Oscar; wat hebben duurzaam leiderschap en een tuinderij met elkaar te maken?
In mijn ogen is duurzaam ondernemen: harT ondernemen. Hart met een ‘t’ dus. Duurzaam ondernemen wordt nu vaak gegoten in allerlei modellen en ISO certificeringstrajecten. Het is een hoofdzaak geworden, terwijl het hart het enige juiste instrument is om werkelijk duurzaam te ondernemen. Want het hart klopt immers altijd.
Als coach laat ik managers zien hoe zij hun organisaties kunnen verbeteren met voorbeelden uit de biologische landbouw. Veel uit de natuur is terug te voeren op de gang van zaken in organisaties. Als managers weer meer vanuit hun eigen natuur, hun hart, gaan werken, ontstaat er vanzelf het natuurlijk leiderschap dat nodig is voor duurzaam ondernemen.
Ik laat managers, al werkend op een biologische tuinderij, hun natuur weer ervaren. Ik noem dit proces wel eens: van egocentrisch naar ecologisch leiderschap
Neem nou de haag bij een boerderij. In mijn ogen staat die symbool voor de randvoorwaarden van een organisatie. Zo heb ik een keer een haag gesnoeid met een groep managers van de ABN AMRO. “Hoe ver snoei je terug?”, vraag ik dan. Als je te ver terugsnoeit (bezuinigd) dan groeit er niets meer. En: “Wat gebeurt er als je alles weg zou halen?” “Dan wordt het wel heel koud in deze organisatie”, was het antwoord. Zo kun je alles wat in de natuur gebeurt, vertalen naar organisaties.

Waarom moet dat plaatsvinden bij een biologische in plaats van een traditionele boerderij?
De essentie van biologisch tuinieren is dat je de gewassen de tijd geeft om in hun eigen tempo te groeien. Dat is wezenlijk anders dan het toedienen van kunstmest. Zeker, de planten groeien daardoor sneller. Maar ze raken eerder uitgeput en vallen eerder om. Zo gaat het ook in organisaties. Veel organisaties zijn uit hun krachten gegroeid. Met vastgestelde targets en toegediende bonussen komt de drive om te groeien van buitenaf, niet vanuit de eigen innerlijke kracht. En juist die kern raken mensen kwijt in organisaties die op ‘kunstmest’ drijven. Voor managers kan het heel verhelderend zijn, om hun onderneming en hun stijl van leidinggeven te vergelijken met de processen in een biologisch tuinbedrijf. Dat laat ik hen ervaren op drie biologische boerderijen, waarvan er twee in de buurt van Zwolle en één in Utrecht.

Volgens jou is er ook nog een relatie met crisis – toch?
De verscheidenheid aan planten op een biologische boerderij is belangrijk. De gewassen ondersteunen elkaar, alles in de tuin heeft een functie en mag er zijn. Door die grote variatie is het biologische tuinbedrijf minder kwetsbaar in crisistijd. Als het ene gewas een slechte oogst heeft, vangen de andere gewassen dat op.
Nog zoiets: hoe ga je met onkruid om? Ten eerste: onkruid bestaat niet, net als het feit dat lastige mensen niet bestaan. Onkruid is een gewenst kruid, op een verkeerd moment op een verkeerde plek in de tuin. Net als lastige mensen: dat zijn vaak prima mensen die op het verkeerde moment op de verkeerde plek in een organisatie zitten.
Om het onkruid te bestrijden gebruikt een biologische boer gebruik geen gifspuit, want dan tast hij de essentie van de organisatie – de bodem – aan. Hij schoffelt.

