Een van de beste omschrijvingen voor HNW tot nu toe vind ik: tijd en plaats onafhankelijk werken. Als we van die definitie uitgaan kan de stelling worden betrokken dat HNW ongetwijfeld veel kansen op verandering en verbetering in arbeidsomstandigheden zal kunnen bieden. Zowel voor de werkgever, als voor de werknemer.
Voor deze laatste biedt de mogelijkheid om op zijn/haar moment in een omgeving die hij/zij prettig vindt te kunnen werken natuurlijk grote voordelen. Het is de erkenning van het gegeven dat niet elk mens op dezelfde wijze en op dezelfde momenten van de dag in dezelfde omgeving het beste functioneert. En het geeft ruimte om een privéleven (bijvoorbeeld met kinderen) te combineren met werken aan een carrière.
Voor de werkgever is het gunstig, omdat zijn werknemers door de ruimte die HNW – ook letterlijk – biedt worden gemotiveerd om door de vrijheid en verantwoordelijkheid die ze krijgen optimaal te presteren. En het scheelt reiskosten en vooral kantoorkosten. Er zullen immers structureel minder werkplekken nodig zijn, dus kan met minder kantoorruimte worden volstaan. En er wordt minder van de op het kantoor aanwezige faciliteiten gebruik gemaakt.

Maar er zitten ook veel haken en ogen aan HNW.
Want deze vorm van werken vereist wél zelfdiscipline en verantwoordelijkheidsgevoel. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in je fysieke omgeving aanwezig zijn. Niet iedereen beschikt over deze kwaliteiten. Voorts is vereist, dat er bij collega’s en leidinggevenden het vertrouwen bestaat dat ook “de thuiswerker” het verwachte aandeel in het werk levert. Hoe verkrijg je dat vertrouwen? Er moet meetbaar en helder zijn dat er daadwerkelijk ook vanuit een andere locatie werk wordt verricht. Voorkomen moet worden dat er jaloezie ontstaat als de collega bij mooi weer op een terrasje zit, of aan het winkelen is, terwijl een ander op dat moment thuis of op kantoor achter de PC zit. Daarbij dan niet meewegend dat die collega wél ’s avonds of in het weekend zit te werken, terwijl jij bijvoorbeeld gezellig met vrienden uit bent.
Hoe kan de leidinggevende leiding geven aan iemand die buiten zijn beeld werkt?
Wat te doen met alle regels die de Arbowet stelt aan werkomstandigheden en -omgeving?

De eerste vraag die moet worden gesteld is, of de organisatie en het type werk dat daarin moet worden verricht zich überhaupt wel leent voor HNW. Ik kan mij voorstellen dat dit bijvoorbeeld voor een instelling in de gezondheidzorg geheel anders ligt dan bij een advocatenkantoor. Ik ben van mening dat niet elke organisatie maar ook niet elke functie zich leent voor HNW. En dat niet elke medewerker in staat moet worden geacht om aan deze vorm van werken deel te kunnen nemen. Dus zal er acceptatie moeten bestaan bij diegenen die niet of niet zo vaak van deze mogelijkheid gebruik kunnen maken, ten opzichte van collega’s aan wie die voorziening wél wordt geboden. Dat is natuurlijk een lastig onderwerp, maar ik wil deze stelling wel alvast in de discussie meenemen.

