Volgens mij is het ook juist die toegevoegde waarde voor de externe klant en/of de samenleving, die betekenis geeft aan je werk. Dat levert betrokkenheid en passie op! Maar hoeveel ondernemers/bedrijven hebben een passie, een droom? En als ze deze hebben, weten de leiders/managers deze dan ook over te brengen op medewerkers? Hoeveel medewerkers voelen en herkennen die passie?
U?

Weet u wat de droom van uw organisatie is, wat zij willen bijdragen? En is uw werk zo georganiseerd dat u in samenwerking met uw collega’s bij kan dragen aan de droom van uw organisatie? Als u deze vraag ontkennend beantwoordt, voelt u zich dan betrokken bij uw bedrijf en uw werk? Zijn er volgens u mogelijkheden om die betrokkenheid te vergroten? En stelt u uzelf wel eens de vraag hoe u door uw werk bij zou willen dragen aan de (een betere) samenleving? Wat zijn uw talenten om uw droom te verwezenlijken? Of vindt u dit maar rare vragen?

Betekenis geven aan je werk betekent ook samenwerken, samen met anderen nieuwe dingen bedenken of problemen oplossen en, extra winst voor u, er lol en plezier aan beleven. In essentie komt het er op neer dat, willen we evolueren naar een duurzame en betekenisvolle organisatie met betekenisvol werk, we mensen aan moeten spreken op hun passie! Als we er daarin slagen dan zijn we in staat betrokkenheid te krijgen en duurzaamheid te integreren in ons leven en gaat werk méér betekenen dan enkel en alleen een middel om geld te verdienen.

Maar ja, hoe vaak gaan we met medewerkers in gesprek over hun passie, professie en de waarde die deze passie kan hebben voor de klant? Te weinig denk ik! Als ik alleen al kijk naar waar de discussies zich op richten bij Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en engagement dan zie ik in de verschillende publicaties slechts weinig terug van de bovengenoemde vragen. Teleurstellend was dan ook het bericht dat op 23 april 2012 in P&O-actueel verscheen over HNW waarin werd gemeld dat werkgevers dit zien als kostenbesparing en werknemers dit als meer flexibiliteit in werktijden. Gemiste kansen?

Iedere deelnemer kiest zelf een project dat hem of haar aanspreekt.
Het was geen makkelijke stap om het comfort en de vertrouwdheid van Nederland op te geven, maar tot nu toe is het een ontzettend inspirerende en leerzame ervaring geweest, die mijn kijk op leiderschap behoorlijk heeft verbreed.

Wie vindt u een succesvol leider?
Voor ik verderga even een vraag; wie vindt u, als lezer, nou een echte leider? Het mag iemand zijn die u persoonlijk kent, maar ook bijvoorbeeld een beroemdheid. Neemt u een kort moment om daarover na te denken voordat u verder leest.

2 middelmatige studenten
In de 1,5 jaar dat ik bezig ben in Argentinië heb ik de kans gehad om heel veel verschillende mensen te ontmoeten uit heel diverse contexten. 2 mensen die me daarbij geraakt hebben zijn Aníbal en Martín, 2 inheemse jongens uit het Noorden van Argentinië. Allebei de jongens praten weinig en als ze spreken doen ze dat vaak zacht en aarzelend. Ze studeren maatschappelijk werk aan de universiteit van Posadas, maar zijn recentelijk hun beurs kwijt geraakt, omdat ze niet voldoende studiepunten hadden gehaald. Op het eerste gezicht geen opvallende leiders zou je zeggen… Om een beeld te krijgen van hun enorme talent en doorzettingsvermogen heb je meer context nodig.

Obstakels op de weg
In het dorp waar zij wonen is een lagere school waar heel veel kinderen met heel weinig middelen op een chaotische manier les krijgen. Wie daarna naar de middelbare school wil moet naar het blanke dorp 6 km verderop.
Veel kinderen doen dit niet om één of meer van de volgende redenen:
- Ze hebben maar 1 setje kleren en dat is oud en vies.
- Ze hebben geen schoenen.
- Ze kunnen de bus niet betalen.
- Ze vinden het eng om naar het blanke dorp te gaan (waar ze inderdaad behoorlijk gediscrimineerd worden).
- Ze hebben geen voorbeelden; van hun eigen mensen heeft bijna niemand verder geleerd en op de blanke school werkt niemand met wie ze zich kunnen identificeren.
- Ze wonen met het hele gezin in één ruimte en hebben dus geen plek om te studeren.
- Ze hebben geen toegang tot computers of boeken.
- Ze hebben niet genoeg zelfvertrouwen.
- Hun vooropleiding is onvoldoende en ze hebben een taalachterstand en een zwaar accent (Spaans is hun tweede taal)
Van degenen die toch de moed hebben om de uitdaging aan te gaan, stoppen de meesten in het eerste of tweede jaar van de middelbare school. Aníbal en Martín zijn tot nu toe de enigen van het dorp die de school hebben afgemaakt. En dat niet alleen…ze zijn daarna ook gaan studeren.