Wat vinden klanten van jouw aanpak?
Ik merk dat mensen het in veel gevallen heel logisch vinden wat ik vertel. De vergelijkingen die ik trek tussen organisaties en de biologische boerderij zijn vaak erg herkenbaar voor de mensen. Ik heb het idee dat wat ik vertel mensen vanuit het hart, van nature, wel weten. Maar veel organisaties werken vanuit het hoofd. Wantrouwen neemt daarbij een grote plaats in; met allerlei planningen, doelen en controles waar werknemers aan moeten voldoen. Zo leggen grote organisaties leggen veel nadruk op standaardisatie en uniformiteit. Voor koerswijzigingen zijn ingrijpende reorganisaties nodig. Je kunt zo’n kanteling vergelijken met een aardappelakker die na de oogst grondig wordt ontsmet. Daarbij gaat ook veel bodemleven kapot. Daarna maakt de boer de uitgeputte bodem met kunstmest en andere hulpstoffen ‘klaar’ voor de volgende teelt.
Bij veel organisaties zie je na een kanteling het ziekteverzuim stijgen en de productiviteit dalen. Met targets en bonussen (kunstmest) moet het moreel dan weer worden opgepoetst – maar dat zijn drijfveren van buitenaf. Er is juist aandacht nodig voor versterking van binnenuit en voor een periode van herstel na stress. Een biologische tuinder heeft geen haast; zijn resultaten hangen af van de zorg en de aandacht die hij aan zijn land besteedt en hij kiest voor geleidelijke veranderingen die zijn de gewassen niet teveel verstoren in hun groei.

Als coach kijk ik, stel vragen en luister ik. Ondertussen werkt ik gewoon mee in de tuin. Ik beschouw het gedrag van mensen in de tuin – wiedend, waarnemend en werkend- als een afspiegeling van hun dagelijkse manier van doen en gaat daar vragenstellend het gesprek over aan.
Mijn ervaring is dat mensen vaak verbaasd zijn over de kracht van de biologische tuinderij als metafoor voor een organisatie. Door mee te ademen met het ritme van de tuinderij ervaren ze het contrast met de gejaagde sturingsprocessen in hun eigen organisatie – en die ervaring is een voorwaarde voor verandering.

Mocht je na het lezen van deze blog over het ontwikkelen van duurzaam leiderschap meer willen weten, dan vind je hierbij de gegevens:
Oscar Jansen, info@acore-advies.nl, (06-17414947)
www.biologischemensontwikkeling.nl

Wat is hier het onkruid? De boerenkool of de snijboon?

Eigenlijk ontmoet ik nauwelijks medewerkers die niet betrokken zijn. Wel medewerkers die murw zijn door alle randverschijnselen. Hoe leuk is het om jaar in jaar uit te horen dat je moet werken aan je zwakke punten? Hoe grappig is het om nooit eens te horen, en dit behoord tot de Nederlandse traditie, waar je goed in bent en hoe het uitbuiten van dit talent nog meer kan bijdragen aan de resultaten en succes. Hoe opbouwend en verruimend zou het zijn als aan een medewerker gevraagd wordt wat zijn talenten zijn en op welke wijze hij gaat bijdragen aan het verwezenlijken van (afdelings)doelen en wat hij daarvoor wil ontwikkelen. En dat hij bij die ontwikkeling daadwerkelijk ondersteund wordt.

Ook zou het fijn zijn wanneer de leider obstakels uit de weg ruimt die het optimaal functioneren van de afdeling in gijzeling houden. Een leider die pak ‘m beet zo’n 70% van zijn tijd aanwezig en aanspreekbaar is in plaats van een magere 30% aanwezig, maar altijd druk in gesprek. Door het rigoreus wegsnijden van overhead binnen organisaties zijn allerlei taken binnen verdeeld over leidinggevenden die zich een slag over het speelveld rennen. Medewerkers hebben daardoor een aandachtstekort, horen vooral iets als er iets mis is, klagen over dat er slecht naar hun ideeën geluisterd wordt en laten het er uiteindelijk maar bij zitten. Ze doen mee aan de rituele competentiedans en gaan dan weer lekker met hun jongens doen waar ze goed in zijn. Al weten ze dat ze veel meer resultaten zouden behalen als ………..

Hoe brengen we de energie op een hoger peil? Binnenkort waag ik daar een blog aan. Wordt vervolgd.

’Wanneer ik aan het eind van de dag tevreden naar huis ga?’ Mijn opdrachtgever neemt een slok van zijn koffie en denkt na over mijn vraag. ‘Als het gelukt is om het over essentiële zaken te hebben, waarbij we uit vanzelfsprekendheden zijn gebleven. En weet dat ik wat allergisch ben voor modellen’, merkt hij nog op, ‘Belbin en zo.’ Zomaar een flard uit een gesprek onlangs.

Bij problemen lijken veel mensen twee alternatieven te hebben:
- het ongemak onderdrukken met technische ingrepen of machtsvertoon
- het ongemak ontlopen door ontkenning of passiviteit.

