Tijdens een bijeenkomst maakte ik kennis met twee initiatiefnemers, (Hendrik Halbe, directeur van HOPE en Huib Broekhuis, eigenaar van VDS Training Consultants en ondernemer 3.0). Voor het MKB of voor grote bedrijven in Nederland kan het volgende bijzonder interessant zijn.

Wat is de reden dat 24 Months is opgericht?
Aan de ene kant bedienen wij ondernemers die voor een specifiek project een ondernemend toptalent binnen wil halen. Een dergelijk project kent natuurlijk een bepaalde tijdsduur. Een ondernemer heeft er vaak geen flauw idee van hoe hij met zo’n talent in contact moet komen.
Aan de andere kant begeleiden wij gedurende 24 Months academische toptalenten. Meestal hebben ze een bedrijfskundige of economische (studie)achtergrond, met 0 tot 3 jaar werkervaring. Daarnaast hebben ze aantoonbare nevenactiviteiten naast hun studie gedaan, zoals bijvoorbeeld het werken op ZZP basis.

En voor wat voor soort opdrachten worden die toptalenten dan ingezet?
Ten eerste willen we benadrukken dat de afgestudeerde, ondernemende toptalenten ( academici) de drive in huis hebben om serieuze groeiambities of ideeën te willen realiseren van ondernemers of ondernemingen. Hierbij kun je denken aan opdrachten zoals bijvoorbeeld het opzetten van een nieuwe business unit, het introduceren van een nieuw product of dienst of een internationaliseringstrategie uitrollen.
Dit soort opdrachten geeft een ondernemend toptalent veel verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om direct zijn of haar ideeën in de praktijk te brengen. Daarnaast wordt een talent begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers van VDS en inhoudelijk door business consultants van Peak Value.

Maar hoe weten jullie nou zo zeker dat er sprake is van een ondernemend toptalent?
Goed dat je dat vraagt. Dat weten we zo zeker, omdat kandidaten onderworpen worden aan een strenge werving- en selectieprocedure. Daarbij wordt gebruik gemaakt van IQ-, capaciteiten- en persoonlijkheidstesten. Verder maakt een assessment deel uit van het selectieproces. 24 Months is een gezamenlijk initiatief van de Erasmus Universiteit, het Holland Program of Entrepreneurship (HOPE) en VDS Training Consultants.
HOPE organiseert jaarlijks evenementen voor (afgestudeerde) academici om het aanwezige ondernemerschap te versterken. Je kunt daarbij denken aan competities op het gebied van ondernemen, studiereizen naar bijvoorbeeld Sillicon Valley, het schrijven van een businessplan voor een eigen bedrijf dat wordt beoordeeld door een jury, enzovoort. Daardoor staat 24 Months in contact met een flink aantal ondernemende jonge mensen en kunnen wij hun capaciteiten en competenties goed inschatten.

Een ondernemer heeft vaak weinig tijd voor begeleiding, waardoor er een kans is dat zo’n net afgestudeerde, talentvolle man/vrouw gaat zwemmen – toch?
Natuurlijk verwachten wij dat een ondernemer een talent wegwijs maakt in de organisatie en zorgt dat basisvoorwaarden om te kunnen werken goed in orde zijn. Wanneer een talent aan de slag gaat, dan wordt een groot deel van hun begeleiding, ondersteuning en ontwikkeling door 24 Months en VDS verzorgd. Laatstgenoemde is gespecialiseerd in trainen van leider- en ondernemerschap. Het talent werkt in de organisatie aan innovatie en/of business development en wordt daarin begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers. Het uitgangspunt daarbij is altijd de specifieke business case. Wat moeten belangstellenden nog meer weten?
Dat ze op onze site nog meer informatie kunnen vinden natuurlijk – www.24months.nl.
Maar ook dat wij ervan uitgaan dat een project dat is uitgevoerd door één van onze toptalenten als uitkomst heeft dat het leidt tot omzetgroei en een positieve ROI.

Mail voor meer informatie of specifieke vragen kun je  mailen naar thomas@24months.nl

Huib, op jullie site staat dat het traditionele MBA-denken niet meer voldoet. Dat is een pittige uitspraak. Verklaar je nader.
Ja, het traditionele MBA-denken gaat teveel uit van shareholders value als leidend principe. De negatieve gevolgen daarvan hebben we denk ik allemaal ervaren in de afgelopen jaren. Ik geloof dat een eenzijdige focus op ‘geld’ tot problemen leidt: producten zijn dan vooral goed voor het bedrijf zelf, het belang van de klant wordt onvoldoende erkend. De manier van organiseren en leiden gaat over efficiency en maximaliseren van productiviteit. En dat terwijl in de huidige diensteneconomie mensen vooral floreren als ze de ruimte krijgen, hun talenten worden erkend en gerespecteerd, ze worden uitgedaagd om zich te ontwikkelen. Dat geeft spanning. Waarom is het zo ingewikkeld om genoegen te nemen met een procentje minder winst? Precies, door de eenzijdige focus op shareholders value. Raar toch? Stel je voor dat een bedrijf met 1 miljard omzet geen 100 miljoen maar 90 miljoen winst maakt. Met die 10 miljoen kun je prachtige dingen doen. Mensen ontwikkelen, maatschappelijke projecten ondersteunen, investeren in de toekomst, marge delen met je klanten, enzovoort.

