Mijn oplossing is om in het voortraject bij een coachtraejct of tijdens een kick-off nog meer de organisatie in te zetten bij het belang van bewust je leiderschapstalenten inzetten om te komen tot korte en lange termijn resultaten. Daar hoort bij nadenken over coach- en ontwikkelingsvragen. Het inbrengen van casuïstiek. Als de coachee nog niet wakker genoeg is, kan de coach een eind komen met het inzetten van interventies. De energie die een organisatie er zelf inbrengt, kan beter uitkomsten opleveren.

Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom is goed HRM zo belangrijk! Zie het als bouwsteen voor duurzaamheid! HRM zou er moeten zijn om meer uit mensen te halen en te ontwikkelen, zodat zowel de HRM’er maar ook de mensen in de rest van de organisatie gefaciliteerd worden om nog meer vanuit het eigen werk een verschil te kunnen maken ten gunste van duurzaamheid. Als een organisatie duurzaamheid serieus neemt, hoort duurzaamheid terug te komen in de reguliere taken instrumenten van alle onderdelen en kernactiviteiten van de organisatie niet alleen bij de afdeling duurzaamheid of MVO. Ook in de taken van HRM zoals trainen en ontwikkelen, leiderschap, beoordelen, rekruteren, arbeidsvoorwaarden, mobiliteit, vertrekafspraken. En zo kan HRM helpen meer duurzame leiders te helpen ontwikkelen in de organisatie! Dat zou iedereen verder brengen die vanuit het eigen werk een steentje wil bijdragen aan duurzaamheid maar nog aan het zoeken is hoe verder te komen dan dubbelzijdig printen en biologisch eten.

Ik ben benieuwd naar je reactie! Zie ook het artikel over duurzaam hrm. http://www.2lead4us.com/publicaties/artikelen-a-interviews.html

Laatst voerde ik een discussie over het aanzicht van de de keuken. Een dame van rond de veertig meldde mij dat het in haar kleine keuken onbegonnen werk is om afval te scheiden. Ze had bij een kennis een systeem in de keuken gezien met tig bakken voor diverse soorten afval. Ze vond dit maar raar en is van mening dat je alleen maar kunt scheiden als je daarvoor de ruimte hebt. Van ruimte maken, heeft ze kennelijk nog nooit gehoord. Natuurlijk ben ik van mening dat je allemaal je eigen keuze maakt in afval scheiden; een voorbeeldfunctie vertegenwoordigen is zinvoller.  Boos worden op vrienden en bekenden die dat nog niet doen, is totaal zinloos. Nou ja, ik flipte wel een keer toen een vriendin vertelde dat ze batterijen in de grijze container gooit; de vriendschap is om meer dan alleen deze reden flink bekoelt.

Er ligt een schone taak voor onder andere afvalverwerkers om beter te communiceren wat zij met het afval dat wij aanbieden doen, zodat allerlei misvattingen de wereld uitgeholpen worden. Het is toch fantastisch dat er hoe langer hoe meer toepassingen komen om allerlei materialen (ex-afval) zodanig te bewerken dat het opgaat in andere producten. Bovendien is het hard nodig, omdat grondstoffen hoe langer hoe schaarser worden en daardoor fors duurder. En kennelijk is het belangrijk dat ideeën aangedragen worden hoe je op een creatieve manier thuis het afval scheidt. Zo wordt het leuk in plaats van dat het een opgave wordt.

Huib Broekhuis, eigenaar VDS en ondernemer 3.0: “Voor persoonlijk leiderschap is bewustzijn cruciaal. Bewustzijnsontwikkeling vraagt om groei op mentaal, emotioneel, fysiek en spiritueel niveau. Vanuit verschillende invalshoeken wordt dit tijdens de conferentie belicht: ontwikkelingen als duurzaamheid, spiritualiteit, social media, zingeving en energie worden praktisch gemaakt door experts, ondernemers, leiders en gewone mensen die bijzondere dingen doen. Daarbij staat de zoektocht naar een betere balanstussen purpose en profit centraal.”

Harry Starren, voormalig directeur van de Baak, over organisaties: “Werknemers worden steeds meer zelfstandige ondernemers. De tijd van de ‘organizational man’, waar je een deel bent van het bedrijf, is voorbij. De identiteit is niet langer met de organisatie verbonden. Bedrijven zijn steeds meer tijdelijke plekken voor professionele ontwikkeling.”

Voor een overzicht van het programma en het bestellen van kaarten, kunt u terecht op www.gobeyondmba.nl. 10% van de opbrengst van de verkoop van tickets gaat naar Che Amigo een stichting die lokaal ondernemerschap en leiderschap stimuleert bij jongeren in de achtergebleven gebieden van Argentinië.