Als HNW wordt ingevoerd zonder dat daaraan een gedegen plan van aanpak ten grondslag ligt, lijkt het mij evident dat er grote kans bestaat op het ontstaan van conflicten.
Het lijkt mij verstandig als er met een proefperiode wordt begonnen, aan het eind waarvan alle betrokkenen evalueren wat er goed ging en wat niet. Het lijkt mij aan te raden om te werken met een protocol, waarin per werkomgeving, c.q. werksituatie uitgangspunten worden vastgelegd, waaraan bij HNW moet worden voldaan. Daarin moet dan onder andere zijn opgenomen dat de leidinggevende en de medewerker periodiek overleggen wat er aan taken is verricht en hoe deze zijn uitgevoerd. En dat er geode afspraken worden gemaakt over communicatie en transparantie. Dat voorkomt misverstanden en onjuiste aannames en percepties. Deze vormen immers de basis voor arbeidsconflicten. Voorts moet het mogelijk zijn dat de leidinggevende en de collega’s kunnen inloggen in het werkgedeelte van elke PC. Niet om te “controleren”, maar om informatie te kunnen krijgen. En er moeten afspraken worden gemaakt over de momenten waarop collegiaal overleg plaats kan vinden.
Ik noem hier slechts een paar onderdelen van een dergelijk protocol; ongetwijfeld zijn er nog meer te bedenken. Het gaat mij hier alleen om bij te dragen aan de gedachtenvorming over dit boeiende onderwerp.

Mijn oproep is om niet klakkeloos de hype van HNW te volgen, maar om eerst te bezinnen hoe met de hiervoor geschetste nadelen en “gevaren” om kan worden gegaan. En dan om in het klein en nadrukkelijk bij wijze van proef te beginnen, op basis van een goed uitgedacht protocol. Evaluatie zal dan moeten leren of en zo ja in welke vorm en mate HNW kan worden ingevoerd.

Govert Apol
www.jurapol.nl

‘De structuur is de hardware van de organisatie’. Met andere woorden: zonder een goede hardware zal de software (talenten, cultuur, gedrag etc.) niet tot zijn recht komen. Ik vind het opvallend en eerlijk gezegd ook zorgwekkend dat door slechts weinig HR-professionals wordt nagedacht over wat er in de organisatiestructuur moet veranderen om aan de bovengenoemde thema’s succesvol en duurzaam vorm en inhoud te geven. De ‘O’ uit het P&O-vak is nagenoeg verdwenen en verdient, zeker in deze tijd met thema’s als innovatie en duurzaamheid, opnieuw een belangrijke, dominante plek.

Bij structureringsvraagstukken laat ik het management een spel spelen waarin een fictieve organisatie wordt nagebootst. Het spel wordt in twee ronden gespeeld. In de eerste ronde is er een functionele indeling van de organisatie, in de tweede ronde mogen de deelnemers zelf een organisatievorm kiezen op basis van de resultaten uit de eerste ronde. Veelal wordt gekozen voor kleine teams die het gehele proces voor hun rekening nemen (zelfsturing). Ik heb dit spel nu diverse keren gespeeld en er zijn een aantal opvallende conclusies te trekken:
- de productie uit ronde 2 is veel hoger;
- in ronde 2 wordt sneller en flexibeler ingespeeld op veranderende vragen uit de markt;
- in ronde 2 is er grotere betrokkenheid en motivatie, in ronde 1 meer wachttijden en verveling;
- management in ronde 1 loopt te rennen en te vliegen om de touwtjes aan elkaar te knopen, in ronde twee meer rust, aandacht en overzicht;
- veel informatieverlies in ronde 1, gevolg fouten en dus materiaalverlies en veelvuldig overleggen om het informatieverlies te beperken.

In beide rondes hebben de deelnemers dezelfde competenties, alleen worden ze op een andere manier ingezet/benut met duidelijke verschillen in productiviteit, wendbaarheid en flexibiliteit, betrokkenheid en beleving van mensen. Nu realiseer ik me maar al te goed dat het een spel is, maar het laat wel zien dat er een duidelijke relatie is tussen enerzijds de organisatiestructuur en anderzijds het gedrag en de cultuur. Succesvol gedrag dat je bij medewerkers ziet wordt dus niet alleen bepaald door het competentieniveau van medewerkers. Het is ook de organisatiestructuur die hierin een belemmering vormt wanneer werkprocessen op onlogische momenten zijn ‘doorgeknipt’. Logische samenwerkingsverbanden verdwijnen door een functionele indeling van afdelingen en de energie gaat zitten in veelvuldig vergaderen en overleggen door het management. Samenhangende processen die ‘geknipt’ zijn moet namelijk ook weer ‘geplakt’ worden!