Mijn stelling is dat je als begeleider voor organisaties pas echt toegevoegde waarde hebt als je in staat bent om te werken met het ongemak. Dat betekent dat je werkt met dat wat lastig is. Uit ervaring weet ik inmiddels dat datgene waar ik ongemakkelijk van wordt in een gesprek met een klant, precies datgene is waar zijn of haar probleem ligt.
Tijdens een gesprek krijg ik zoveel informatie, het houdt maar niet op. Kan ik het inhoudelijk nog volgen, snap ik het allemaal wel? Mijn ongemak is precies de worsteling in de organisatie. De externe buitenstaander is blijkbaar nodig om de infobesitas van de organisatie te doorbreken. ‘We spreken altijd zoveel af, dat er nooit wat van terechtkomt’, blijkt tijdens de teambijeenkomst. Het gedoe ligt op tafel. Door het gedoe te benoemen, komt vervolgens energie beschikbaar die tot ongedachte oplossingen leidt.
Hoe kijkt de lezer – in de rol van trainer, adviseur, coach of werkzaam als leidinggevende of HRM-er binnen een organisatie – aan tegen mijn stelling? Reacties zijn vanzelfsprekend welkom.

De kracht van kwetsbaarheid is prachtig verwoord door Brene Brown in een TEDlezing: http://www.ted.com/talks/lang/en/brene_brown_on_vulnerability.html

Van de week bladerde ik in het boek van mederedacteur Bert den Boer (Echt contact; hoe zorg je ervoor dat het klikt) en daar staan een paar prachtige uitspraken in. Bijvoorbeeld: ‘Voordat je iemand beoordeeld, moet je drie manen in zijn moccasins lopen.’ Bert bespreekt vervolgens – we zijn niet voor niets vakgenoten – hoe belangrijk het is om afstand te nemen. Afstand van de ander en de situatie.  Ik voeg daaraan toe: afstand nemen van jezelf. Durf eens op 10 meter van jezelf te gaan staan en je af te vragen waar je nou helemaal mee bezig bent. Doen is prima, is fantastisch, maar doe je het goede op het juiste moment?

In de afgelopen tien jaar kwam ik meermalen leiders tegen die absoluut vol passie zaten, maar die aan één ding nauwelijks deden: ‘zelfreflectie’. Vanuit goede bedoelingen worden acties uitgezet en medewerkers aangespoort. Wat de leiders nalaten, is hun eigen gedrag en gewoontepatronen onder de loep nemen. Wanneer een leider in staat is om de attitude van een trainer/coach eigen te maken, die zichzelf ziet als een middel om te beïnvloeden en daarbij gebruik maakt van verschillende interventies, boekt hij waarschijnlijk al snel meer resultaten. Zijn wijze van ‘doen’ is veranderd. Daarbij neemt hij regelmatig de tijd voor een paar ‘sabbatical minutes’ en staart uit het raam. Hij vraagt zich een paar dingen af:

• Wat is het effect geweest van mijn interventie?
• Wat was de tone of voice en was mijn woordkeuze smart?
• In hoeverre heb ik gehandeld vanuit mijn eigen missie en was ik ‘echt’?
• In hoeverre bleef ik echt in contact met de ander?
• In hoeverre heb ik de ander aangezet tot ‘doen’ en begeleidt naar de weg om ‘het goede te doen’?
• Is het mij gelukt om bij de ander de stretch aan te brengen?
• Geef ik voldoende complimenten aan degenen die – hoe klein ook – successen boeken?
• Welk gedrag van mijzelf levert veel op en aan welk gedrag moet ik nog eens sleutelen om gewenste effecten te boeken?

De lijst kan oneindig veel langer. Ik zeg: “Leiderschap en Zelfreflectie: DOEN!”

De nummer 1 op de lijst is dat innovatie, empowerment en leercultuur belangrijke thema’s worden bij het management. Blijkbaar waren ze dat nog niet. Van alle HR-managers wil 34% meer aandacht voor innovatie terwijl dat in 2010 nog maar 14% was. De afgelopen crisisjaren is er vooral aandacht geweest voor risicobeheersing. Nu er weer meer vertrouwen komt, gaat de blik weer vooruit.

