Iedere deelnemer kiest zelf een project dat hem of haar aanspreekt.
Het was geen makkelijke stap om het comfort en de vertrouwdheid van Nederland op te geven, maar tot nu toe is het een ontzettend inspirerende en leerzame ervaring geweest, die mijn kijk op leiderschap behoorlijk heeft verbreed.

Wie vindt u een succesvol leider?
Voor ik verderga even een vraag; wie vindt u, als lezer, nou een echte leider? Het mag iemand zijn die u persoonlijk kent, maar ook bijvoorbeeld een beroemdheid. Neemt u een kort moment om daarover na te denken voordat u verder leest.

2 middelmatige studenten
In de 1,5 jaar dat ik bezig ben in Argentinië heb ik de kans gehad om heel veel verschillende mensen te ontmoeten uit heel diverse contexten. 2 mensen die me daarbij geraakt hebben zijn Aníbal en Martín, 2 inheemse jongens uit het Noorden van Argentinië. Allebei de jongens praten weinig en als ze spreken doen ze dat vaak zacht en aarzelend. Ze studeren maatschappelijk werk aan de universiteit van Posadas, maar zijn recentelijk hun beurs kwijt geraakt, omdat ze niet voldoende studiepunten hadden gehaald. Op het eerste gezicht geen opvallende leiders zou je zeggen… Om een beeld te krijgen van hun enorme talent en doorzettingsvermogen heb je meer context nodig.

Obstakels op de weg
In het dorp waar zij wonen is een lagere school waar heel veel kinderen met heel weinig middelen op een chaotische manier les krijgen. Wie daarna naar de middelbare school wil moet naar het blanke dorp 6 km verderop.
Veel kinderen doen dit niet om één of meer van de volgende redenen:
- Ze hebben maar 1 setje kleren en dat is oud en vies.
- Ze hebben geen schoenen.
- Ze kunnen de bus niet betalen.
- Ze vinden het eng om naar het blanke dorp te gaan (waar ze inderdaad behoorlijk gediscrimineerd worden).
- Ze hebben geen voorbeelden; van hun eigen mensen heeft bijna niemand verder geleerd en op de blanke school werkt niemand met wie ze zich kunnen identificeren.
- Ze wonen met het hele gezin in één ruimte en hebben dus geen plek om te studeren.
- Ze hebben geen toegang tot computers of boeken.
- Ze hebben niet genoeg zelfvertrouwen.
- Hun vooropleiding is onvoldoende en ze hebben een taalachterstand en een zwaar accent (Spaans is hun tweede taal)
Van degenen die toch de moed hebben om de uitdaging aan te gaan, stoppen de meesten in het eerste of tweede jaar van de middelbare school. Aníbal en Martín zijn tot nu toe de enigen van het dorp die de school hebben afgemaakt. En dat niet alleen…ze zijn daarna ook gaan studeren.

Studeren op de grond en zonder eten
Ik ontmoette ze toen ze in het tweede jaar van hun studie zaten. Aanvankelijk praatten ze enthousiast over wat ze allemaal leerden en hoe blij ze waren met de kansen die ze kregen. Pas toen we elkaar wat beter leerden kennen en er meer vertrouwen was, kwamen andere verhalen naar voren. Dat ze ieder voor 50 euro per maand leefden (prijzen zijn hier vergelijkbaar met Nederland), net genoeg voor 1 schamele maaltijd per dag. Ze woonden in een ruimte die ze van de universiteit hadden gekregen waarin alleen een matras op de grond lag, dat ze deelden. Ze hadden nog geen stoel om op te zitten, laat staan een computer of koelkast… En toch blijven ze vastberaden om hun studie af te maken.

Welke weg heeft iemand afgelegd?
Ik vroeg u eerder wie u een voorbeeld van een leider vond. Vaak denken we bij zo’n vraag aan mensen die heel ver zijn gekomen en grootse dingen hebben bereikt. Wat ik het afgelopen jaar geleerd heb, is hoe belangrijk het is om te weten WELKE WEG iemand heeft moeten afleggen om te komen waar hij of zij nu is.