Als we het gedrag en de cultuur niet in relatie brengen met de structuur van de organisatie zullen al onze inspanningen op het gebied van competentiemanagement, talentmanagement, het nieuwe werken, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op een teleurstelling uitdraaien. In zekere zin zie je dit al gebeuren bij competentiemanagement. Bij ‘Het Nieuwe Werken’ zal de afstemmingscomplexiteit alleen maar toenemen als we het nieuwe werken niet koppelen aan het nieuwe organiseren. Sterker nog, de problemen worden alleen maar groter! (Geert van Hootegem, P&O-actueel, 27-09-2011).

Het is aan HR om de ‘O’ weer op te pakken, om met het management in gesprek te gaan over het verband tussen structuur, gedrag en cultuur. Als HR er in slaagt actuele HR-thema’s vanuit deze verschillende invalshoeken op te pakken is zij een strategische gesprekspartner voor het management en kan zij bouwen aan een duurzame arbeidsorganisatie en een duurzaam HR-beleid.

Bovenstaande werd mijn hardnekkige (belemmerende)overtuiging:
Ik vind mezelf een positief mens, geloof in vele positieve individuele uitzonderingen, maar als groep krijgen, wij mensen, dit kennelijk niet voor elkaar. Deze overtuiging werd ook nog eens versterkt door wetenschappelijk onderzoek; iedere willekeurige groep kent zijn bekende voortrekkers, volgers en die 20-30 % die aan die kar blijft trekken.

Twee weken geleden beleefde ik dus een absolute positieve doorbraak! Een ervaring die ik niet snel zal vergeten en me deed realiseren, het kan dus wel!

Als oprichter van de stichting Che Amigo werk ik al een aantal jaren samen met een organisatie in het noorden van Argentinië, in het Andesgebergte op 3.000 meter hoogte. Sinds twee jaar staat er hier een middelbare school met slaapvertrekken voor 150 kinderen, is er een sportveld, wordt er gebruik gemaakt van zonne-energie en duurzaam water, worden er diverse workshops gegeven voor de mensen uit de bergen, komt er toerisme op gang en wordt er op een duurzame manier grondstoffen (o.a. aardappelen) bewerkt en handel gedreven. Al met al zijn er honderden mensen met deze organisatie bezig: een stichting om fondsen te werven, de donateurs uit verschillende delen van Argentinië, de leraren, het management, de mensen die werken voor de school, leerlingen, ouders, bewoners. De resultaten zijn dus verbluffend want bovenstaande is in een paar jaar van de grond gekomen. En dit onder enorm lastige klimatologische omstandigheden, slechte infrastructuur, beperkte middelen en een laag opleidingsniveau.

Drie weken geleden liep ik op een zondagmiddag de organisatie binnen en heb er acht dagen bijzonder genoten; iedere dag is iedereen vriendelijk, lacht en neemt de tijd voor elkaar. Er heerst een enorme sfeer van vertrouwen en respect, geduld en nederigheid. Er is geen ruimte voor ‘het beter weten’ of roddel. Ieder heeft zijn taak, zijn rol en kent deze. Daarbij de andere respecteren en helpen indien nodig. De enorme energie was voelbaar, de wil om iets te bereiken en te leren. Het was voor mij een prachtige ervaring en hielp me dus af van mijn belemmerende overtuiging.
Het bewijs is geleverd. Er kunnen dus WEL resultaten behaald worden op een manier dat ieder tevreden is en er oog is voor people en planet. Voor mij een inspirerend voorbeeld.

Natuurlijk ben ik geneigd te analyseren wat het geheim hier is. Ik kwam tot eigenlijk maar één conclusie die anders is dan al die andere organisaties: Hier heerst de absolute WIL van solidariteit, bescheidenheid en geen eigenbelang. Het zijn maar drie woordjes die een enorm verschil maken! Wie kent er meer van dit soort voorbeelden?
Ik hoor graag van je.