Organisaties met een grote leercultuur presteren beter wordt gesteld. Nummer 3 op de lijst heeft trouwens direct met de leercultuur te maken: het creëren van informele en continue leeromstandigheden. Dit bevordert de ontwikkeling en leiderschap op een positieve manier. En heeft tegelijkertijd een positief effect op de netwerkstructuur in de organisatie. Door toenemende samenwerking ontstaan nieuwe ideeën die kunnen worden benut bij de ontwikkeling van de organisatie. Het mes snijdt dus aan meerdere kanten.

Ik merk in mijn praktijk dat organisaties met een grote (al dan niet informele) leercultuur en aandacht voor innovatie beter in staat zijn in te spelen op de eisen en kansen van een veranderende omgeving. De organisaties die het echt goed doen verstaan daarbij de kunst om de aandacht voor leren (opleidingen, cursussen, loopbaanontwikkeling, management development etc) te koppelen aan organisatorische ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot wat ik ook tegenkom namelijk redelijk onsamenhangend beleid t.a.v. opleidingen en trainingen. Het gebeurt nog steeds te vaak dat mensen naar cursussen gaan zonder dat de leerstof in de dagelijkse praktijk wordt toegepast. Dat kunnen we niet echt duurzaam noemen.

Verder wil ik innovatie als geheel wat nuanceren als het gaat om HR-trends. Innovatie in de breedste zin van het woord zou niet het HR-thema bij het management moeten zijn. HR zou veel meer nadruk moeten leggen op sociale innovatie. Hoe ontwikkel en benut je het potentieel op een duurzame manier is een cruciale vraag het komend jaar. Een andere vraag die in sommige sectoren weer komt opzetten is hoe organisaties aantrekkelijk zijn voor een krimpende arbeidspotentieel en/of een nieuwe generatie. En het is ook interessant om te zien op welke wijze Het Nieuwe Werken kan worden ingevoerd, al dan niet met een informele leercultuur. Zoals in het rapport ook wordt gesteld: met de aanwezigheid van een zeer groot aantal tools (denk aan blogs, wikis, interne en externe sociale netwerken, etc.) zijn we aanbeland in het tijdperk van “continuous learning environment.”

In het rapport staat dat “High-performing HR organizations will learn to create a borderless workplace that encourages innovation, expertise, and collaboration by focusing on leadership strategies and programs that enable everyone in a company to become better at what they do.” Ik kan het niet beter formuleren. De kunst van goed HR is echter om dit van mooie woorden omgezet te krijgen in acties en resultaten. Een trend wordt een hype bij alleen maar mooie woorden en geen daden. Het wordt dus nog een hele toer om mogelijkheden te creëren en benutten om van hype naar hiep hoera te kunnen komen (zie de vorige blog van Jelle http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/houding-inzake-mvo-beleid-zit-wel-goed-nu-kennisniveau-nog/).

Bert, je nieuwe boek heet: “Echt contact – hoe zorg je ervoor dat het klikt?” Wat is de reden dat dit boek geschreven is?
Mensen vinden het vaak lastig om echt contact te maken. In die zin lag het thema voor het oprapen. Verder viel me op dat tijdens trainingen en coachingsgesprekken altijd privévoorbeelden aan bod komen; zeker bij trainingen over coachend leidinggeven. Dat zette me aan het denken. Coachen vindt niet alleen plaats in een professionele werkomgeving. Iedereen die ontwikkeling van zichzelf en de ander als een belangrijk onderdeel van zijn leven ziet, vraagt zich regelmatig af wat er gebeurt tijdens dat contact en hoe je in contact blijft met de ander. Dat zijn wezenlijke vragen. Ik vond het een mooi moment om mijn inzichten te vertalen in een boek gericht op alledaags coachen. Met als resultaat een toegankelijk boek, zo blijkt uit de eerste lezersreacties.

Je blogs gaan vaak over kleinmenselijke aspecten in de context van het grote, onoverzichtelijke. Wat heeft het individu volgens jou in de melk te brokkelen?
Ik ben in mijn denken, voelen en handelen erg beïnvloed door de cirkels van invloed en betrokkenheid, zoals Covey dat omschrijft. Dat was voor mij destijds een enorme eyeopener. Als individu heb je uiteindelijk altijd een keuze. Richt je op dat wat je kunt beïnvloeden, haal daar alles voor uit de kast. Dan is vaak veel meer mogelijk dan je denkt. En accepteer – hoe moeilijk dat ook is – beslissingen die door anderen worden genomen buiten je beïnvloedingsmogelijkheid. Vergelijk het met het opvoeden van kinderen. Je bereidt een kind voor op een zelfstandig bestaan in de buitenwereld, daarna laat je los.