Hoe hard zijn harde resultaten?
Waarom is het verhaal van Aníbal en Martín belangrijk? Zodat u medelijden met ze krijgt? Zodat u begrip krijgt voor de moeilijke situatie waarin ze zitten? Wat mij betreft is dat niet de essentie. Wat ik vooral wil overbrengen is het ongelofelijke talent en doorzettingsvermogen dat deze 2 jongens hebben. Dit vertaalt zich niet naar harde zichtbare resultaten in de buitenwereld (2 middelmatige, verlegen studenten), maar wordt duidelijk zichtbaar als je de interesse hebt en de tijd neemt om verder te kijken.

Een lange weg met veel bochten
Iets bereiken in het leven is voor iedereen een uitdaging. Iedereen die bijvoorbeeld een mooie carrière wil zal zichzelf moeten overwinnen en zo nu en dan flink moeten doorzetten. Toch hebben sommigen van ons een behoorlijk rechte weg af te leggen naar ons doel, terwijl anderen flinke omwegen moeten maken. En hoe langer de weg, hoe groter de kans dat iemand voor het einde afhaakt.

Diversiteit vraagt om nieuwsgierigheid en begrip
Naarmate onze direkte omgeving steeds diverser wordt, is het steeds lastiger om aan de hand van iemands prestaties te beoordelen welke capaciteiten iemand heeft. 2 mensen met een zelfde universitaire diploma kunnen heel goed een totaal verschillende weg hebben afgelegd om dit te behalen. Het is maar de vraag of de rijke blanke uit het intellectuele gezin zijn diploma ook had gehaald met 1 karige maaltijd per dag en zonder bureau om aan te zitten. Misschien wel, maar heel waarschijnlijk ook niet. Van Martín en Aníbal daarentegen weten we dat ze de intelligentie en het doorzettingsvermogen hebben om het voor elkaar te krijgen. Nu maar hopen dat hun toekomstige werkgever in staat is om echt leiderschap te herkennen en zich niet laat misleiden door middelmatige cijfers.

Kun jij iets duidelijker zijn over wat een e-portfolio precies inhoudt? Ik zie het verschil met een cv namelijk niet zo duidelijk.
Je zou een e-portfolio kunnen omschrijven als  een middel om competenties te kunnen opslaan, beheren en tonen. Enerzijds gegevens als personalia, doelen, ambities, interesses, talenten etc. en anderzijds allerlei resultaten zoals diploma’s, certificaten van trainingen, een POP, evaluaties en reflecties. Dit alles kan samengebracht en samengevat worden in een showcase.

Op welke wijze en waar zetten jullie het e-portfolio in?
Ons digitaal paspoort, ook e-paspoort, is feitelijk gebaseerd op wat een e-portfolio wordt genoemd maar dat veel verder is doorontwikkeld tot een multifunctioneel middel. Het is overal inzetbaar waar ondersteuning in ontwikkeling en groei van het individu serieus wordt genomen. We hebben gekozen voor een bottom-up benadering; het individu bepaalt zelf wat hij er in zet wie hij toelaat tot zijn gegevens.

Het e-paspoort is gebouwd volgens de Europese normen in een digitale omgeving die enorm veel mogelijkheden heeft. Je kunt er bijvoorbeeld diploma’s en getuigschriften in opslaan, maar ook testen en 360 graden feedback maken. Deze kun je vervolgens matchen met opleidingen, functies en/of e-learning en  e-coaching. Last but not least hebben we er een volledige EVC procedure in gebouwd.
Het is een totaalpakket waarmee het constant leren en groeien, gekoppeld aan je eigen loopbaan, volledig wordt begeleid en ondersteund.
Welke ervaringen hebben jullie er al mee opgedaan en in hoeverre bewijst een e-portfolio haar levensvatbaarheid daarmee? We hebben immers al LinkedIn; een aardig portfolio lijkt mij!
Wij hebben jarenlang ervaring opgedaan in het onderwijs met de voorlopers van ons huidige digitaal paspoort. Daar bleek het een geweldig instrument ter ondersteuning. Het digitale paspoort kan veel meer dan LinkedIn. Het is in feite een ontwikkel- en leeromgeving dat past in de trend van Het Nieuwe Werken. Je kunt tijd- en plaats ongebonden werken aan jouw eigen ontwikkeling. Jouw persoonlijke geïntegreerde bibliotheek staat erop. De uitslagen van testen en assessments worden direct daarin teruggekoppeld.
Momenteel wordt het digitale paspoort ingezet in mobiliteits en outplacement trajecten in de zorg en financiële dienstverlening.