Studeren op de grond en zonder eten
Ik ontmoette ze toen ze in het tweede jaar van hun studie zaten. Aanvankelijk praatten ze enthousiast over wat ze allemaal leerden en hoe blij ze waren met de kansen die ze kregen. Pas toen we elkaar wat beter leerden kennen en er meer vertrouwen was, kwamen andere verhalen naar voren. Dat ze ieder voor 50 euro per maand leefden (prijzen zijn hier vergelijkbaar met Nederland), net genoeg voor 1 schamele maaltijd per dag. Ze woonden in een ruimte die ze van de universiteit hadden gekregen waarin alleen een matras op de grond lag, dat ze deelden. Ze hadden nog geen stoel om op te zitten, laat staan een computer of koelkast… En toch blijven ze vastberaden om hun studie af te maken.

Welke weg heeft iemand afgelegd?
Ik vroeg u eerder wie u een voorbeeld van een leider vond. Vaak denken we bij zo’n vraag aan mensen die heel ver zijn gekomen en grootse dingen hebben bereikt. Wat ik het afgelopen jaar geleerd heb, is hoe belangrijk het is om te weten WELKE WEG iemand heeft moeten afleggen om te komen waar hij of zij nu is.

Hoe hard zijn harde resultaten?
Waarom is het verhaal van Aníbal en Martín belangrijk? Zodat u medelijden met ze krijgt? Zodat u begrip krijgt voor de moeilijke situatie waarin ze zitten? Wat mij betreft is dat niet de essentie. Wat ik vooral wil overbrengen is het ongelofelijke talent en doorzettingsvermogen dat deze 2 jongens hebben. Dit vertaalt zich niet naar harde zichtbare resultaten in de buitenwereld (2 middelmatige, verlegen studenten), maar wordt duidelijk zichtbaar als je de interesse hebt en de tijd neemt om verder te kijken.

Een lange weg met veel bochten
Iets bereiken in het leven is voor iedereen een uitdaging. Iedereen die bijvoorbeeld een mooie carrière wil zal zichzelf moeten overwinnen en zo nu en dan flink moeten doorzetten. Toch hebben sommigen van ons een behoorlijk rechte weg af te leggen naar ons doel, terwijl anderen flinke omwegen moeten maken. En hoe langer de weg, hoe groter de kans dat iemand voor het einde afhaakt.

Diversiteit vraagt om nieuwsgierigheid en begrip
Naarmate onze direkte omgeving steeds diverser wordt, is het steeds lastiger om aan de hand van iemands prestaties te beoordelen welke capaciteiten iemand heeft. 2 mensen met een zelfde universitaire diploma kunnen heel goed een totaal verschillende weg hebben afgelegd om dit te behalen. Het is maar de vraag of de rijke blanke uit het intellectuele gezin zijn diploma ook had gehaald met 1 karige maaltijd per dag en zonder bureau om aan te zitten. Misschien wel, maar heel waarschijnlijk ook niet. Van Martín en Aníbal daarentegen weten we dat ze de intelligentie en het doorzettingsvermogen hebben om het voor elkaar te krijgen. Nu maar hopen dat hun toekomstige werkgever in staat is om echt leiderschap te herkennen en zich niet laat misleiden door middelmatige cijfers.

Alle sprekers, de organisatie, de DJ en de filmmaker hebben hun diensten en producten gratis aangeboden. Ook de locatie is met korting beschikbaar gesteld, waardoor alle entreegelden naar het goede doel gaan: ‘leiderschapsprojecten voor jongeren uit kwetsbare gebieden’. Tot zover het succesverhaal van stap 1.