Wat zijn die oude MBA-principes dan precies?
Eerst en vooral: het is natuurlijk niet allemaal onzin. Integendeel, veel managementprincipes zijn nog steeds relevant. Immers, structuren, processen, systemen en dergelijke zijn simpelweg nodig. Waar ik vooral op doel is de daaruit ontstane command & control cultuur die nog steeds in veel bedrijven waar te nemen is. Die principes werken misschien prima in het leger (maar zelfs daar schijnbaar al niet zo goed meer) of in de traditionele productiebedrijven. In de diensteneconomie, wat Nederland tegenwoordig voor zo’n 80% is, zitten niet veel mensen te wachten op een leidinggevende die vooral controleert, stuurt op basis van spreadsheets, geniet van strepen op zijn schouder en daaraan macht ontleent, dan wel politiek gekonkel dat mede als gevolg van die structuren voorkomt. En dan heb ik het nog niet over de angstcultuur die dat in de hand werkt. Vooral tragisch is dat het traditionele denken in structuren, organigrammen, functieomschrijvingen en competentieprofielen voorbij  gaat aan de unieke talenten van individuen, de uitdaging om die te ontwikkelen, de behoefte aan zingeving, integratie van werk en privé, omgaan met generatieverschillen en een sowieso toenemend bewustzijn bij veel mensen dat het leven er niet is om (alleen) te werken, maar vooral om iets zinnigs te doen en te bereiken.

Ze zeggen dat het afleren van oud gedrag moeilijker is, dan het aanleren van nieuw gedrag. Hoe kunnen leiders dan toch nieuwe leiders worden?
Ja, dat is ook wel onze praktijk. Maar ook daarvoor geldt dat de traditionele manieren niet werken. In de eerste plaats is het zo dat mensen zelf moeten willen. Als jij je niet wilt ontwikkelen gebeurt er niets. En wat daarbij helpt is mensen bewust maken, aan het denken zetten, inspiratie bieden, laten zien hoe het ook kan. Een simpel voorbeeld: ik dacht dat ik zelf altijd wel goed bezig was met voeding totdat ik merkte dat ik me vaak niet echt fit voelde. Ik ben me toen echt gaan verdiepen in voeding en het effect op vitaliteit (=bewustwording) en als gevolg daarvan mijn gedrag gaan veranderen. Dat leidde tot de ervaring dat ik me beter voelde dan voorheen en dan is het niet meer zo moeilijk om dat vol te houden. Om die reden willen we op het event waar je aan refereert vooral bewustwording brengen (waarom het anders moet en wat er gebeurt), inspirerende voorbeelden laten langskomen van mensen die een verschil maken als leiders en specialisten.

Wat zijn de kenmerken van de sprekers op 10 november?
Kenmerkend is dat we een vrij breed scala aan relevante onderwerpen laten langskomen. Het gaat over social media, nieuwe organisatievormen, leiderschap 3.0, het belang van persoonlijk leiderschap, spiritualiteit, social business (zaken doen met een sociaal doel in plaats van een financieel doel). De sprekers zijn een combinatie van specialisten, ervaren praktijkmensen en mensen die op hun onderwerp inspiratie brengen waar je niet omheen kunt.

Naast bekende namen zoals Menno Lanting zijn het juist ‘gewone’ mensen die bijzondere dingen doen. Dat maakt het laagdrempelig en leert ons dat verandering en een verschil maken binnen handbereik liggen.

Je praat bevlogen en vol passie over deze dag. Heel overtuigend moet ik zeggen. Welke stappen heb jij zelf gezet richting nieuw leiderschap en wat was de trigger?
Eerlijk gezegd ging dat niet over één nacht ijs. In het pleit voor nieuw leiderschap klinkt 15 jaar van mijn eigen ervaring door. De worstelingen met crises en moeten overleven als bedrijf versus de bewustzijnsontwikkeling die plaatsvond en me duidelijk maakte dat het leven om iets anders dan ‘business’ gaat. De afgelopen jaren zijn die twee sporen meer gaan integreren en heb ik ervoor gekozen om met mijn bedrijf een richting in te slaan die primair gericht is op een zinvolle missie: mensen helpen boven zichzelf uit te stijgen en daarmee een bijdrage te leveren aan meer welzijn en welvaart voor individu, organisatie en maatschappij.
Helaas zijn er vaak wat negatieve triggers nodig als je onvoldoende luistert naar je eigen hart. Zo heb ik de nodige tegenslagen meegemaakt op zakelijk en persoonlijk vlak die me juist bewuster maakten en me uiteindelijk enorm hebben geholpen om de koers aan te passen.

Wil je meer weten over de conferentie? Ga naar: www.gobeyondmba.nl

Kun jij iets duidelijker zijn over wat een e-portfolio precies inhoudt? Ik zie het verschil met een cv namelijk niet zo duidelijk.
Je zou een e-portfolio kunnen omschrijven als  een middel om competenties te kunnen opslaan, beheren en tonen. Enerzijds gegevens als personalia, doelen, ambities, interesses, talenten etc. en anderzijds allerlei resultaten zoals diploma’s, certificaten van trainingen, een POP, evaluaties en reflecties. Dit alles kan samengebracht en samengevat worden in een showcase.

Op welke wijze en waar zetten jullie het e-portfolio in?
Ons digitaal paspoort, ook e-paspoort, is feitelijk gebaseerd op wat een e-portfolio wordt genoemd maar dat veel verder is doorontwikkeld tot een multifunctioneel middel. Het is overal inzetbaar waar ondersteuning in ontwikkeling en groei van het individu serieus wordt genomen. We hebben gekozen voor een bottom-up benadering; het individu bepaalt zelf wat hij er in zet wie hij toelaat tot zijn gegevens.