Wat missen individuen en bedrijven op termijn wanneer ze geen gebruik maken van een e-portfolio?
Voor het individu: Dat ze niet meegaan met de nieuwe ontwikkelingen. Dat ze daarmee een potentiële kans lopen op achterstand op de arbeidsmarkt.
Voor bedrijven: Dat ze minder goed zicht hebben op wat hun medewerkers nu ‘echt’ kunnen en daarmee minder goed kunnen binden en boeien. En zodoende de kans laten lopen op continu faciliteren van de mogelijkheid tot een leer- en ontwikkelomgeving. Voor beiden is het een kans om doelgericht te werken aan het verdiepen en verbreden van de duurzame inzetbaarheid.

Informatie kun je vinden via: www.way2talent.nl

Een voorbeeld van het tonen van je competenties op het verkeerde moment op de verkeerde plaats. Het talent wordt niet (h)erkend, omdat iedereen te druk bezig is met de waan van de dag. Niemand kijkt verder dan het volgende moment, de volgende stap.

Wat kunnen we leren van het filmpje? Naar mijn mening een paar dingen. De afgelopen tijd kwam ik in contact met een aantal getalenteerde en ambitieuze mensen van rond de dertig. Door reorganisatieperikelen hebben zij de afgelopen jaren geen promotie kunnen maken. Binnenkort kunnen ze solliciteren op een baan bij het bedrijf waar ze nu werkzaam zijn. Helaas niet op de baan die ze graag willen, maar op een functie die inmiddels onder hun niveau ligt. Een deel van hen kijkt om zich heen; ze kijken uit naar een bedrijf dat hun talenten op waarde weet te schatten. Reken eens uit hoeveel uren aan investering hiermee de deur uit loopt en hoeveel omzet hiermee de komende jaren mee verloren gaat. Wanneer de managers vooruit gekeken hadden, dan hadden ze maatregelen kunnen nemen waarmee ze het talent aan boord houden.

Bij het aannemen van nieuwe mensen wordt – hoe ouderwets en beperkend – uitgegaan van een uitgekiend functie- of competentieprofiel. Wanneer een sollicitant daar niet in past, hoe intrinsiek gemotiveerd en getalenteerd ook, wordt van de aanname afgezien. Hoeveel meer kansen schept een organisatie wanneer ze zo iemand toch aannemen en bij het inwerken bijvoorbeeld een meester- en gezelconstructie inzetten. Of erop vertrouwen dat er binnen een team voldoende diversiteit aan talenten in huis is waardoor de output steeds weer het gewenste niveau bereikt.

Het wordt tijd dat bij aanname de talenten en competenties van mensen geïnventariseerd worden, zodat deze op heel verschillende plekken in de organisatie ingezet kunnen worden. Dat kan nog tot verrassingen leiden bij het benutten daarvan voor werkzaamheden die je vooraf nooit had kunnen bedenken.

Daarbij moeten we ook niet vergeten dat de toenemende automatisering van taken en functies ook een heleboel functies gaat vervangen, wellicht niet volledig maar het kan met minder mensen.

Wat betreft de instroom van jong talent begrijp ik ook niet waarom organisaties nog steeds niet allemaal gebruik maken van het feit dat deze studenten steeds minder vaak naar school hoeven. Naarmate de studie vordert wordt er steeds minder college gevolgd. Een studieweek van maar 20 uur is geen uitzondering vanaf het 3e studiejaar. De rest van de week wordt er gewerkt. Punt is dat veel studenten werken in baantjes waarvan ik me afvraag of die nou zo goed zijn voor de ontwikkeling van jong talent. Aan de andere kant klagen werkgevers dat ze moeite hebben om jong talent binnen te halen, dat is logisch want die zijn druk bezig met het afwassen van bierglazen en het voeren van vervelende telefonische verkooppraatjes om iets bij te verdienen. Ziet u de mismatch op dit gebied? Het is net als met die drenkeling die in een zoete zee dobbert en vervolgens roept dat hij dorst heeft.

Global Talents, een recruitment bureau gespecialiseerd in jong talent, helpt organisaties om tijdig en op een duurzame manier voldoende instroom van jong talent te bewerkstelligen. Zij bewijzen dat de vergrijzing helemaal niet zo eng is als wordt gedacht. Het gaat er bij hen meer om hoe je met alle ingrediënten omgaat die de arbeidsmarkt tot zijn beschikking heeft.