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Dus niks effe, neem de tijd om over dingen na te denken…….. voorbeelden te over. Kijk naar de natuur ze heeft de tijd genomen om dingen te vormen en te maken zoals ze zijn. Dit zijn de mooie dingen. De natuur doet geen overhaaste dingen en als het wel gebeurd is het vaak destructief, orkanen, overstromingen, aardbevingen etc. of erger de mens komt effe langs en pleegt roofbouw.
Nu zult u zeggen wat heeft dit nu met groen en duurzaam te maken? Alles. Veel zaken die wij bedenken zijn snel en op korte termijn gebaseerd. Negen van de tien keer is dit niet gezond. We leven in het land van Effe. We maken effe de olie op, we maken effe het gas op, we vervuilen het water, we verontreinigen onze leefomgeving, stoppen de ouderen effe in een bejaarden tehuis, effe geen tijd om ze te douchen, effe geen tijd voor een praatje, we gaan effe naar de dokter, en effe naar het ziekenhuis, we kopen effe aandelen, verkopen effe aandelen, effe1200 mensen ontslaan, de koers gaat omhoog, effe effe, maar met welk doel, om effe snel winst te maken alles draait om effe, belachelijk de vlag moet halfstok 1200 gezinnen in de penarie. Neen dat effe effe brengt niet veel goeds. Het land van Effe is niet echt gezond, het land van Effe leeft in crisis. Crisis in Nederland, crisis in Europa, crisis in de wereld. Crisis ontstaan uit de denkwijze van de mensen die leven in het land van Effe.
Neem de tijd en werk samen en kijk naar duurzame oplossingen en niet naar korte termijn de wereld bestaat langer dan alleen morgen. Dus neem vanaf vandaag de tijd, luister naar mensen met visie en mensen die de tijd voor u nemen.
Worden we ooit weer het land van, ik heb de tijd, ipv effe. Het zal wel moeten want zoals het nu gaat loopt alles effe vast. Tijd voor verandering, tijd voor mensen met visie, tijd voor mensen met lef.

Effe de tijd nemen, dat is nog niet zo gek!
Eh, hoeveel tijd heeft u?

Met de groetjes van Harm

Vrijwel alle organisaties hanteren nagenoeg dezelfde gesprekscyclus. Het planningsgesprek aan het begin van het jaar, het voortgangsgesprek halverwege en het beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. De vraag is of deze gespreksmomenten wel zo logisch zijn? Waarom voer je pas een beoordelingsgesprek met een medewerker die de jaarrekening en begroting oplevert aan het einde van het jaar en niet op het moment dat deze worden opgeleverd? Waarom worden alleen de individuele resultaten en ontwikkeling beoordeeld en niet de teamprestaties en de teamontwikkeling, terwijl je weet dat resultaten juist tot stand komen door samenwerking? Ik pleit er dan ook voor dat medewerkers en leidinggevenden samen nadenken over de vraag wat voor hen logische beoordelingsmomenten en -vormen zijn.

Voor HR betekent dit dat de focus niet meer gericht is op de vraag hoe krijgen we leidinggevenden en medewerkers zover dat zij het systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken gaan toepassen. De focus van HR moet gericht zijn op het begeleiden en ondersteunen van leidinggevenden en medewerkers bij de zoektocht naar wat de logische beoordelingsmomenten zijn. Dit betekent antwoorden zoeken op vragen zoals: Wie is/zijn de klant(en)? Wat verwachten zij en wat is voor de klant de toegevoegde waarde? Welke competenties maken hierin het verschil? Hoe komen deze resultaten tot stand? Is dit de verdienste van een individu of juist het resultaat van een team? Welke beoordelingsvormen en -momenten passen daar dan bij? De praktijk leert dat antwoord geven op deze vragen niet alleen leidt tot verschillende momenten van beoordeling maar dat ook de beoordelingsvormen kunnen variëren. Soms zijn teamevaluaties en -beoordelingen namelijk beter op hun plaats dan een individuele beoordeling. De essentie is dat je heel kritisch kijkt naar functies, de samenwerkingsverbanden en dat wat het de klant oplevert. Co-creatie tussen leidinggevende, medewerker en HR is wat mij betreft de sleutel om te komen tot een effectieve beoordelingscyclus.