Het e-paspoort is gebouwd volgens de Europese normen in een digitale omgeving die enorm veel mogelijkheden heeft. Je kunt er bijvoorbeeld diploma’s en getuigschriften in opslaan, maar ook testen en 360 graden feedback maken. Deze kun je vervolgens matchen met opleidingen, functies en/of e-learning en  e-coaching. Last but not least hebben we er een volledige EVC procedure in gebouwd.
Het is een totaalpakket waarmee het constant leren en groeien, gekoppeld aan je eigen loopbaan, volledig wordt begeleid en ondersteund.
Welke ervaringen hebben jullie er al mee opgedaan en in hoeverre bewijst een e-portfolio haar levensvatbaarheid daarmee? We hebben immers al LinkedIn; een aardig portfolio lijkt mij!
Wij hebben jarenlang ervaring opgedaan in het onderwijs met de voorlopers van ons huidige digitaal paspoort. Daar bleek het een geweldig instrument ter ondersteuning. Het digitale paspoort kan veel meer dan LinkedIn. Het is in feite een ontwikkel- en leeromgeving dat past in de trend van Het Nieuwe Werken. Je kunt tijd- en plaats ongebonden werken aan jouw eigen ontwikkeling. Jouw persoonlijke geïntegreerde bibliotheek staat erop. De uitslagen van testen en assessments worden direct daarin teruggekoppeld.
Momenteel wordt het digitale paspoort ingezet in mobiliteits en outplacement trajecten in de zorg en financiële dienstverlening.

Wat missen individuen en bedrijven op termijn wanneer ze geen gebruik maken van een e-portfolio?
Voor het individu: Dat ze niet meegaan met de nieuwe ontwikkelingen. Dat ze daarmee een potentiële kans lopen op achterstand op de arbeidsmarkt.
Voor bedrijven: Dat ze minder goed zicht hebben op wat hun medewerkers nu ‘echt’ kunnen en daarmee minder goed kunnen binden en boeien. En zodoende de kans laten lopen op continu faciliteren van de mogelijkheid tot een leer- en ontwikkelomgeving. Voor beiden is het een kans om doelgericht te werken aan het verdiepen en verbreden van de duurzame inzetbaarheid.

Informatie kun je vinden via: www.way2talent.nl

‘Maar voordat je echt aan plaatsen toekomt, stroomt er een flinke hoeveelheid water door de rivier. Het begint met het contact leggen met instanties als bijvoorbeeld het UWV waaraan je kenbaar maakt wat je aanbiedt. Parallel daaraan is het heel belangrijk dat je het eigen nest in orde maakt. Daarmee bedoel ik dat je de organisatie erop in moet richten en het commitment vraagt van het team. Kijk, je moet ook iemand vinden die zo’n jongen kan begeleiden; die daar het talent voor heeft. Daar onze mensen met z’n tweeën werken, levert één daarvan zijn vaste maat in op de bus. Het vraagt gewoonweg het een en ander aan inlevingsvermogen.’ De vacature betrof het plaatsen en ophalen van borden daar waar aan de weg gewerkt wordt. Ik vraag Edwin wat hij precies bedoelt met geduld hebben.

‘Weet je, in totaal hebben we vijf mensen aangemeld gekregen en pas bij nummer vijf troffen we een jongen die intrinsiek gemotiveerd is. Twee waren aangemeld, maar zijn hier nooit aangekomen. Eén draaide een dag mee en moest daarna verhuizen waarna we nooit meer iets hoorden. En een andere kandidaat vertelde ons na twee dagen dat het steeds in en uit de auto stappen een te grote fysieke belasting voor hem was. Het is de bedoeling dat iemand totaal gaat meedraaien in het team. En dat betekent dat ze rekening houden met het feit dat het seizoensarbeid is. Het seizoen duurt van maart t/m november en in die tijd draai je vaak meer dan 50 uur per week en verdien je een goede boterham. Buiten het seizoen krijgen de medewerkers per toerbuurt acht weken een uitkering via het UWV. De werkelijkheid is dat iemand met een achterstand op de arbeidsmarkt het aan moet durven om op een rijdende trein te springen en ik begrijp best dat dit een enorm grote stap is. Dat gaat toch gepaard met angst en gevoelens als ‘kan dit wel, werken in het vrije bedrijf’. Voor deze baan was ik werkzaam bij de DCW (Sociale Werkvoorziening Enschede) en daar deed ik ervaring op met de doelgroep. Ik was er getuige van dat deze mensen een toegevoegde waarde hebben. Dat heeft me geholpen bij het praten met mijn eigen medewerkers, want die werden er niet vrolijk van dat vier plaatsingen mislukten. Het vraagt veel van de eigen mensen, omdat de uitvoerder zijn planning weer moet omgooien en de monteur ook flexibel moet zijn. Dat betekende voor mij dat ik steeds weer met ze moest praten om het verworven draagvlak op peil te houden. Gelukkig hebben we een jongeman van 21 jaar 14 dagen kunnen laten proefdraaien en dat verliep uitstekend. Over een tijdje gaat hij via ons opleidingen volgen, zodat hij alles wat met de werkzaamheden te maken heeft in de finesses beheerst. Ik ga ervan uit dat hij instroomt in de reguliere baan bij ons.

Als organisatie spreekt maatschappelijk verantwoord en betrokken ondernemen ons enorm aan. Ons moederbedrijf staat op sport vier van de CO2-prestatieladder en we zijn nu bezig met de subsidieaanvraag om een van de stoffen waarmee we werken minder milieubelastend te maken. Zo hebben we al meer zaken opgepakt hoor.

Bedrijven en het MKB onderschatten hoe belangrijk deze vorm van ondernemen is. Om opdrachten binnen te halen, moet je hoe langer hoe meer aantonen wat je doet op het gebied van MVO. Voor verschillende overheidsopdrachten moet 5% van je personeelsbestand uit doelgroepers bestaan anders gaat de opdracht aan jou voorbij. Ik hoop dat ik met mijn verhaal heb kunnen bijdragen aan kennisverspreiding over hoe je er het best mee om kunt gaan. En nogmaals: geduld is een schone zaak.’