Maar waarom zijn we eigenlijk in Argentinië begonnen? En hoe is het proces gegaan dat tot bovenstaand resultaat heeft geleid? Hoe lastig is het om zaken te doen in Argentinië en welk leiderschap vergt het van mij persoonlijk?

Twee jaar geleden besloot ik om voor een lange termijn naar Argentinië te gaan om daar de stichting Che Amigo uit te breiden met leiderschapstrainingen voor kwetsbare jongeren. Omdat ik zelf lange tijd actief ben geweest als trainer in het bedrijfsleven, wilde ik graag het bedrijfsleven betrekken bij sociale projecten door stimuleren, netwerken en door fondsen te werven. Het idee van een interessant seminar cq een beweging was begonnen. Na vele gesprekken met Huib van VDS en vele anderen zijn we eigenlijk op een organische wijze begonnen: Huib in Nederland, ik in Argentinië. Daar zat ik toch voor de werkzaamheden van Che Amigo.

Na lang zoeken naar een geschikte partnerorganisatie besloot ik samen te werken met Pescar; een stichting die een negenmaandse leiderschapstraining aanbiedt voor kwetsbare jongeren bij de grote bedrijven. Echt ‘Go beyond’ dus. Zij heeft de contacten en de administratieve organisatie, ik het programma. Vandaar dat de geworven inkomsten ook voor haar projecten is. Via mijn contacten vanuit Che Amigo kwam ik in contact met alle sprekers en die vonden het allemaal erg leuk om mee te werken. Wel was het vaak lang wachten op het maken van een afspraak, maar het commitment was snel gegeven.

De locatie vinden was het moeilijkst en hier komt echt een stukje van de Argentijnse cultuur om de hoek kijken: vriendelijk, niet durven beslissen en afspraken terugdraaien. Ik werd er gek van! Zo had ik een mooie locatie gevonden die mij gratis werd aangeboden. Na een maand kwam de organisatie daar op terug. Bij andere ben ik drie keer wezen kijken en ze besloten daar om het uiteindelijk niet te doen! Nadat mijn geduld verschillende keren zwaar op de proef is gesteld, is het dus uiteindelijk gelukt: “ Por la primera vez en Argentina”.

Tijd speelt hier veel minder een rol dan in Nederland. Beslissingen worden vaak ad hoc genomen en zo ook weer teruggedraaid of veranderd. Langetermijnplannen bestaan bijna niet, dus om iets te organiseren is lastig.
Ik leer hier dan ook niet TE snel te juichen, te accepteren en in het moment te leven. Soms mooi, soms teleurstellend. Een voordeel is dat de mensen ‘open agenda’s’ hebben, waardoor ik dus nu nog een maand heb om deelnemers te werven. In Nederland een korte termijn, in Argentinië voldoende tijd.
Laten we hopen dat er veel enthousiaste deelnemers op 3 mei bij het seminar aanwezig zijn, zodat het tweede event organiseren een stuk makkelijker gaat.

Jasper Wegman, initiator van Go Beyond MBA Argentina en oprichter van de stichting Che Amigo

Als je sociale projecten wilt opstarten, heb je andere mensen nodig. Om andere mensen mee te krijgen heb je leiderschap nodig en als je dit voor de lange termijn wilt doen moet dit leiderschap duurzaam zijn.

Wat heeft Padre Chifri aan duurzaam leiderschap getoond?
Twintig jaar geleden vetrok hij vanuit de grote stad Buenos Aires naar het Andes gebergte dichtbij de stad Salta. In dit gebied leven ongeveer 5.000 mensen en ze hadden niks: geen elektriciteit, geen water, geen scholen, nada! Hij bezocht ieder persoonlijk op. Dagen lopend, uren op een ezel of deltavliegend. Wanneer hij bij een groepje mensen was en er woonde nog een paar uur verderop nog één oud vrouwtje, dan ging hij ook haar bezoeken. Met al deze aandacht ontstond er vertrouwen en won hij de harten van alle mensen. Het resultaat na 20 jaar is verbluffend: elektriciteit, lagere scholen, een middelbare school met slaapvertrekken, een sportveld. De community is in ontwikkeling en er wordt van alles georganiseerd. Er vinden workshops plaats. Iedereen doet mee.

Door ECHT vertrouwen, geduld, en aandacht te geven is het fundament gelegd voor een lange termijn ontwikkeling. Voor mij dus een prachtig voorbeeld van Duurzaam Leiderschap in de praktijk.