Wat betreft de Senioren; nog een puntje van miscommunicatie, Ouderen en jongeren schijnen niet samen te kunnen werken…. Onzin natuurlijk. De vraag is hoe laat je deze samenwerken. Jong talent wil graag begeleiding en omringt zich binnen het bedrijfsleven graag met ervaren medewerkers. Oudere medewerkers daarentegen hoeven zichzelf niet zo nodig meer te bewijzen en zouden zich prima kunnen inzetten om jong talent te begeleiden en te coachen. Zo zorg je dat kennis op een duurzame manier wordt overgedragen en creëer je ook voor de, soms, onzekere senior een prettig werkklimaat waarbij hij/zij zich gewaardeerd en erkent voelt.

Daarom vraag ik me af of de vergrijzing nou echt een demografisch probleem is of dat het puur ons gebrek is om een dusdanig efficiënte arbeidsmarkt te creëren dat we daadwerkelijk al het talent dat we tot onze beschikking hebben effectief in te zetten?

Ik ben benieuwd of ik de enige ben die niet zo pessimistisch is over alle demografische ontwikkelingen.

Vergelijk dit eens met het bedrijfsleven en andere organisaties. Meestal is daar sprake van een curatieve reacties ten aanzien van het doen en laten van medewerkers. Alles en iedereen heeft zich in de comfortzone nesteld. Het talent is bij de werving en selectie lekker gemaakt met beloften over de eigen ontwikkeling en vraagt daar het eerste jaar om. De manager geeft aan dat geduld een schone zaak is: “Je wilt te snel – ga je eerst maar eens goed inwerken.” De medewerker wordt gepamperd/gerustgesteld en je moet stevig in je schoenen staan, wil je hier tegenin gaan. Vooral voor jonge, talentvolle medewerkers is dit een lastige, want waar mogen ze om vragen? Wat is redelijk? Hoe moeten ze aankijken tegen hetgeen HR ze heeft beloofd en de werkelijkheid die ze bij hun manager aantreffen? Ze drijven al snel mee in de organisatiecultuur. De gemiddelde medewerker is helaas geen voetballer die gericht is op een interessante transfer. Dat zou managers pas wakker schudden en ze een tandje harder doen lopen. Nu schrikt de manager als een medewerker snel de benen neemt of als een medewerker niet meer naar behoren functioneert, doordat deze jaar in jaar uit dezelfde soort klussen krijgt voorgeschoteld. Een burn/bore-out of outplacement had voorkomen kunnen worden.

Vooralsnog kan een HR-afdeling het voortouw nemen om een mindshift bij managers te realiseren met als doel te komen tot preventieve mobiliteit waarin alle actoren actief zijn. Train de manager erop dat hij afscheid durft te nemen van een goede medewerker. Train de manager erop dat hij bij het welkom heten van het talent al bezig is met ‘succes in je nieuwe functie’ wensen. Dit geeft de focus van een voetbalcoach die een beperkte tijd heeft om het talent tot bloei te laten komen en optimaal van de output en bijdragen van het talent te profiteren. De kans wordt vele malen groter dat een talent behouden blijft voor de organisatie, het komt de reputatie ten goede en draagt bij aan een grotere medewerkerstevredenheid. De andere kant van de medaille is dat medewerkers vanaf dag één de boodschap meekrijgen: ‘Het is jouw loopbaan, doe er wat mee!’  Immers: alle actoren dienen actief bij te dragen. Wanneer een medewerker gericht is op werkbehoud in plaats van baanbehoud is er een grotere prikkel gecreëerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan en ontwikkeling.

Pas als we afscheid durven nemen van zekerheden gaan we scoren.

Wat ik de afgelopen jaren ervaren heb, is breder dan wat bovengenoemde kenniswerker schetst. Ik zie een groot verschil tussen hoger opgeleide medewerkers (vanaf hbo-niveau) en gemiddeld en lager opgeleiden. Misschien moet het onderscheid gemaakt worden tussen hen die bewust kiezen voor zelfverwerkelijking en degenen voor wie dat allemaal niet zo hoeft. Laatstgenoemde groep heeft nagenoeg geen ervaring met zelfonderzoek naar wat hun talenten zijn. Ze zijn nauwelijks bekend met hun drijfveren in werk zijn en hebben geen idee over hoe zij proactief kunnen handelen. Ze hebben geen ideeën over het verbreden/verdiepen van hun werkervaring, zodat zij aantrekkelijk zijn en blijven voor werkgevers.
Voordat de gevolgen van de vergrijzing toeslaan, hebben we in 2012 te maken met grote aantallen werknemers die hun baan verliezen. Na 24 jaar voor één baas werken, is het een hard gelag om bij het UWV aan te kloppen en niet te weten wat je te wachten staat.