‘Theory are toys’, meld je op je website. Verklaar je alsjeblieft nader.
Mijn uitgangspunt is dat je als procesbegeleider aansluit bij de belevingswereld van de ander(en) en daar theoretisch toevoegt wat op dat moment in die context past. Als je andersom werkt, vanuit een leidende theorie, loop je het risico van uitspraken als ‘mooi verhaal, maar dat werkt bij ons niet zo.’ Procesgericht werken betekent altijd dat je enig risico neemt; dat is soms spannend, maar houdt je ook scherp. Theories are toys: mensen die het zeker weten, weten het vaak niet zeker.

Dank je wel. Ik ontmoet mensen die me soms vragen of ik geen theorietje of model voor ze heb, omdat ze van mening zijn dat dit ‘alles’ verklaart en ze dan snel klaar zijn. Wat betekent schrijven voor jou?
Schrijven betekent voor mij ordening aanbrengen in de waan van de dag. Het is heerlijk om enkele uren onder te duiken in je eigen gedachten en dan vanuit niets tot iets te komen. Wijlen columnist en schrijver Martin Bril gaf aan dat schrijven ook een vorm van troost is, daar ben ik het mee eens. Ik vind het soms moeilijk te bevatten wat er in de wereld allemaal gebeurt. Het journaal is dag na dag toch eigenlijk een weergave van menselijk onvermogen. Schrijven biedt een mogelijkheid tot reflectie, dingen een plek geven, afstand nemen, een glimlach om een leuke vondst.

Wat zijn trends voor 2012 op het vakgebied van Human Resourses?
Ik kan aangeven wat mij opvalt, of dit nu de echte trends zijn?
1. Behoefte aan contact, vandaar ook mijn boek natuurlijk. De T-mobile actie van Youp van ’t Hek liet zien hoe groot het onbehagen is over afstandelijke klantgerichtheid. Vertaald naar HRM: heb oog voor je (interne) klanten, lever service, ga in gesprek.
2. De behoefte aan vaardigheidstrainingen neemt af. De behoefte om te werken met dat wat er echt speelt, neemt toe. Toenemende complexiteit los je niet op met louter aandacht voor vaardigheden. Gedoe op tafel brengen en bespreekbaar maken, daar ligt werk voor HRM. Ofwel in begeleiding ofwel vanuit een regiefunctie in partnership een bijdrage leveren aan de noodzakelijke interne samenwerking.
3. Het Nieuwe Werken zet door. De organisatie inrichten op die veranderende werkwijze, oog hebben voor wat resultaatgericht werken betekent voor zowel medewerkers als lijnmanagers vraagt aandacht vanuit HRM.
4. Culturele diversiteit. Aandacht voor diversiteit past in het grotere geheel van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
5. Tot slot: het thema integriteit. HRM-ers fungeren in mijn beleving als het geweten van een organisatie. Hoe ga je met elkaar om? Wat kan wel en wat niet? HRM dient oog te hebben voor de dilemma’s die spelen in een organisatie.

Tot slot: Als er nu een beroepsgroep is waarbij het maken van echt contact wezenlijk is…

Tijdens een bijeenkomst maakte ik kennis met twee initiatiefnemers, (Hendrik Halbe, directeur van HOPE en Huib Broekhuis, eigenaar van VDS Training Consultants en ondernemer 3.0). Voor het MKB of voor grote bedrijven in Nederland kan het volgende bijzonder interessant zijn.

Wat is de reden dat 24 Months is opgericht?
Aan de ene kant bedienen wij ondernemers die voor een specifiek project een ondernemend toptalent binnen wil halen. Een dergelijk project kent natuurlijk een bepaalde tijdsduur. Een ondernemer heeft er vaak geen flauw idee van hoe hij met zo’n talent in contact moet komen.
Aan de andere kant begeleiden wij gedurende 24 Months academische toptalenten. Meestal hebben ze een bedrijfskundige of economische (studie)achtergrond, met 0 tot 3 jaar werkervaring. Daarnaast hebben ze aantoonbare nevenactiviteiten naast hun studie gedaan, zoals bijvoorbeeld het werken op ZZP basis.