Een van de beste omschrijvingen voor HNW tot nu toe vind ik: tijd en plaats onafhankelijk werken. Als we van die definitie uitgaan kan de stelling worden betrokken dat HNW ongetwijfeld veel kansen op verandering en verbetering in arbeidsomstandigheden zal kunnen bieden. Zowel voor de werkgever, als voor de werknemer.
Voor deze laatste biedt de mogelijkheid om op zijn/haar moment in een omgeving die hij/zij prettig vindt te kunnen werken natuurlijk grote voordelen. Het is de erkenning van het gegeven dat niet elk mens op dezelfde wijze en op dezelfde momenten van de dag in dezelfde omgeving het beste functioneert. En het geeft ruimte om een privéleven (bijvoorbeeld met kinderen) te combineren met werken aan een carrière.
Voor de werkgever is het gunstig, omdat zijn werknemers door de ruimte die HNW – ook letterlijk – biedt worden gemotiveerd om door de vrijheid en verantwoordelijkheid die ze krijgen optimaal te presteren. En het scheelt reiskosten en vooral kantoorkosten. Er zullen immers structureel minder werkplekken nodig zijn, dus kan met minder kantoorruimte worden volstaan. En er wordt minder van de op het kantoor aanwezige faciliteiten gebruik gemaakt.

Maar er zitten ook veel haken en ogen aan HNW.
Want deze vorm van werken vereist wél zelfdiscipline en verantwoordelijkheidsgevoel. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in je fysieke omgeving aanwezig zijn. Niet iedereen beschikt over deze kwaliteiten. Voorts is vereist, dat er bij collega’s en leidinggevenden het vertrouwen bestaat dat ook “de thuiswerker” het verwachte aandeel in het werk levert. Hoe verkrijg je dat vertrouwen? Er moet meetbaar en helder zijn dat er daadwerkelijk ook vanuit een andere locatie werk wordt verricht. Voorkomen moet worden dat er jaloezie ontstaat als de collega bij mooi weer op een terrasje zit, of aan het winkelen is, terwijl een ander op dat moment thuis of op kantoor achter de PC zit. Daarbij dan niet meewegend dat die collega wél ’s avonds of in het weekend zit te werken, terwijl jij bijvoorbeeld gezellig met vrienden uit bent.
Hoe kan de leidinggevende leiding geven aan iemand die buiten zijn beeld werkt?
Wat te doen met alle regels die de Arbowet stelt aan werkomstandigheden en -omgeving?

De eerste vraag die moet worden gesteld is, of de organisatie en het type werk dat daarin moet worden verricht zich überhaupt wel leent voor HNW. Ik kan mij voorstellen dat dit bijvoorbeeld voor een instelling in de gezondheidzorg geheel anders ligt dan bij een advocatenkantoor. Ik ben van mening dat niet elke organisatie maar ook niet elke functie zich leent voor HNW. En dat niet elke medewerker in staat moet worden geacht om aan deze vorm van werken deel te kunnen nemen. Dus zal er acceptatie moeten bestaan bij diegenen die niet of niet zo vaak van deze mogelijkheid gebruik kunnen maken, ten opzichte van collega’s aan wie die voorziening wél wordt geboden. Dat is natuurlijk een lastig onderwerp, maar ik wil deze stelling wel alvast in de discussie meenemen.

Als HNW wordt ingevoerd zonder dat daaraan een gedegen plan van aanpak ten grondslag ligt, lijkt het mij evident dat er grote kans bestaat op het ontstaan van conflicten.
Het lijkt mij verstandig als er met een proefperiode wordt begonnen, aan het eind waarvan alle betrokkenen evalueren wat er goed ging en wat niet. Het lijkt mij aan te raden om te werken met een protocol, waarin per werkomgeving, c.q. werksituatie uitgangspunten worden vastgelegd, waaraan bij HNW moet worden voldaan. Daarin moet dan onder andere zijn opgenomen dat de leidinggevende en de medewerker periodiek overleggen wat er aan taken is verricht en hoe deze zijn uitgevoerd. En dat er geode afspraken worden gemaakt over communicatie en transparantie. Dat voorkomt misverstanden en onjuiste aannames en percepties. Deze vormen immers de basis voor arbeidsconflicten. Voorts moet het mogelijk zijn dat de leidinggevende en de collega’s kunnen inloggen in het werkgedeelte van elke PC. Niet om te “controleren”, maar om informatie te kunnen krijgen. En er moeten afspraken worden gemaakt over de momenten waarop collegiaal overleg plaats kan vinden.
Ik noem hier slechts een paar onderdelen van een dergelijk protocol; ongetwijfeld zijn er nog meer te bedenken. Het gaat mij hier alleen om bij te dragen aan de gedachtenvorming over dit boeiende onderwerp.