Aan betrokkenheid van werknemers bij het werk, ligt het niet. De kern ligt bij ingesleten patronen. De vraag is hoe deze te doorbreken bij deze groepen werknemers, zodat zij flexibeler en alerter reageren op voor hen cruciale veranderingen in de werkomgeving.
Van koplopers in het loopbaanvak weet ik dat ze hard aan het werk zijn om programma’s rond job crafting te ontwikkelen. Wat is job crafting? Na het bestuderen van diverse sites, neem ik de definitie van Wikipedia over:

Job Crafting bestaat uit de acties die werknemers nemen om hun werk vorm te geven en te herdefiniëren. Job crafting houdt in het aanpassen van de grenzen van het werk (zowel fysiek als cognitief), en het aanpassen van de relatie tot het werk. Mensen worden niet gezien als passieve ontvangers van informatie van hun werkomgeving, maar juist actief in het interpreteren van hun werk en daarmee overeenkomstig het vormgeven hiervan.

Bij socialisatie in een nieuwe werkomgeving wordt een (werk)patroon dat hoort bij job crafting snel overgenomen door werknemers. Voor organisaties die zich willen toeleggen op: het vergroten van duurzame/brede inzetbaarheid, flexibiliteit, meer verantwoordelijkheid over de eigen loopbaan en boeien en binden van medewerkers, is job crafting één van de middelen die zij kunnen inzetten. Eind maart 2012 verschijnt het boek ‘Scherp in Werk’ waarin vijf methodieken beschreven worden. Maar alleen met job crafting ben je er niet.

De afgelopen periode was ik betrokken bij mindsetbijeenkomsten. Daarin onderzochten medewerkers hun mindset(s) ten opzichte van werk, hun drijfveren, methoden om hun invloed te vergroten en buiten hun comfortzone te treden waardoor ze groeien in (zelf)leiderschap. Uitgangspunt hierbij waren onder andere hun talenten, werken aan verbeterpunten en het laten rusten van ‘zwakke punten’. Deze compenseer je door samen te werken met collega’s die deze opheffen.
Bij het vergroten van (zelf)leiderschap hoort een onderzoek naar het vergroten van je ‘mental power. Dit doe je door het opsporen en vervangen van negatief afbrekende gedachten over jezelf, de ander en situaties te vervangen door positief, opbouwende gedachten.
Anders denken betekent niet met een vingerknip anders ‘doen’. Het proces dat met het afleren van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe gepaard gaat, werd besproken.
Zo’n 90% van de deelnemers gaf terug dat ze blij waren met de focus op het positieve en aanwezige talenten. Dat gaf ruimte voor ontdekkingen. Deze ruimte schiep gelegenheid om een boostplan te maken om de toekomst vorm te geven. Dit kun je overigens bestempelen als en vorm van job crafting. De vraag of de organisatie hen nog wel past, was daarbij overigens legitiem. In het kader van loopbaanbegeleiding zijn bijeenkomsten als deze aan te raden. Ik denk aan een frequentie van één keer in de drie tot vijf jaar.

Wanneer een organisatie in staat is om de principes van job crafting continu te combineren met een positieve, opbouwende mindset, waarbij men niet schuwt de bedreigende omgevingsfactoren en eventuele consequenties bij de naam te noemen, dan zal een groter percentage werknemers wakker, bewust en alert reageren. Duidelijk wordt dat levenslang leren om kansen te blijven houden op werk belangrijk is. Daarvoor kun je opnieuw de schoolbanken in of gebruik maken van andere methoden om ‘leren’ vorm te geven.
Een loopbaan wordt daarmee onverwacht afwisselend. Meer regie over de eigen loopbaan komt daarmee binnen handbereik.