Mijn ervaring leert me dat wanneer leidinggevenden en medewerkers over deze onderwerpen rond de tafel zitten, dan ontstaat er energie. Medewerkers gaan beoordelingsgesprekken ervaren als boter bij de vis, krijgen directe feedback op dat wat zij hebben gerealiseerd en weten waar ze aan moeten werken. Ook wordt de link tussen eigen bijdrage en de waarde voor de klant duidelijk waardoor men zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat (zingeving en waarde toevoegend). Leidinggevenden op hun beurt vinden het makkelijker om heel concreet en to the point aan te geven wat goed is gegaan en hoe het beter kan. Het gesprek over competenties is dan niet meer abstract en vaag, maar wordt heel concreet gekoppeld aan de situatie en het resultaat. Bovendien geven leidinggevenden aan het makkelijker te vinden om te delegeren, iets dat zeker in Het Nieuwe Werken belangrijk is.

Mijn conclusie en oordeelt u zelf maar of u het er mee eens bent: schaf beoordelingsgesprekken niet af maar zorg dat het weer onderdeel wordt van je normale bedrijfsvoering!

Over Wall Street gesproken: hier klinkt veelal de slogan: a million for a billion, oftewel, voor elke miljard verkochte dollars aan producten, ontvangt een bankier een miljoen dollar bonus. Dat de klanten niet ontzien worden wordt duidelijk in de volgende situatie:
Binnen Goldman Sachs was in 2007 the top priority, het verkopen van “timberwolf”. Dit betrof een pakket hypotheken, waarvan men binnen Goldman Sachs wist dat dit een pakket hypotheken waren, die zeer slecht te boek stonden. Veelal hypotheken dus, van mensen die deze niet konden betalen. Uit onderling e-mailcontact tussen de salesmanager en het salesteam op de bankiersafdeling van Goldman Sachs werd dan ook zonder schaamte over “one shitty deal” gesproken. Toch was dit voor de bank het belangrijkste pakket om te verkopen. Voor Goldman Sachs een manier om van deze slechte hypotheken af te komen. Dat de aankopers een shitty deal kochten, dat maakte ze niet zoveel uit: de persoonlijke bonus was natuurlijk al binnen.
Door omzet boven klanttevredenheid te stellen en alleen hier op te belonen, kan een complete sector in een enorme ravage terechtkomen. Uiteindelijk heeft Goldman Sachs zeer veel (reputatie)schade opgelopen met de verkoop van deze hypotheken. Helaas zijn zij niet de enige in hun sector. Het vertrouwen van banken onderling is compleet verdwenen. Men kijkt elkaar met argusogen aan en zijn ze ook erg terughoudend om elkaar onderling te steunen in het opvangen van verliezen in bijvoorbeeld de Griekenlandcrisis.

Wanneer men doorgaat met deze manier van handelen, waarbij bankiers worden beloond, enkel op hun persoonlijke omzet en niet worden beoordeeld in het kader van de kwaliteit van wat en hoe ze verkopen, dan gaat het vroeg of laat fout. Juist door wel te kiezen voor het belang van de organisatie en voor de sector op zichzelf,  kan men zichzelf redden. Banken moeten elkaar overtuigen met eerlijke producten en een hoge kwaliteit van dienstverlening. De banken zelf moeten hun motivering- en beoordelingstelsels aanpassen, om zodoende duurzame relatie te stimuleren.

Beoordeel op (klant)tevredenheid, niet op de verkoop van,  just another shitty deal…

In eerste instantie is het antwoord volmondig “ja”.Duurzaamheid staat in Argentinië in de kinderschoenen. Ik heb geen manager ontmoet waarin in zijn bedrijf een lange termijnplan bestond om duurzaamheid echt te integreren. En het is overduidelijk dat de sociale regelgeving, zoals wij die kennen, bijna niet bestaat, (arbo-wetgeving, flexibel werken, vakantiedagen, verhouding baas-werknemer, persoonlijke ontwikkelplannen, mogelijkheden tot scholing etc.)