Mijn oproep is om niet klakkeloos de hype van HNW te volgen, maar om eerst te bezinnen hoe met de hiervoor geschetste nadelen en “gevaren” om kan worden gegaan. En dan om in het klein en nadrukkelijk bij wijze van proef te beginnen, op basis van een goed uitgedacht protocol. Evaluatie zal dan moeten leren of en zo ja in welke vorm en mate HNW kan worden ingevoerd.

Govert Apol
www.jurapol.nl

‘De structuur is de hardware van de organisatie’. Met andere woorden: zonder een goede hardware zal de software (talenten, cultuur, gedrag etc.) niet tot zijn recht komen. Ik vind het opvallend en eerlijk gezegd ook zorgwekkend dat door slechts weinig HR-professionals wordt nagedacht over wat er in de organisatiestructuur moet veranderen om aan de bovengenoemde thema’s succesvol en duurzaam vorm en inhoud te geven. De ‘O’ uit het P&O-vak is nagenoeg verdwenen en verdient, zeker in deze tijd met thema’s als innovatie en duurzaamheid, opnieuw een belangrijke, dominante plek.

Bij structureringsvraagstukken laat ik het management een spel spelen waarin een fictieve organisatie wordt nagebootst. Het spel wordt in twee ronden gespeeld. In de eerste ronde is er een functionele indeling van de organisatie, in de tweede ronde mogen de deelnemers zelf een organisatievorm kiezen op basis van de resultaten uit de eerste ronde. Veelal wordt gekozen voor kleine teams die het gehele proces voor hun rekening nemen (zelfsturing). Ik heb dit spel nu diverse keren gespeeld en er zijn een aantal opvallende conclusies te trekken:
- de productie uit ronde 2 is veel hoger;
- in ronde 2 wordt sneller en flexibeler ingespeeld op veranderende vragen uit de markt;
- in ronde 2 is er grotere betrokkenheid en motivatie, in ronde 1 meer wachttijden en verveling;
- management in ronde 1 loopt te rennen en te vliegen om de touwtjes aan elkaar te knopen, in ronde twee meer rust, aandacht en overzicht;
- veel informatieverlies in ronde 1, gevolg fouten en dus materiaalverlies en veelvuldig overleggen om het informatieverlies te beperken.

In beide rondes hebben de deelnemers dezelfde competenties, alleen worden ze op een andere manier ingezet/benut met duidelijke verschillen in productiviteit, wendbaarheid en flexibiliteit, betrokkenheid en beleving van mensen. Nu realiseer ik me maar al te goed dat het een spel is, maar het laat wel zien dat er een duidelijke relatie is tussen enerzijds de organisatiestructuur en anderzijds het gedrag en de cultuur. Succesvol gedrag dat je bij medewerkers ziet wordt dus niet alleen bepaald door het competentieniveau van medewerkers. Het is ook de organisatiestructuur die hierin een belemmering vormt wanneer werkprocessen op onlogische momenten zijn ‘doorgeknipt’. Logische samenwerkingsverbanden verdwijnen door een functionele indeling van afdelingen en de energie gaat zitten in veelvuldig vergaderen en overleggen door het management. Samenhangende processen die ‘geknipt’ zijn moet namelijk ook weer ‘geplakt’ worden!

Als we het gedrag en de cultuur niet in relatie brengen met de structuur van de organisatie zullen al onze inspanningen op het gebied van competentiemanagement, talentmanagement, het nieuwe werken, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op een teleurstelling uitdraaien. In zekere zin zie je dit al gebeuren bij competentiemanagement. Bij ‘Het Nieuwe Werken’ zal de afstemmingscomplexiteit alleen maar toenemen als we het nieuwe werken niet koppelen aan het nieuwe organiseren. Sterker nog, de problemen worden alleen maar groter! (Geert van Hootegem, P&O-actueel, 27-09-2011).

