbreng en is er een terugkoppeling naar elk team over de stand van zaken. Dit heeft al tot tal van kleine duurzame maatregelen binnen de afdeling inkoop geleid. Zo werken we stap voor stap verder. We hebben een interview op Intranet van Isala gezet en daar reageren mensen buiten onze afdeling op; ze komen spontaan met ideeën en vragen waar we mee bezig zijn. Daarom hebben we ook een eigen mailadres aangemaakt. (mvi@isala.nl). Ik coördineer de ingeleverde tips en stuur deze door naar het aangewezen inkoopteam. Doordat het een agendapunt wordt voor de volgende werkgroepbijeenkomst wordt de voortgang en terugkoppeling bewaakt. Zo gaat MVO/MVI steeds meer leven binnen het ziekenhuis. We onderzoeken actief naar hoe we steeds beter onze eigen afdeling op de hoogte kunnen houden, hoe we Isala-breed collega’s op de hoogte kunnen houden. Momenteel zijn we bijvoorbeeld bezig een lijst te maken met producten die we nu al duurzaam inkopen. Als deze volledig is, gaan we dat presenteren aan de hele organisatie om te laten zien dat we nu ook al verantwoorde producten inkopen. Daarnaast willen we ook naar buiten treden. Dat zouden we bijvoorbeeld in samenspraak met de gemeente kunnen doen, want we zijn natuurlijk wel een grote organisatie. Dat gaat in samenwerking met concerncommunicatie.  Ook gaan we binnenkort praten in UMCUtrecht. Zij hebben zich geconformeerd aan het MVIO Manifest van de Nevi Zorg. We willen onderzoeken of dit ook iets voor de Isala Klinieken is. Concreet: de spin off heeft de werking van een olievlek!

Je vertelde me net over de checklist die jullie aan leveranciers gaan sturen. Ik mocht deze bekijken en het zijn pittige items die erop staan. Zijn jullie niet bang voor gewenste antwoorden van leveranciers op die vragen? En weet je welke bewijsstukken je van ze wilt zien op MVO-gebied?

Dat is een heel goede vraag. Wat ik merk in gesprekken met leveranciers is dat zij spontaan vertellen over wat zij allemaal al wel niet doen op het gebied van MVO. De leveranciers zijn natuurlijk de commerciële mensen die al veel eerder met duurzame acties zijn gestart. Ze zijn dus verder dan wij. Sommige leveranciers zullen misschien ook keihard lachen of zeggen ‘waar slaat dat nou weer op’. Eigenlijk ben ik er helemaal niet bang voor, want er wordt immers hoe langer hoe meer verplicht gesteld door allerlei instanties. Wat bewijsstukken betreft, zijn we nog aan het onderzoeken hoe we dat op een goede manier gaan aanpakken. Al doende komen we daar vanzelf wel achter. Leveranciers die gewenste antwoorden geven, vallen op termijn wel door de mand.

Wat heeft Isala Klinieken met duurzaam handelen?

Dit is een groot ziekenhuis dat nu nog op twee locaties is gevestigd. We gaan naar één nieuw gebouw. Dat wordt vormgegeven vanuit de filosofie dat kleur, zicht en een groene omgeving een betere omgeving voor patiënten is. We proberen buiten echt binnen te halen. In de nieuwbouw zijn een aantal duurzame maatregelen genomen. Om er een paar te noemen: al het spoelwater wordt gezuiverd en gaat schoon de natuur in. Er is straks een zelfregulerend warmtekoelsysteem, er komt een dak met sedumplanten en dat heeft een zekere isolatiewaarde. Isala heeft drie belangrijk kernwaarden: professioneel, open en met hart en ziel. Daarin zit al in verankerd dat we duurzaam met onze patiënten en werknemers omgaan.

Wat is de aanleiding geweest om met MVI te beginnen?

‘Beter leven met Isala’ dat is een slogan die voortkomt uit de strategie van Isala. Als gevolg daarvan werd een nieuwe strategie voor Isala facilitair verwoord. Daarin staat dat we rond ‘duurzaamheid’ met leveranciers om tafel gaan. We willen toe naar het inkopen van duurzame producten van leveranciers die duurzaam handelen in hun organisatie ingebed hebben. Milieuzorg is daar een aspect van. We willen nadrukkelijk de diepte in.

Overheden zijn net zoals veel commerciële organisaties al lang bezig met duurzaamheid. Hoe komt het volgens jou dat de ziekenhuiswereld zo laat aanhaakt?

Dat is een heel lastige vraag. Ik denk dat het te maken heeft met specifieke zorg voor patiënten waarin patiëntveiligheid, kwaliteit en hygiëne heel belangrijk zijn. Je kunt wel een nieuw duurzaam handdoekje gaan gebruiken bij de OK, maar als dat doekje heel veel stofjes afgeeft, dan ben je juist niet duurzaam bezig. De zorg loopt wat achter bij de commerciële wereld. Dat zag je bijvoorbeeld ook bij veiligheidsprogramma’s. Dat was bij organisaties als DSM en Scania al veel eerder ingebed.