Onno, je vertelde dat je MVO uit de geitenwollen sokkenhoek wilt halen en houden. Verklaar je alsjeblieft nader.
“Nou kijk, de term duurzaamheid bestaat ongeveer 40 jaar, maar werd vooral door bezorgde wetenschappers uitgedragen. Bij het verschijnen van het Brundtland rapport Our common Future (1987) ging het belletje op meer plaatsen rinkelen. Ik zie dat de laatste 1,5 tot 2 jaar organisaties in Nederland zich meer met MVO willen bezighouden. Belangrijk daarbij is dat ik een taal spreek en een benadering kies die aanslaat bij het bedrijfsleven. Het invoeren van MVO is meer dan een ideële kwestie; je kunt er succes mee boeken. Het is meer dan plat risico’s afdekken; het leidt tot continuïteit, kostenreductie en als je het integraal invoert tot meer betrokkenheid van je personeel en een verhoging van de productiviteit. Je hoeft niet lang te googlen om voorbeelden te vinden van bedrijven die prachtige resultaten boeken.”

Je spreekt er met zoveel passie over. Wat is je persoonlijke drive?
“Toen ik voor het eerst vader werd, wist ik dat ik mijn leven deels op een andere wijze wilde invullen. Nog meer, nog beter, nog groter verloor zijn betekenis. Ik wil een andere bijdrage leveren; het stokje doorgeven aan ……. De vraag over ‘hoe ik zaken achterlaat’ wierp zich op. Dat hebben meer vaders hè?”

Dan de reis naar Kameroen, het heet een klimaatexpeditie. Klimatoloog en duurzaamheiddeskundige Reinier van den Berg reist mee. Jullie gaan op zoek naar sporen van klimaatverandering, bezoeken FSC gecertificeerde bosbouw en plekken waar op onverantwoorde wijze gekapt wordt. Veel ondernemers en directies weten niet hoe ze elementen van duurzaam ondernemen moeten implementeren in de organisatie. Hoe leren ze dat in hemelsnaam tijdens een klimaatexpeditie?
“Ja, dat roept wel vaker vragen op. Het heeft te maken met de visie van de BMD dat je mensen als het ware moet ontwortelen; dus uit hun dagelijkse situatie moet halen om zaken beter te laten beklijven.
Overdag worden bezoeken afgelegd en maken de deelnemers kennis met natuurlijke cycli, lokale specialisten, de bevolking en klimatologen. In de avonduren vindt procesbegeleiding door coaches plaats waarbij thematisch reflectie plaatsvindt. Er is tijd voor visievorming en tijd om te ontdekken welke (on)mogelijkheden de eigen rol met zich mee brengt. De indrukken van overdag worden gerelateerd aan de eigen bedrijfsvoering. Onderzocht wordt hoe MVO geïmplementeerd kan worden.”

Ja, en eenmaal terug in Nederland willen jullie natuurlijk dat ze zo doorstromen naar jullie 6-daagse opleiding waarin MVO verankerd wordt in de organisatie.
“Dat zou wel mooi zijn en ‘natuurlijk’ is dat de bedoeling! Even serieus; na deze opleiding zijn alle ingrediënten voor het integraal invoeren van MVO de revue gepasseerd en heeft men eerste belangrijke stappen gezet. Ze zijn in staat om een vliegende start te maken, MVO op te nemen in de managementcyclus en er zo voor te zorgen dat alle geledingen binnen het bedrijf betrokken raken. Tijdens de opleiding worden diverse tools aangereikt. Certificering en de MVO Prestatieladder komen aan de orde; waarbij het belangrijk is dat niet alleen rationeel alle processen worden beschreven, maar dat alle medewerkers worden betrokken bij de verbetercycli. MVO is, vooral bij grotere bedrijven, een complex proces waar je mee bezig blijft.

Grote kans dat de mindere goden naar jullie opleiding worden gestuurd. Hoe gaan zij de DGA of CEO beïnvloeden?
Goede vraag en daar hebben we een perfecte invulling voor gevonden. Op dag vier is Marcel Collignon de begeleider. Hij schenkt die dag onder andere aandacht aan het beïnvloeden van de interne bedrijfspolitiek. MVO sluit – met enige aanpassing – vaak goed aan bij bestaande organisatiesystemen en –structuren. Externe ontwikkelingen nopen tot aanpassing. Deelnemers zijn in staat om draagvlak te creëren en hun leiders wakker te schudden en te houden.

Wat, tot slot, heb ik vergeten aan jou te vragen?
Niets, maar ik wil nog wel beklemtonen dat er in de boardroom erg goed nagedacht moet worden over het al dan niet invoeren van MVO. Het is geen hype en wanneer een bedrijf besluit tot marketingacties om aan te sluiten bij trends, is de kans groot dat ze ongeloofwaardig overkomen. In ieder geval moet alles intern eerst goed geregeld zijn voordat je naar buiten treedt met claims. Voer geen reclamecampagnes, terwijl je intern nog niet hebt afgerekend met weerstand en andere subtiele mechanismen die vooruitgang ondermijnen. Dus: zorg eerst dat jij je huis goed op orde hebt.

Het verhaal achter de passie is me duidelijk geworden. Werken vanuit het hart en daarmee tegelijkertijd een boterham verdienen, is de gewoonste zaak van de wereld. Dat heeft niets met geitenwollen sokken te maken.

Onno Elzinga is adviseur bij de BMD Advies Oost. Wanneer je meer wilt weten over de 6-daagse opleiding die dit voorjaar start, ga je naar: http://www.bmdadviesoost.nl/website/315/Training%20MVO%20op%20niveau.html

Meer informatie over Kameroen (vertrek op 9 maart) vind je op: http://www.bmdadviesoost.nl/website/329/Klimaatexpeditie%20naar%20het%20Afrikaanse%20regenwoud.html

Karim, jij was bij expeditie duurzaam specialist in generatieleer, diversiteit en young professionals versus duurzaam hr. Wat heb jij zelf met deze onderwerpen?