• ‘zolang ik niet weet waar ik aan toe ben, doe ik wat ik moet doen en niets extra’s, want ik ben geen slijmbal’
• ‘door al die negatieve collega’s om me heen word ik zelf ook negatief en ik laat het maar op me af komen allemaal’
• ‘ik kan geen kant op zolang er geen zekerheid/duidelijkheid is over …….’
• ‘hoezo moet ik nadenken over welke doelen ik moet stellen, terwijl er nog zoveel onduidelijk is en bovendien worden ideeën toch steeds weer bijgesteld’
• ‘ik wacht het gewoon af en dan zie ik wel welke keuzes ik maak’

Gemiddeld genomen zijn dit opmerkingen die gemaakt worden door medewerkers die een jaar of vijf en (veel) langer op maximaal mbo-niveau werkzaam zijn. Opvallend is dat medewerkers die een baan hebben op hbo-niveau of hoger gemiddeld genomen meer zelfredzaamheid vertonen en weerbaarder zijn door een meer (pro)actieve houding.

Opvallend is verder dat medewerkers constant aangeven dat ze over weinig informatie beschikken. Daar zitten twee kanten aan: 1). ze krijgen inderdaad weinig herhalingsboodschappen van hun leidinggevenden en 2.) ze lezen niet of oppervlakkig wat er op intranet staat (hoewel leidinggevenden dit wel verwachten). Opvallend is hoe ze reppen over de wijze waarop er van vorige collega’s afscheid is genomen, nadat duidelijk was dat ze boventallig waren geworden. Ze werden fysiek apart gezet en daarbij vaak ook nog drooggelegd na de overdracht van hun werkzaamheden. Dit is een schrikbeeld voor de achterblijvers die eenzelfde lot vrezen bij de volgende reorganisatie. Bij leidinggevenden is een informatie- en bewustzijntekort aanwezig over leiderschapsfacetten bij reorganisatie, rouwverwerking en effecten van wijzes van afscheid nemen van medewerkers. De onhandige manier van handelen, laat wonden achter bij de achterblijvers en dat vertaalt zich in een afname van motivatie, energie en zin. Het wantrouwen neemt toe en de kwaliteit en kwantiteit van de productie/dienstverlening blijven op een ongewenst laag peil hangen.

Een ander opvallend facet is, dat medewerkers niet of nauwelijks hebben nagedacht over hun werkervaring en waarde die ze vertegenwoordigen voor een organisatie. Wanneer ze daarover nadenken, tijdens (loopbaan)coaching of een gerichte workshop, dan is het ontzettend moeilijk om daaraan woorden te geven. Een aantal bagatalliseert de eigen werkervaring en voelt zich nutte- en waardeloos ondanks het feit dat ze 24 of nog meer jaren werkervaring hebben. Het lot ligt meer in handen van de omgeving dan in eigen hand en dat versterkt het gevoel van ‘murw’ zijn. Bij zowel oudere generaties en jongeren die lager opgeleid zijn, is dit zichtbaar.

Duidelijk is dat zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers zelf oorzaken aan te wijzen zijn voor de reactieve houding die ontstaat. De start voor de oplossingen ligt in de schoot van leidinggevenden die vanuit gerichte acties meer neutraliserende en positieve invloed kunnen uitoefenen, dan nu in de dagelijkse werkpraktijk het geval is.

Oscar; wat hebben duurzaam leiderschap en een tuinderij met elkaar te maken?
In mijn ogen is duurzaam ondernemen: harT ondernemen. Hart met een ‘t’ dus. Duurzaam ondernemen wordt nu vaak gegoten in allerlei modellen en ISO certificeringstrajecten. Het is een hoofdzaak geworden, terwijl het hart het enige juiste instrument is om werkelijk duurzaam te ondernemen. Want het hart klopt immers altijd.
Als coach laat ik managers zien hoe zij hun organisaties kunnen verbeteren met voorbeelden uit de biologische landbouw. Veel uit de natuur is terug te voeren op de gang van zaken in organisaties. Als managers weer meer vanuit hun eigen natuur, hun hart, gaan werken, ontstaat er vanzelf het natuurlijk leiderschap dat nodig is voor duurzaam ondernemen.
Ik laat managers, al werkend op een biologische tuinderij, hun natuur weer ervaren. Ik noem dit proces wel eens: van egocentrisch naar ecologisch leiderschap
Neem nou de haag bij een boerderij. In mijn ogen staat die symbool voor de randvoorwaarden van een organisatie. Zo heb ik een keer een haag gesnoeid met een groep managers van de ABN AMRO. “Hoe ver snoei je terug?”, vraag ik dan. Als je te ver terugsnoeit (bezuinigd) dan groeit er niets meer. En: “Wat gebeurt er als je alles weg zou halen?” “Dan wordt het wel heel koud in deze organisatie”, was het antwoord. Zo kun je alles wat in de natuur gebeurt, vertalen naar organisaties.