Het is aan HR om de ‘O’ weer op te pakken, om met het management in gesprek te gaan over het verband tussen structuur, gedrag en cultuur. Als HR er in slaagt actuele HR-thema’s vanuit deze verschillende invalshoeken op te pakken is zij een strategische gesprekspartner voor het management en kan zij bouwen aan een duurzame arbeidsorganisatie en een duurzaam HR-beleid.

Bovenstaande werd mijn hardnekkige (belemmerende)overtuiging:
Ik vind mezelf een positief mens, geloof in vele positieve individuele uitzonderingen, maar als groep krijgen, wij mensen, dit kennelijk niet voor elkaar. Deze overtuiging werd ook nog eens versterkt door wetenschappelijk onderzoek; iedere willekeurige groep kent zijn bekende voortrekkers, volgers en die 20-30 % die aan die kar blijft trekken.

Twee weken geleden beleefde ik dus een absolute positieve doorbraak! Een ervaring die ik niet snel zal vergeten en me deed realiseren, het kan dus wel!

Als oprichter van de stichting Che Amigo werk ik al een aantal jaren samen met een organisatie in het noorden van Argentinië, in het Andesgebergte op 3.000 meter hoogte. Sinds twee jaar staat er hier een middelbare school met slaapvertrekken voor 150 kinderen, is er een sportveld, wordt er gebruik gemaakt van zonne-energie en duurzaam water, worden er diverse workshops gegeven voor de mensen uit de bergen, komt er toerisme op gang en wordt er op een duurzame manier grondstoffen (o.a. aardappelen) bewerkt en handel gedreven. Al met al zijn er honderden mensen met deze organisatie bezig: een stichting om fondsen te werven, de donateurs uit verschillende delen van Argentinië, de leraren, het management, de mensen die werken voor de school, leerlingen, ouders, bewoners. De resultaten zijn dus verbluffend want bovenstaande is in een paar jaar van de grond gekomen. En dit onder enorm lastige klimatologische omstandigheden, slechte infrastructuur, beperkte middelen en een laag opleidingsniveau.

Drie weken geleden liep ik op een zondagmiddag de organisatie binnen en heb er acht dagen bijzonder genoten; iedere dag is iedereen vriendelijk, lacht en neemt de tijd voor elkaar. Er heerst een enorme sfeer van vertrouwen en respect, geduld en nederigheid. Er is geen ruimte voor ‘het beter weten’ of roddel. Ieder heeft zijn taak, zijn rol en kent deze. Daarbij de andere respecteren en helpen indien nodig. De enorme energie was voelbaar, de wil om iets te bereiken en te leren. Het was voor mij een prachtige ervaring en hielp me dus af van mijn belemmerende overtuiging.
Het bewijs is geleverd. Er kunnen dus WEL resultaten behaald worden op een manier dat ieder tevreden is en er oog is voor people en planet. Voor mij een inspirerend voorbeeld.

Natuurlijk ben ik geneigd te analyseren wat het geheim hier is. Ik kwam tot eigenlijk maar één conclusie die anders is dan al die andere organisaties: Hier heerst de absolute WIL van solidariteit, bescheidenheid en geen eigenbelang. Het zijn maar drie woordjes die een enorm verschil maken! Wie kent er meer van dit soort voorbeelden?
Ik hoor graag van je.

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Dus niks effe, neem de tijd om over dingen na te denken…….. voorbeelden te over. Kijk naar de natuur ze heeft de tijd genomen om dingen te vormen en te maken zoals ze zijn. Dit zijn de mooie dingen. De natuur doet geen overhaaste dingen en als het wel gebeurd is het vaak destructief, orkanen, overstromingen, aardbevingen etc. of erger de mens komt effe langs en pleegt roofbouw.
Nu zult u zeggen wat heeft dit nu met groen en duurzaam te maken? Alles. Veel zaken die wij bedenken zijn snel en op korte termijn gebaseerd. Negen van de tien keer is dit niet gezond. We leven in het land van Effe. We maken effe de olie op, we maken effe het gas op, we vervuilen het water, we verontreinigen onze leefomgeving, stoppen de ouderen effe in een bejaarden tehuis, effe geen tijd om ze te douchen, effe geen tijd voor een praatje, we gaan effe naar de dokter, en effe naar het ziekenhuis, we kopen effe aandelen, verkopen effe aandelen, effe1200 mensen ontslaan, de koers gaat omhoog, effe effe, maar met welk doel, om effe snel winst te maken alles draait om effe, belachelijk de vlag moet halfstok 1200 gezinnen in de penarie. Neen dat effe effe brengt niet veel goeds. Het land van Effe is niet echt gezond, het land van Effe leeft in crisis. Crisis in Nederland, crisis in Europa, crisis in de wereld. Crisis ontstaan uit de denkwijze van de mensen die leven in het land van Effe.
Neem de tijd en werk samen en kijk naar duurzame oplossingen en niet naar korte termijn de wereld bestaat langer dan alleen morgen. Dus neem vanaf vandaag de tijd, luister naar mensen met visie en mensen die de tijd voor u nemen.
Worden we ooit weer het land van, ik heb de tijd, ipv effe. Het zal wel moeten want zoals het nu gaat loopt alles effe vast. Tijd voor verandering, tijd voor mensen met visie, tijd voor mensen met lef.