Datzelfde geldt ook voor het thema diversiteit. Ik persoonlijk heb er vrij weinig mee, maar dat komt voornamelijk door de waarde die ik hecht aan dergelijke thema’s: vrij weinig. Voor mij geldt er binnen die context maar één cultuur en dat is de bedrijfscultuur. Dan blijven alleen bepaalde symbolen en waarden over zoals een stilteruimte en al dan niet vegetarisch voedsel. Moeten we daar echt zo moeilijk over doen? Overigens zijn de meeste organisaties die ik ken al redelijk ver met dit thema, die maken er eigenlijk ook niet zo’n punt meer van, omdat ze internationaal georiënteerd zijn. Ik vraag me als Marokkaan vaak af of multicultureel talent wel nadenkt over het soort organisatie waar gesolliciteerd wordt. Als je merkt dat je ergens niet helemaal op je plek zit, dan ga je toch weg! Waarom altijd maar tegen de stroom inzwemmen? Zoek een organisatie waar je gewoon met de stroom mee kunt zwemmen en je aandacht kunt richten op het ontplooien van je talenten en je persoonlijke ontwikkeling. Uiteraard ten goede van de organisatie die jou die ruimte biedt. Ik heb door mijn columns over dit onderwerp getracht een andere manier van denken te openbaren die mensen aanzet tot nuchterheid en pragmatisme. We moeten niet moeilijk doen over bepaalde zaken, die zijn zoals ze zijn. Je gaat een Nederlander die emigreert naar China ook geen Chinees noemen punt.

Young Professionals zijn mijn passie. Ik vind het geweldig om dankzij Global Talents met zoveel jonge talenten te mogen werken en de ontwikkeling in zowel houding als persoonlijkheid te volgen en hen te helpen op de juiste plek te komen. Over de jonge arbeidsgeneratie is veel geschreven, maar we moeten denk ik echt oppassen dat we elkaar niet klakkeloos gaan napraten. Het gaat hier wel over een kwetsbare groep mensen! Wetenschap op het gebied van onze hersens heeft uitgewezen dat jongeren tot een jaar of 25/26 eigenlijk niet in staat zijn om zelfstandig keuzes te maken. Zij kunnen dat zelf wel roepen, maar als de wetenschap ons iets anders vertelt, zul je daarin moeten proberen een gulden middenweg te vinden. Zoals dat eigenlijk voor alles in het leven geldt.

Hoe gaan we in Nederland met talent om?
Niet heel duurzaam. Het begint al bij het onderwijs waar het meer gaat om de resultaten in plaats van het individu. Je wordt in een programma gepropt en daar moet je in vier jaar doorheen gepusht worden. Aan het eind van de rit blijf je over met een hele hoop vragen en onzekerheden. Organisaties zouden bijvoorbeeld derde- en vierdejaars studenten veel meer kunnen inzetten op strategisch personeelsmanagement. Deze groep studenten is redelijk flexibel, heeft zich qua vaardigheden redelijk ontwikkeld en kan op diverse generalistische functie goed ingezet worden. Op die manier kan een organisatie invulling geven aan een talentpool: laat talenten verschillende tijdelijke projecten uitwerken en ambassadeurschap ontwikkelen. Zo geef je talent de ruimte om zich gedurende de studie ook in de praktijk op hoog niveau te ontwikkelen en je houdt binding met de nieuwe lichting Young Professionals. Dit komt uiteindelijk alle partijen ten goede gezien alle toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de zorgelijke ontwikkelingen in het onderwijs.

Over welke zaken maak jij je zorgen?
Ik maak me zorgen om de afnemende rationaliteit bij veel mensen  van welke achtergrond dan ook. Het lijkt net of mensen steeds minder bereid te zijn om zelf na te denken en zelf antwoorden te zoeken. We praten elkaar maar een beetje na en sleuren elkaar mee in de waan van de dag. Vind ik jammer, omdat onze maatschappij er zoveel mooier van zou kunnen worden als we allemaal weer gewoon een beetje gaan nadenken. Nadenken over het onderwijs, over de arbeidsmarkt, de maatschappij en onze rol in het geheel.
De wereld om ons heen draait wel verder en sneller dan ooit tevoren. Willen we in de toekomst nog mee kunnen draaien en onze welvaart behouden, dan moeten we denk ik toch echt wat meer gaan doen en wat minder praten met z’n allen. Ik maak me ook erg veel zorgen over de omgeving en ruimte die kleine kinderen tegenwoordig krijgen. Ik weet dat ik nog elk weekend met vriendjes boomhutten in elkaar timmerde en ondergrondse tunnels groef om veldslagen na te spelen. Tegenwoordig lijkt het allemaal maar zo kil en koud op straat voor de kleintjes.

Wat kunnen wij van de Marokkaanse cultuur leren qua duurzaam gedrag?
Cultuur is een relatief begrip als je in een ander land woont. Het is de software die is in geprogrammeerd in iemand en software is te veranderen. Naarmate jouw wortels zich langer vestigen in een ander land wordt die software en daarmee de cultuur veranderd. Ik zeg altijd; Marokko is mijn vader en Nederland is mijn moeder die mij heeft opgevoed. Ik weet wel dat in Marokko bijvoorbeeld de ouderenzorg heel duurzaam is. Heel simpel: de jongste zorgt later voor de ouders. Zo hoeven ouderen zich daar geen zorgen over te maken en hoef je ze ook niet in een tehuis te stoppen.
Ik denk dat erkenning van leiderschap ook een aspect is. In Marokko en daarbuiten neemt niemand het leiderschap van de Marokkaanse koning in twijfel, terwijl we hier maar blijven zagen aan de poten van het koningshuis om een paar centen. Een koningshuis vind ik prachtig; waarom daaraan toornen. Het succes van een leider bestaat immers bij de gratie van de mensen die hij/zij moet leiden, dan moet hij/zij die gratie wel krijgen.