Toch is me één ding opgevallen waarin, wat mij betreft, de Argentijnse manager verder is dan zijn Nederlands collega. En waarin hij ook een heel belangrijke voorsprong heeft wat betreft de houding voor Nieuw, Duurzaam (onafhankelijk, langetermijn) leiderschap.

Om echt een nieuwe leider te kunnen zijn, is het essentieel om open te staan en nieuwsgierig te zijn voor nieuwe ideeën en opvattingen. Tevens geloof ik erin dat de durf om je te laten raken en het vermogen enthousiast te worden door een ander, ook een vereiste is om echt in beweging te komen om jezelf en/of team en omgeving te veranderen.

In Nederland heb ik veel trainingen en seminars gegeven, en bijgewoond. Ik ben gewend dat de deelnemers altijd kritisch zijn, altijd een mening hebben en altijd wel iets aangeven wat beter kan, niet goed was en wat ze liever zouden willen. Zelfs grote namen en echte topevenementen hebben hiermee te maken.
Erg kritisch zijn is een manier om jezelf groter te laten lijken door de ander klein te maken. Maar het belet je wel om naar jezelf te kijken en in beweging te komen.

In Argentinië is dat heel anders. Wat nieuw is en anders wordt beloond en als je je best doet, zal je publiek je aandacht geven en belonen met een luisterend oor. Twee weken geleden gaf ik een presentatie tijdens een exposolidaria beurs. Het feit dat ik er als Nederlander stond en de Spaanse taal (verre van perfect) sprak, zorgde voor een enorm enthousiasme bij het publiek. Ze ‘aten’ mijn teksten puur om het feit van “hier staat iemand die zijn best en moeite heeft gedaan, dus die gaan we belonen door te luisteren en hem te waarderen.” Na mij kwam een dokter die een aantal klinieken in Argentinië heeft opgezet.
Zijn presentatie werd beloond met een staande ovatie. Iets wat ik in Nederland zelden tot nooit gezien heb. Reden: de dokter werd beloond voor zijn moed om iets anders te doen. Vergeven werden zijn ‘zwaktes’ zoals bijvoorbeeld zijn belerende en moraliserende manier van spreken.

Om een nieuwe en duurzame leider te zijn, zou je deze eigenschap moeten bezitten: open staan, luisteren naar de ander en een ander durven belonen.

Dat is wat ikzelf het afgelopen jaar het meeste geleerd heb. Ook ik ben me bewust van mijn soms TE kritische houding, die meer zegt over mezelf dan over de ander. Ik heb me voorgenomen dit te laten varen en goed te luisteren naar ieders verhaal zonder direct een mening/oordeel.

Pas dan kan ikzelf een stap maken als een echt nieuwe duurzame, sociale leider.

De duurzame groothandel
TNO organiseerde samen met het Nederlands Verbond van de Groothandel workshops over duurzaam ondernemen. De groothandel speelt nu al een belangrijke rol bij duurzame logistieke ketens. In plaats van veel rechtstreekse leveringen van 100 tot 1.500 leveranciers naar 1.500 tot 10.000 klanten zorgt de groothandel voor gebundelde leveringen vanuit hun magazijnen. Dit leidt tot veel minder transportbewegingen en daarmee tot minder CO2.

De CO2-prestatieladder, het meten van duurzaamheid, duurzaam werken, transport, ICT-systemen, gebouwen en duurzaam inkopen kwamen in de workshop ter sprake. Goed om het allemaal weer eens goed op een rijtje te zien.

De deelnemers aan de workshop kwamen pas echt van hun stoel toen de harde cijfers over CO2 uitstoot in de groothandel kwamen. Het woon-werk verkeer was een klein stukje, de ICT en de gebouwen zorgden al voor meer CO2 en de verwachte boosdoener transport bleek zelfs een hele grote CO2-boosdoener. Toen de laatste boosdoener werd gepresenteerd werd het eerst even stil… wat kon er dan nog slechter zijn dan transport?