Het starten met maatschappelijk verantwoord handelen is voor iedere organisatie in het begin een zoektocht. Hoe zag die van jullie eruit?

Ik begon met te polsen welke medewerkers van de inkoopteams zitting wilden nemen in de werkgroep. Dat deed ik door middel van interviews. Ik vroeg hen hoe ze dachten over duurzaamheid, milieu etc.  Zo kwam ik erachter hoe het onderwerp beleefd werd. En koos ik daarna de werkgroepleden. Met deze werkgroep onderzochten we hoe breed we MVI wilden neerzetten en hoever we wilden gaan. We kregen de tip om breed te onderzoeken en klein en praktisch te starten met MVO/MVI. Door het onderzoek werd het mogelijk om aan te haken bij de al aanwezige motivatie van mensen. Eigenlijk start je bij de bewustwording die aanwezig is. Je creëert meer bewustwording door mensen binnen de organisatie op de hoogte te stellen van waar je mee bezig bent. Het is een groeimodel. We gaan nu leveranciers vragen naar bepaalde criteria, maar we kunnen daar nog geen knock-out van maken, omdat wij ons nog verder ontwikkelen op het gebied van MVI. Het kan zijn dat we binnen een jaar tegen leveranciers zeggen, als ze geen bewijzen kunnen overleggen rond duurzame criteria,: ‘u ligt eruit!’

Je zegt dus eerst de human resources bewust maken en in stelling brengen voordat je stappen kunt zetten, want anders is er te weinig draagvlak.

Dat klopt, het is belangrijk te weten hoe je achterban ertegenover staat. We zijn blij dat de Raad van Bestuur de ideeën van de werkgroep goedgekeurd heeft. Daardoor kunnen we verder. Resultaten op het gebied van inkoop gaan daar een gevolg van zijn.

Welke successen hebben jullie geboekt als je kijkt naar het mobiliseren van medewerkers/collega’s?

Door de leiding van het ziekenhuis is de lijst van criteria goedgekeurd waardoor we leveranciers naar hun duurzame gedrag gaan vragen. Dat is winst. Toen we met de werkgroep zover waren dat we dachten dat we die goedkeuring zouden krijgen, hebben we een themamiddag georganiseerd voor de hele afdeling inkoop; dat zijn zo’n 27 mensen. In een ‘groene en duurzame omgeving’ kregen ze twee lezingen van verschillende sprekers. Dit werd afgewisseld met een workshop. Daarin zijn alle collega’s actief bezig geweest met vragen over hoe wij voortgang ten aanzien van MVO/MVI kunnen beïnvloeden. Het verzamelen van ideeën leverde 18 flip-overs op met input. Iedereen werd daar enthousiast van.

Een voorbeeld van het tonen van je competenties op het verkeerde moment op de verkeerde plaats. Het talent wordt niet (h)erkend, omdat iedereen te druk bezig is met de waan van de dag. Niemand kijkt verder dan het volgende moment, de volgende stap.

Wat kunnen we leren van het filmpje? Naar mijn mening een paar dingen. De afgelopen tijd kwam ik in contact met een aantal getalenteerde en ambitieuze mensen van rond de dertig. Door reorganisatieperikelen hebben zij de afgelopen jaren geen promotie kunnen maken. Binnenkort kunnen ze solliciteren op een baan bij het bedrijf waar ze nu werkzaam zijn. Helaas niet op de baan die ze graag willen, maar op een functie die inmiddels onder hun niveau ligt. Een deel van hen kijkt om zich heen; ze kijken uit naar een bedrijf dat hun talenten op waarde weet te schatten. Reken eens uit hoeveel uren aan investering hiermee de deur uit loopt en hoeveel omzet hiermee de komende jaren mee verloren gaat. Wanneer de managers vooruit gekeken hadden, dan hadden ze maatregelen kunnen nemen waarmee ze het talent aan boord houden.

Bij het aannemen van nieuwe mensen wordt – hoe ouderwets en beperkend – uitgegaan van een uitgekiend functie- of competentieprofiel. Wanneer een sollicitant daar niet in past, hoe intrinsiek gemotiveerd en getalenteerd ook, wordt van de aanname afgezien. Hoeveel meer kansen schept een organisatie wanneer ze zo iemand toch aannemen en bij het inwerken bijvoorbeeld een meester- en gezelconstructie inzetten. Of erop vertrouwen dat er binnen een team voldoende diversiteit aan talenten in huis is waardoor de output steeds weer het gewenste niveau bereikt.

Het wordt tijd dat bij aanname de talenten en competenties van mensen geïnventariseerd worden, zodat deze op heel verschillende plekken in de organisatie ingezet kunnen worden. Dat kan nog tot verrassingen leiden bij het benutten daarvan voor werkzaamheden die je vooraf nooit had kunnen bedenken.