Waar houd jij je mee bezig waardoor je geen tijd meer hebt voor Expeditie Duurzaam?
Ik wil als eerste gebruik maken van deze gelegenheid om de mensen achter Expeditie Duurzaam te bedanken voor deze mooie uitdaging, voor de ruimte die ik gekregen heb en de vrijheid waarmee ik kon en mocht schrijven. Dit verdient in mijn ogen navolging door andere media. Maar helaas kon ik door tijdgebrek de kwaliteit van het schrijven niet meer garanderen. Ik ben momenteel bezig met de afrondende fase van mijn studie Human Rescource Management. Daarnaast ben ik bestuurslid voor de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en organisatieontwikkeling. Ik ben algemeen bestuurslid binnen de sectie Young Professionals. Met een team van ambitieuze Young professionals zijn we druk bezig om onze sectie zowel intern als extern op de kaart te zetten en te houden.
Verder ben ik bestuurslid van de studentenadviesraad van hogeschool INHolland. Samen met een groep talentvolle studenten houden wij geregeld meetings met het bestuur van de hogeschool om over diverse studentzaken te spreken. Zo ben ik in deze rol bijvoorbeeld mede-initiatiefnemer geweest voor het opzetten van een hogeschool breed studentenparlement om studenten meer zeggenschap te geven over hun eigen onderwijsinstelling en hun stem over te brengen aan het management tijdens het breed management overleg.
Ik ben ook oprichter van Global Talents, een recruitment organisatie gericht op de werving en selectie van laatstejaars studenten, trainees en starters met een aantal jaar werkervaring. We werken met een integraal model welke de lezers van dit interview kunnen terugvinden op www.globaltalents.nl. Ik ga mij nu vooral richten op het bedrijf en het afstuderen, vooral zakelijk staan er een aantal mooie dingen te gebeuren en daar gaat de meeste aandacht naar uit. Want wie nu zijn deuren sluit voor jong talent is bezig met het sluiten van zijn eigen tent! 

Final part of the interview with Lindsey Parnell CEO at Interface Flor

So how do you deal with everyday dilemmas’, like should we put our money in making our building more sustainable or a new recycling machine or training our sales people in sustainability, how do you choose? 
“If you didn’t have dilemma’s, doing business would be a software programme!” Lindsey laughs. “You have to base decisions on incomplete information, but we also take sustainability into the equation every time. When you launch a new product, people need to hear what’s sustainable about it.”

You have achieved already a lot as a leader in sustainability but the last part is always the most difficult in climbing what you call  ‘Mount Sustainability’. When you get past the low hanging fruit on your way to mission zero but also to achieving a positive  impact, what are the major next steps for you and how are you going to achieve them?
“Looking ahead the most challenging are the technology requirements. How do we work without virgin petrochemical materials.  The energy bit we can fix. Throughout Europe we use green tariff electricity, although it’s not as easy to get. We are also looking at bio fuels, not palm oil but for example waste cooking oil. What’s more difficult is nylon. Our clients always ask for carpeting  to last 10 years although they only use it for 5 years. If only they would ask for 5 years because then we could apply biodegradable or natural materials instead of bullet proof stuff like nylon. We have suppliers now that are willing to help us recycle the five year old carpet. We want to engineer fit for purpose instead of twice the purpose. This is a major challenge throughout society: we want to own over engineered stuff but we throw it away before its use and then it’s very difficult to recycle.  This asks for new completely new thinking. Just like Evergreen lease. We got loads of press on this but people don’t buy it. Because this asks for different people to cooperate and provide the service together.“

How do you facilitate your people in developing new thinking, in going beyond minimising their negative impact to creating more positive and ‘restorative’ impact on sustainability ? What role does HR play in developing new thinking? At some companies, HR provides training to high potentials in sustainability leadership where they learn to realise sustainability ideas in the core business or operations of the bank.. Do you have something like this for your talents?
“Hmmm…We don’t really involve HR in this.  Part of new thinking comes from the ongoing internal pressure for sustainability and business and part from ongoing training and recognition for good ideas. We don’t have a training programme for high potentials; the ideas filter up through  business. We have never had a lack of sustainability ideas but we are terrible at realising them and turning them into a commercial reality. Because of who we are we, as a management team, see all these opportunities and look for ways to realise them. I have just promoted an innovations director, put a team around him, fast tracked a young new innovations VP director Miriam … in Barcelona, put some investment capital into it. The VP then reports directly to me. The team collaborates with other parties in a new way often in a joint venture around an innovation so we can do this kind of new stuff. This is a new model how we try to do things better so no good sustainability ideas go to waste. It’s more a learning curve for us, than an HR task.”

Could the thinking and process that the innovations department or VP /Miriam follows be something that HR could use  for others to learn from to elevate their sustainability ideas into a solid business plan and implementation? 
“Well sure. I could see the need for this.  As we are spinning off to many individual businesses, we will be needing more general managers which we don’t have. We now work with functional managers who have worked their way up within their own silo. I am one of the only general managers, but they will also need to know about marketing, sales, finance etc. Preparing them is an HR function. This could well be one of our next steps!”

What question have you never been asked but would you love to answer?
“What fascinates me is the transition that society has to make. A hundred years ago, material scarcity was an issue and labour was abundant; now it’s reverse, we very wasteful on materials and very scarce with labour. Things were never wasted and were recycled until they disappeared into air. Society then was driven by scarcity, poverty and inequality. Of course we need technology to create close loop cycles. But do we wait until we are forced by the same drivers again or do we get smart and act beforehand? I am just really curious!”