En voor wat voor soort opdrachten worden die toptalenten dan ingezet?
Ten eerste willen we benadrukken dat de afgestudeerde, ondernemende toptalenten ( academici) de drive in huis hebben om serieuze groeiambities of ideeën te willen realiseren van ondernemers of ondernemingen. Hierbij kun je denken aan opdrachten zoals bijvoorbeeld het opzetten van een nieuwe business unit, het introduceren van een nieuw product of dienst of een internationaliseringstrategie uitrollen.
Dit soort opdrachten geeft een ondernemend toptalent veel verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om direct zijn of haar ideeën in de praktijk te brengen. Daarnaast wordt een talent begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers van VDS en inhoudelijk door business consultants van Peak Value.

Maar hoe weten jullie nou zo zeker dat er sprake is van een ondernemend toptalent?
Goed dat je dat vraagt. Dat weten we zo zeker, omdat kandidaten onderworpen worden aan een strenge werving- en selectieprocedure. Daarbij wordt gebruik gemaakt van IQ-, capaciteiten- en persoonlijkheidstesten. Verder maakt een assessment deel uit van het selectieproces. 24 Months is een gezamenlijk initiatief van de Erasmus Universiteit, het Holland Program of Entrepreneurship (HOPE) en VDS Training Consultants.
HOPE organiseert jaarlijks evenementen voor (afgestudeerde) academici om het aanwezige ondernemerschap te versterken. Je kunt daarbij denken aan competities op het gebied van ondernemen, studiereizen naar bijvoorbeeld Sillicon Valley, het schrijven van een businessplan voor een eigen bedrijf dat wordt beoordeeld door een jury, enzovoort. Daardoor staat 24 Months in contact met een flink aantal ondernemende jonge mensen en kunnen wij hun capaciteiten en competenties goed inschatten.

Een ondernemer heeft vaak weinig tijd voor begeleiding, waardoor er een kans is dat zo’n net afgestudeerde, talentvolle man/vrouw gaat zwemmen – toch?
Natuurlijk verwachten wij dat een ondernemer een talent wegwijs maakt in de organisatie en zorgt dat basisvoorwaarden om te kunnen werken goed in orde zijn. Wanneer een talent aan de slag gaat, dan wordt een groot deel van hun begeleiding, ondersteuning en ontwikkeling door 24 Months en VDS verzorgd. Laatstgenoemde is gespecialiseerd in trainen van leider- en ondernemerschap. Het talent werkt in de organisatie aan innovatie en/of business development en wordt daarin begeleid op zowel hard skills als soft skills door ervaren trainers. Het uitgangspunt daarbij is altijd de specifieke business case. Wat moeten belangstellenden nog meer weten?
Dat ze op onze site nog meer informatie kunnen vinden natuurlijk – www.24months.nl.
Maar ook dat wij ervan uitgaan dat een project dat is uitgevoerd door één van onze toptalenten als uitkomst heeft dat het leidt tot omzetgroei en een positieve ROI.

Mail voor meer informatie of specifieke vragen kun je  mailen naar thomas@24months.nl

 Onderwerpen workshop
• Gezamenlijk kader creëren; ouderen zijn net zo productief als jongeren.
• Een blik in de hersenen; leerpatronen en gebruik maken van het aanwezig potentieel.
• Wat drijft ouderen; wat motiveert en demotiveert hen?
• Het voeren van loopbaangesprekken; bij welke generatie begin je? Binden en boeien van werknemers.
• Praktische interventies om duurzame inzetbaarheid te verankeren binnen organisaties.

Wat levert de workshop u op? Ideeën rond:

• Toename van productiviteit door sociale innovatie
• ‘Het leren’ vormgeven in een organisatie waar de gemiddelde leeftijd toeneemt.
• Invoeren van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en loopbaangesprekken.
• Het invoeren van acties rond duurzame inzetbaarheid als het in kaart brengen van leer- en ontwikkelpotentie.

Waar, wanneer en kosten
De workshop vindt plaats op 19 december 2011 bij Het Centrum voor Menskracht in Deventer en duurt van 12.30 tot 17.00 uur. We starten met een biologische lunch. De kosten voor deelname bedragen € 100,00. Het inschrijvingsformulier wordt u toegemaild na aanmelding via: http://www.ombradellaterra.nl/contact