Teveel inkopen
Teveel inkopen, derving en onverkoopbare voorraden bleken veruit de grootste boosdoener bij de CO2-voetafdruk. Zelfs als een groothandel uiteindelijk maar een half procent weggooit, dan nog is dit de grootste bron.
De deelnemers beaamden allemaal dat die half procent wel erg optimistisch was. De echte derving was bij hen veel groter dan die halve procent. In de handel met verse producten werd gerekend met vele procenten derving. Dit was een ‘eye-opener’ voor de duurzame managers.

Slimmer inkopen
Duurzaam voorraadbeheer is een belangrijke stap naar meer duurzaamheid in de handel. Voorraden zijn het smeermiddel tussen de wensen van klanten en het aanbod van leveranciers. Het verlagen van de voorraad is op zich simpel, maar brengt ook risico’s met zich mee. Voor je het weet verkoop je nee aan klanten.

De basis voor het verminderen van voorraden is slimmer plannen en besturen met alle partijen in de logistieke keten. Maar, vakmensen zijn schaars en starters op de arbeidsmarkt missen de ervaring. Kennis wordt steeds belangrijker bij het toepassen van nieuwe planningsconcepten met geavanceerde software in complexere logistieke ketens.
Hoe verbeter je de kwaliteit van de besluitvorming door medewerkers? Alleen dan wordt het voorraadbeheer structureel beter, sneller, goedkoper en duurzamer. Duurzaam voorraadbeheer, slim inkopen, is geen eenvoudige, met wat schone technologie oplosbaar, opgave.

Walther Ploos van Amstel.

Toen ik zaterdagmiddag bezig was met dit apparaat viel via Google mijn oog ineens op het Twitter-account van deze fabrikant. Het bleek dat men dit account in het leven heeft geroepen voor hun klanten, zodat zij deze met korte vragen en feedback snel en laagdrempelig te woord kunnen staan. Geen dure 0900 nummers en andere tijdrovende zaken dus.
Na mijn vraag gesteld te hebben, via mijn account op Twitter, kreeg ik op zaterdagmiddag, direct een tweet terug met het verzoek om mijn vraag even op de mail te zetten. De daaropvolgende zondagmiddag kreeg ik, eveneens via de mail, de oplossing voor mijn probleem. Middels een aantal handelingen met het apparaat waren alle problemen opgelost. En dat op een zondag! Het heeft mij niets gekost, het probleem is snel uit de wereld en dat nog eens in het weekend!

Niet alleen de voordelen voor de consument zijn groot, maar ook voor de organisaties zelf. Social Media is goedkoop, de afstand tussen de organisatie en de consument klein. Dit kan zorgen voor veel meer loyale klanten. Loyale klanten zijn klanten die een organisatie beoordelen met een 9 of 10, vaak herhalingsaankopen doen vanuit de gun-factor en gemiddeld aan 9 anderen in hun omgeving vertellen hoe goed een bepaald product of service is. Loyale klanten kunnen zelfs voor 50% extra omzet zorgen!

Bedenk als organisatie dus goed hoe u Social Media voor het aangaan van duurzaam klantcontact wilt inzetten. Zo kunt u informeren (nieuwsartikelen uit vakgebied), aanbieden (assortiment aaprijzen), netwerken of bijvoorbeeld klantenservice verlenen middels Twitter. U kunt aan uw klanten eerst vragen wat in hun ogen de meeste toegevoegde waarde heeft. Vervolgens zult u, met oog op de overzichtelijkheid (Twitter wordt snel onoverzichtelijk), zich moeten fixeren op de gekozen optie. Als laatste moet u zorgen dat er permanent iemand dit account beheert en op alle inkomende Tweets feedback verleent. Anders vervalt natuurlijk de kracht van dit medium.

Het navigatiesysteem is volgend jaar aan vervanging toe. U kunt 3 keer raden voor welke fabrikant ik wederom kies! Toch snel verdiend…