Part 3. Interview with Lindsey Parnell – CEO at Interface Flor

Is sustainability is integrated at InterfaceFlor in everything in sales, operations, supply chain management, performance management? And if so, what else has been crucial in setting those steps? 
“The operations guys design their own machines and take into account how to use less energy and create less waste, etc. The more recent development has been training sales people to be confident to carry the message to their customers. As customers become more aware of the issue, it becomes scarier for our own people to talk about it. But our sales people don’t have to know all answers as long as they give it later or put them in contact with someone who knows. Our sustainability ambassador programme came from a training programme we developed with Forum for the Future. We train at 3 levels: level 1 is everyone, level 2 is management and sales and level 3 is ambassador. Level 2 learns to speak about the issue with people in the outside world. Level 3 go through an aggressive media training by the communications director of Forum for the Future.
We also learn from trial and error. Sometimes great things happen when people get together and get the space to experiment. Not all projects are a commercial success but some like the random carpeting would never have come about if someone hadn’t read the book on biomimicry! Other projects failed however like hard carpet tiles made from polylactic acid.“

What are remaining obstacles in getting this integrated in everything you do? How do you become what you do?
“Most of us we have been doing this so long, most people don´t think or talk about it anymore, it´s become a habit. If Ray disappears or I am gone, it won´t stop. It´s too engrained in the rank and file. We do it on a week to week basis. It saves us money, why stop? New projects have to stack up with others. Of course there are dilemmas, which one to invest in first. For example we want a tuft machine, a new recycling machine and we want to improve our building. None of us have bottomless pits, so it pushes designers and engineers to think of a better way to get it done. The benefit has to be irresistible. The financial model of a recycling unit is not that great now at $74 a barrel. But two years ago it was $140 a barrel , so we have to take that  into the equation because price of oil and virgin raw materials will go up at some point. The pay back could be 5 years now, but next year it could become 2 years. Balancing the business short and long term is part of what we do.“

Often people talk about sustainable product and you have done a lot in this area, but what about companies that don’t have production facililities, what can they learn about the process to learn and adopt ‘sustainable behaviour’ among their people (management and employees)?

“We weren’t walking the talk in everything, so we had to go beyond our production facilities as well. Since 72% of our carbon footprint lies in raw materials, our biggest impact is in the factory. But then what about our show rooms? We wanted our customers to perceive that we were setting an example in everything. We started with an audit and developed policies and standards of behaviour. We addressed the lighting system, air conditioning, etc. It’s about doing the right thing and about doing the little things. In our offices we have waste bins in the hall, and not in the room anymore. It would have been easy to ignore the rest, but life cycle analysis asks us to take it all the way through the chain to our suppliers, customers. Look at Wallmart. Their biggest impact is on the supply chain. When they say they are interested, others need to do something.”

This meant purchasing from ‘sustainable suppliers’ but many were not that far yet, so how did you work with them to make your and their footprint more sustainable?
 “When we started in 1995, there weren’t many of them around. In addition most of our suppliers were much bigger than us and uninterested to work with us. So we had to gradually increase recycled materials. This really changed once our competitors started copying our model. The market then pressured suppliers, who take back post industrial waste. By winning awards and equipping our ambassadors, we perpetuate more influence on our suppliers. Today suppliers see us as leading the edge and want to stay close to us. This helps them find out what the rest of the market will start demanding. They now listen to us and take back post consumer waste. You need to do it together. But we have to punch above our weight since we are only a billion dollar business globally.”

What incentive is given to employees, your purchasing guys for example to take the high road and make the effort to look for and work with suppliers who can provide sustainable materials or solutions?
“If you work here, that is what’s expected. Incentives are almost gone. A purchasing manager who is not driving improvement financially and sustainably is not around with us for long. We don’t pay to maintain the status quo. When you are a market leader like we are and a sustainability leader, you need to stay in the lead. You need to take risks to make progress. You make mistakes but you make more successes. It’s part of our culture and is non-negotiable. Financial incentives are not enough for impact in sustainability. People who do it just for the money leave anyway. Our managers do get financial incentives for the profit and sustainability is key to our strategy, our brand and ultimately of our profit model. So they need to tie it together. If they can’t, they won’t survive here. If the guy at the top is not willing to commit to our vision, to articulate it and to pressure on his team to make progress towards that vision, it’s not going to happen anyway.”

Some companies are just starting to get on this journey and need to make costs in a time of recession. Especially long term investments are impossible when you can hardly survive the short term. What do you advise others when it comes to starting to integrate sustainability in their business now?
“Do what you can do. Our savings were mostly done by a 1000 small steps. You can do one big thing or a lots of small stuff which either way add up to make a significant change! Small stuff motivates much more than spending a million bucks anyhow. The top team has to keep talking about it! If you don’t talk about it, it’s not important to you.”

Part 2. Interview with Lindsey Parnell – CEO at Interface Flor

When you started in 1994, what were the main obstacles/challenges you had to deal with to get sustainability integrated?
“I joined the company in 1998, after the first wave of internal enthusiasm and external criticism. The main challenge was the external pressure. Ray was not exactly getting a round of applause and under constant negative pressure and publicity from Wall Street. We had to convince customers based on cost savings as shown by what we measured and benchmarked. In our business to business market, we have only seen our customers respond positively to our sustainability offer since about 2005 when global warming was taken as a given and sustainability went from fringe to mainstream. Once consumers responded then our business to business market did too. Many companies then adopted a sustainability strategy. That drove many companies to us because they wanted to buy more sustainably and particularly to find out how to become sustainable themselves. This movement was motoring in 2006 and peaked in 2007, until the crisis began to bite.
Companies then slowed down to the survival mode, but I expect the economy will pick up again soon and sustainability issues will be back on the table. Our customers (mostly blue chip companies and banks) will recover soon and will put weight behind these long term issues again.”

How did Ray deal with these challenges prior to 2005? Unlike many other companies I know, the hardest part is the internal struggle against cynics and people who don’t want to change. What about Ray how did he deal with this internally?
“What was really important was that Ray continuously and positively drove this issue. He kept providing the evidence and business case why to do it to the inside and outside world. The internal struggle was not really a problem thanks to Ray’s leadership. Unlike companies that I had worked for prior to coming to InterfaceFlor, environmental responsibility was a one pager signed by the CEO and was purely compliance driven and it was not considered competitive to waste your money on this kind of thing. But Ray put environmental sustainability at the core of the strategy. It was put in everything. I had to get used to it but saw that most people embraced it. Ray gave his senior management permission to experiment and said he wouldn’t fire them if it didn’t work out. He challenged them to make proposals which would make or save money. This gave people lower in the company the opportunity to spend some time off the production line and think about doing something for the environment. The majority was happy to try something new and be part of a bigger mission. They thought of ways how to reduce waste, material, water usage, carbon emissions and energy etc. Asking their ideas also meant managing the outcome of over thousands of responses. It was a challenge to manage this well and to avoid de-motivation. As senior management, we spent the first years internally focussed and managing this flow, selecting, giving resources and implementing the good ideas. Factories and businesses competed with each other and Ray was a great leader in rewarding the best ideas during our annual competitions. It paid off as we made $405 million cost savings!”