Effe de tijd nemen, dat is nog niet zo gek!
Eh, hoeveel tijd heeft u?

Met de groetjes van Harm

Vrijwel alle organisaties hanteren nagenoeg dezelfde gesprekscyclus. Het planningsgesprek aan het begin van het jaar, het voortgangsgesprek halverwege en het beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. De vraag is of deze gespreksmomenten wel zo logisch zijn? Waarom voer je pas een beoordelingsgesprek met een medewerker die de jaarrekening en begroting oplevert aan het einde van het jaar en niet op het moment dat deze worden opgeleverd? Waarom worden alleen de individuele resultaten en ontwikkeling beoordeeld en niet de teamprestaties en de teamontwikkeling, terwijl je weet dat resultaten juist tot stand komen door samenwerking? Ik pleit er dan ook voor dat medewerkers en leidinggevenden samen nadenken over de vraag wat voor hen logische beoordelingsmomenten en -vormen zijn.

Voor HR betekent dit dat de focus niet meer gericht is op de vraag hoe krijgen we leidinggevenden en medewerkers zover dat zij het systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken gaan toepassen. De focus van HR moet gericht zijn op het begeleiden en ondersteunen van leidinggevenden en medewerkers bij de zoektocht naar wat de logische beoordelingsmomenten zijn. Dit betekent antwoorden zoeken op vragen zoals: Wie is/zijn de klant(en)? Wat verwachten zij en wat is voor de klant de toegevoegde waarde? Welke competenties maken hierin het verschil? Hoe komen deze resultaten tot stand? Is dit de verdienste van een individu of juist het resultaat van een team? Welke beoordelingsvormen en -momenten passen daar dan bij? De praktijk leert dat antwoord geven op deze vragen niet alleen leidt tot verschillende momenten van beoordeling maar dat ook de beoordelingsvormen kunnen variëren. Soms zijn teamevaluaties en -beoordelingen namelijk beter op hun plaats dan een individuele beoordeling. De essentie is dat je heel kritisch kijkt naar functies, de samenwerkingsverbanden en dat wat het de klant oplevert. Co-creatie tussen leidinggevende, medewerker en HR is wat mij betreft de sleutel om te komen tot een effectieve beoordelingscyclus.

Mijn ervaring leert me dat wanneer leidinggevenden en medewerkers over deze onderwerpen rond de tafel zitten, dan ontstaat er energie. Medewerkers gaan beoordelingsgesprekken ervaren als boter bij de vis, krijgen directe feedback op dat wat zij hebben gerealiseerd en weten waar ze aan moeten werken. Ook wordt de link tussen eigen bijdrage en de waarde voor de klant duidelijk waardoor men zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat (zingeving en waarde toevoegend). Leidinggevenden op hun beurt vinden het makkelijker om heel concreet en to the point aan te geven wat goed is gegaan en hoe het beter kan. Het gesprek over competenties is dan niet meer abstract en vaag, maar wordt heel concreet gekoppeld aan de situatie en het resultaat. Bovendien geven leidinggevenden aan het makkelijker te vinden om te delegeren, iets dat zeker in Het Nieuwe Werken belangrijk is.

Mijn conclusie en oordeelt u zelf maar of u het er mee eens bent: schaf beoordelingsgesprekken niet af maar zorg dat het weer onderdeel wordt van je normale bedrijfsvoering!