Waarom moet dat plaatsvinden bij een biologische in plaats van een traditionele boerderij?
De essentie van biologisch tuinieren is dat je de gewassen de tijd geeft om in hun eigen tempo te groeien. Dat is wezenlijk anders dan het toedienen van kunstmest. Zeker, de planten groeien daardoor sneller. Maar ze raken eerder uitgeput en vallen eerder om. Zo gaat het ook in organisaties. Veel organisaties zijn uit hun krachten gegroeid. Met vastgestelde targets en toegediende bonussen komt de drive om te groeien van buitenaf, niet vanuit de eigen innerlijke kracht. En juist die kern raken mensen kwijt in organisaties die op ‘kunstmest’ drijven. Voor managers kan het heel verhelderend zijn, om hun onderneming en hun stijl van leidinggeven te vergelijken met de processen in een biologisch tuinbedrijf. Dat laat ik hen ervaren op drie biologische boerderijen, waarvan er twee in de buurt van Zwolle en één in Utrecht.

Volgens jou is er ook nog een relatie met crisis – toch?
De verscheidenheid aan planten op een biologische boerderij is belangrijk. De gewassen ondersteunen elkaar, alles in de tuin heeft een functie en mag er zijn. Door die grote variatie is het biologische tuinbedrijf minder kwetsbaar in crisistijd. Als het ene gewas een slechte oogst heeft, vangen de andere gewassen dat op.
Nog zoiets: hoe ga je met onkruid om? Ten eerste: onkruid bestaat niet, net als het feit dat lastige mensen niet bestaan. Onkruid is een gewenst kruid, op een verkeerd moment op een verkeerde plek in de tuin. Net als lastige mensen: dat zijn vaak prima mensen die op het verkeerde moment op de verkeerde plek in een organisatie zitten.
Om het onkruid te bestrijden gebruikt een biologische boer gebruik geen gifspuit, want dan tast hij de essentie van de organisatie – de bodem – aan. Hij schoffelt.

Wat vinden klanten van jouw aanpak?
Ik merk dat mensen het in veel gevallen heel logisch vinden wat ik vertel. De vergelijkingen die ik trek tussen organisaties en de biologische boerderij zijn vaak erg herkenbaar voor de mensen. Ik heb het idee dat wat ik vertel mensen vanuit het hart, van nature, wel weten. Maar veel organisaties werken vanuit het hoofd. Wantrouwen neemt daarbij een grote plaats in; met allerlei planningen, doelen en controles waar werknemers aan moeten voldoen. Zo leggen grote organisaties leggen veel nadruk op standaardisatie en uniformiteit. Voor koerswijzigingen zijn ingrijpende reorganisaties nodig. Je kunt zo’n kanteling vergelijken met een aardappelakker die na de oogst grondig wordt ontsmet. Daarbij gaat ook veel bodemleven kapot. Daarna maakt de boer de uitgeputte bodem met kunstmest en andere hulpstoffen ‘klaar’ voor de volgende teelt.
Bij veel organisaties zie je na een kanteling het ziekteverzuim stijgen en de productiviteit dalen. Met targets en bonussen (kunstmest) moet het moreel dan weer worden opgepoetst – maar dat zijn drijfveren van buitenaf. Er is juist aandacht nodig voor versterking van binnenuit en voor een periode van herstel na stress. Een biologische tuinder heeft geen haast; zijn resultaten hangen af van de zorg en de aandacht die hij aan zijn land besteedt en hij kiest voor geleidelijke veranderingen die zijn de gewassen niet teveel verstoren in hun groei.

Als coach kijk ik, stel vragen en luister ik. Ondertussen werkt ik gewoon mee in de tuin. Ik beschouw het gedrag van mensen in de tuin – wiedend, waarnemend en werkend- als een afspiegeling van hun dagelijkse manier van doen en gaat daar vragenstellend het gesprek over aan.
Mijn ervaring is dat mensen vaak verbaasd zijn over de kracht van de biologische tuinderij als metafoor voor een organisatie. Door mee te ademen met het ritme van de tuinderij ervaren ze het contrast met de gejaagde sturingsprocessen in hun eigen organisatie – en die ervaring is een voorwaarde voor verandering.