What were other critical success factors to get sustainability integrated into the core business and operations of Interface Flor?
“Measuring ‘sustainability’ performance turned out to be essential for us and it helped making it part of the culture. The QUEST system is a numerical system that helps make ideas reality and measures the progress against the year before. It can also compare the progress in a factory in Thailand with the plant in the California. Also each person with a good idea needs 5 others who support it as well. The system started in 1996 but it’s still running! I believe that because most people want to do the right thing and measuring helps making it happen and make progress. It’s not just about bonuses. It’s gotten harder because the low hanging fruit in the first years was easy, but people are still actively engaged. As of 2005 we started to all get on the soap box to talk about it and to use our influence instead of just Ray. We started with the training system of sustainability ambassadors and also gave people media training. Above all you need successes and you need to communicate about them to keep the process going!”

Going back the beginning of this process, how did Ray deal with those who resisted change? And what can you advise other companies on getting people internally on board?
“Ray basically said as of 1994: “I have read the book (Hawkens), seen the signs, we have to change. We have decided we have to be the first and we have to set the pace and lead by example.” People took the signal from Ray, knew they would be measured by the QUEST system and then looked for ways to do it. Of course some people left and some were told to leave, since you can’t have a negative force because that’s de-motivating. Most bought into it though. The business case wasn’t that difficult to understand since it relied on oil, which would only get more expensive. The company was able to insulate itself enough from the outside criticism and lack of round of applause because internally there were great successes like savings per year of $50 million. People who are neutral are not the problem. The odd cynic need not even be a problem because he keeps you honest. What you need is an open mind and not someone who sticks his head in the sand.”
“Some companies think it’s easy for us to get a sustainability strategy passed through our board, but it’s not! Some of our biggest sustainability initiatives like developing a new recycling plant just got through 3 to 2 with my casting vote. The projects are tested as vigorously as any other initiative. At the end of the day, I have to report a profit.”

Interview Lindsey Parnell Interface Flor

On a sunny morning in August and in the midst of moving our offices from Rotterdam to Amersfoort, I am on my way to interview Lindsey Parnell, CEO of InterfaceFlor. I am excited about the visit since InterfaceFlor was one of the first companies worldwide to embrace sustainability in the early 90’s. This happened due to the epiphany of its leader Ray Anderson, who read The Ecology of Commerce (Paul Hawken) and realized that his business of producing and selling carpets was actually destroying the world. Since then (1994) InterfaceFlor has consequently taken steps to integrate sustainability in all areas of the production, sale and procurement process. Sustainability is not just about the environment, after all a company needs profit to survive and to do well. Ray Anderson may have been mocked when he started but InterfaceFlor has saved $ 405 million and won many awards since they got on the sustainability journey.  Along the way they also discovered the necessity to develop skills and attitude within their people to integrate sustainability in business. Anyone with a sustainability idea at InterfaceFlor has to make a business case which ultimately serves sustainability and profit. They developed a ‘random floor tile’ which creates 35% less waste and transportation than wall to wall carpeting. After picking lots of low hanging fruit, taking several measures, and achieving success in sustainability from innovative projects, I am very curious to hear from Lindsey Purnell what the next steps of this frontrunner are while he climbs the steeper part to the top of  ‘Mount Sustainability’as it is called at InterfaceFlor.

There are many interpretations of sustainability. What do you consider sustainability and what is a ‘sustainable organisation’ to you? 
Lindsey likes the Brundlant definition the best. “When it comes to a ‘sustainable organisation’, the definition of the 3 P’s seems more useful especially to get people to make balanced decisions on people, planet and profit. The issue of people is less problematic depending on where you are in the world. The usual conflict is between planet and profit. Profit remains crucial in the sense that a company needs to have longevity to complete its purpose. There is a continuous tension especially for a publicly listed company like we are. In the mid 90’s until 2005, we had to be more even more competitive than others. At the time Ray Anderson was castigated on Wall Street as this tree hugging nutcase wasting value for the business. Only now he is hailed as a visionary. Our global CEO (name) is interviewed every quarter by investors on the web, and they still never ask about sustainability, it’s just about sales, cash flow, profit etc.”

Sustainability as you say requires all P’s in the organisation. You have already achieved a lot when it comes to Planet and Profit, what about People.
“We are also developing our global people strategy around sustainability but what does that mean? We found out we need to adapt this to regional differences. We discovered we need to train everyone in sustainability but in different ways.”

How far are you from Mission Zero? Taking into account that sustainability is a moving target, how far are you from becoming a sustainable organisation and what are the next steps for InterfaceFlor?
 “We based out Mission Zero on reducing our carbon footprint to zero. We saved over $405 million since we took the entire life cycle of carpeting into account. But it’s pretty difficult to base your people strategy on carbon footprint. So we are indeed on a journey to a sustainable organisation, which is a moving target. Our Zero Mission is not the end of the journey either. In terms of oil being pumped out of the ground creating CO² and in terms of our profitability the journey doesn’t end in 2020. Mission Zero is about minimizing our negative impact but we also want to increase our positive impact. How can we restore the environment for example by taking ‘bad’ products back from others and turn them into something good? We cannot do it all by ourselves so we choose to do good by influence, hoping to get our suppliers and other market players to go in the right direction too. This why Ray and I take on opportunities like this to speak to people like you.”