Mocht je na het lezen van deze blog over het ontwikkelen van duurzaam leiderschap meer willen weten, dan vind je hierbij de gegevens:
Oscar Jansen, info@acore-advies.nl, (06-17414947)
www.biologischemensontwikkeling.nl

Wat is hier het onkruid? De boerenkool of de snijboon?

Eigenlijk ontmoet ik nauwelijks medewerkers die niet betrokken zijn. Wel medewerkers die murw zijn door alle randverschijnselen. Hoe leuk is het om jaar in jaar uit te horen dat je moet werken aan je zwakke punten? Hoe grappig is het om nooit eens te horen, en dit behoord tot de Nederlandse traditie, waar je goed in bent en hoe het uitbuiten van dit talent nog meer kan bijdragen aan de resultaten en succes. Hoe opbouwend en verruimend zou het zijn als aan een medewerker gevraagd wordt wat zijn talenten zijn en op welke wijze hij gaat bijdragen aan het verwezenlijken van (afdelings)doelen en wat hij daarvoor wil ontwikkelen. En dat hij bij die ontwikkeling daadwerkelijk ondersteund wordt.

Ook zou het fijn zijn wanneer de leider obstakels uit de weg ruimt die het optimaal functioneren van de afdeling in gijzeling houden. Een leider die pak ‘m beet zo’n 70% van zijn tijd aanwezig en aanspreekbaar is in plaats van een magere 30% aanwezig, maar altijd druk in gesprek. Door het rigoreus wegsnijden van overhead binnen organisaties zijn allerlei taken binnen verdeeld over leidinggevenden die zich een slag over het speelveld rennen. Medewerkers hebben daardoor een aandachtstekort, horen vooral iets als er iets mis is, klagen over dat er slecht naar hun ideeën geluisterd wordt en laten het er uiteindelijk maar bij zitten. Ze doen mee aan de rituele competentiedans en gaan dan weer lekker met hun jongens doen waar ze goed in zijn. Al weten ze dat ze veel meer resultaten zouden behalen als ………..

Hoe brengen we de energie op een hoger peil? Binnenkort waag ik daar een blog aan. Wordt vervolgd.

’Wanneer ik aan het eind van de dag tevreden naar huis ga?’ Mijn opdrachtgever neemt een slok van zijn koffie en denkt na over mijn vraag. ‘Als het gelukt is om het over essentiële zaken te hebben, waarbij we uit vanzelfsprekendheden zijn gebleven. En weet dat ik wat allergisch ben voor modellen’, merkt hij nog op, ‘Belbin en zo.’ Zomaar een flard uit een gesprek onlangs.

Bij problemen lijken veel mensen twee alternatieven te hebben:
- het ongemak onderdrukken met technische ingrepen of machtsvertoon
- het ongemak ontlopen door ontkenning of passiviteit.

Mijn stelling is dat je als begeleider voor organisaties pas echt toegevoegde waarde hebt als je in staat bent om te werken met het ongemak. Dat betekent dat je werkt met dat wat lastig is. Uit ervaring weet ik inmiddels dat datgene waar ik ongemakkelijk van wordt in een gesprek met een klant, precies datgene is waar zijn of haar probleem ligt.
Tijdens een gesprek krijg ik zoveel informatie, het houdt maar niet op. Kan ik het inhoudelijk nog volgen, snap ik het allemaal wel? Mijn ongemak is precies de worsteling in de organisatie. De externe buitenstaander is blijkbaar nodig om de infobesitas van de organisatie te doorbreken. ‘We spreken altijd zoveel af, dat er nooit wat van terechtkomt’, blijkt tijdens de teambijeenkomst. Het gedoe ligt op tafel. Door het gedoe te benoemen, komt vervolgens energie beschikbaar die tot ongedachte oplossingen leidt.
Hoe kijkt de lezer – in de rol van trainer, adviseur, coach of werkzaam als leidinggevende of HRM-er binnen een organisatie – aan tegen mijn stelling? Reacties zijn vanzelfsprekend welkom.

De kracht van kwetsbaarheid is prachtig verwoord door Brene Brown in een TEDlezing: http://www.ted.com/talks/lang/en/brene_brown_on_vulnerability.html