Meer informatie, opvragen perskaarten of interview met een van de sprekers: Liset van Doorn, communicatiemanager VDS Training Consultants Mob: 06 8 1111 303″ ” ” Email: gobeyondmba@vds.nl www.gobeyondmba.nl VDS Training Consultants B.V. Tel: 010 2065300 – Fax. 010 2065399 www.vds.nl

Iedere deelnemer kiest zelf een project dat hem of haar aanspreekt.
Het was geen makkelijke stap om het comfort en de vertrouwdheid van Nederland op te geven, maar tot nu toe is het een ontzettend inspirerende en leerzame ervaring geweest, die mijn kijk op leiderschap behoorlijk heeft verbreed.

Wie vindt u een succesvol leider?
Voor ik verderga even een vraag; wie vindt u, als lezer, nou een echte leider? Het mag iemand zijn die u persoonlijk kent, maar ook bijvoorbeeld een beroemdheid. Neemt u een kort moment om daarover na te denken voordat u verder leest.

2 middelmatige studenten
In de 1,5 jaar dat ik bezig ben in Argentinië heb ik de kans gehad om heel veel verschillende mensen te ontmoeten uit heel diverse contexten. 2 mensen die me daarbij geraakt hebben zijn Aníbal en Martín, 2 inheemse jongens uit het Noorden van Argentinië. Allebei de jongens praten weinig en als ze spreken doen ze dat vaak zacht en aarzelend. Ze studeren maatschappelijk werk aan de universiteit van Posadas, maar zijn recentelijk hun beurs kwijt geraakt, omdat ze niet voldoende studiepunten hadden gehaald. Op het eerste gezicht geen opvallende leiders zou je zeggen… Om een beeld te krijgen van hun enorme talent en doorzettingsvermogen heb je meer context nodig.

Obstakels op de weg
In het dorp waar zij wonen is een lagere school waar heel veel kinderen met heel weinig middelen op een chaotische manier les krijgen. Wie daarna naar de middelbare school wil moet naar het blanke dorp 6 km verderop.
Veel kinderen doen dit niet om één of meer van de volgende redenen:
- Ze hebben maar 1 setje kleren en dat is oud en vies.
- Ze hebben geen schoenen.
- Ze kunnen de bus niet betalen.
- Ze vinden het eng om naar het blanke dorp te gaan (waar ze inderdaad behoorlijk gediscrimineerd worden).
- Ze hebben geen voorbeelden; van hun eigen mensen heeft bijna niemand verder geleerd en op de blanke school werkt niemand met wie ze zich kunnen identificeren.
- Ze wonen met het hele gezin in één ruimte en hebben dus geen plek om te studeren.
- Ze hebben geen toegang tot computers of boeken.
- Ze hebben niet genoeg zelfvertrouwen.
- Hun vooropleiding is onvoldoende en ze hebben een taalachterstand en een zwaar accent (Spaans is hun tweede taal)
Van degenen die toch de moed hebben om de uitdaging aan te gaan, stoppen de meesten in het eerste of tweede jaar van de middelbare school. Aníbal en Martín zijn tot nu toe de enigen van het dorp die de school hebben afgemaakt. En dat niet alleen…ze zijn daarna ook gaan studeren.

Studeren op de grond en zonder eten
Ik ontmoette ze toen ze in het tweede jaar van hun studie zaten. Aanvankelijk praatten ze enthousiast over wat ze allemaal leerden en hoe blij ze waren met de kansen die ze kregen. Pas toen we elkaar wat beter leerden kennen en er meer vertrouwen was, kwamen andere verhalen naar voren. Dat ze ieder voor 50 euro per maand leefden (prijzen zijn hier vergelijkbaar met Nederland), net genoeg voor 1 schamele maaltijd per dag. Ze woonden in een ruimte die ze van de universiteit hadden gekregen waarin alleen een matras op de grond lag, dat ze deelden. Ze hadden nog geen stoel om op te zitten, laat staan een computer of koelkast… En toch blijven ze vastberaden om hun studie af te maken.

Welke weg heeft iemand afgelegd?
Ik vroeg u eerder wie u een voorbeeld van een leider vond. Vaak denken we bij zo’n vraag aan mensen die heel ver zijn gekomen en grootse dingen hebben bereikt. Wat ik het afgelopen jaar geleerd heb, is hoe belangrijk het is om te weten WELKE WEG iemand heeft moeten afleggen om te komen waar hij of zij nu is.

Hoe hard zijn harde resultaten?
Waarom is het verhaal van Aníbal en Martín belangrijk? Zodat u medelijden met ze krijgt? Zodat u begrip krijgt voor de moeilijke situatie waarin ze zitten? Wat mij betreft is dat niet de essentie. Wat ik vooral wil overbrengen is het ongelofelijke talent en doorzettingsvermogen dat deze 2 jongens hebben. Dit vertaalt zich niet naar harde zichtbare resultaten in de buitenwereld (2 middelmatige, verlegen studenten), maar wordt duidelijk zichtbaar als je de interesse hebt en de tijd neemt om verder te kijken.

Een lange weg met veel bochten
Iets bereiken in het leven is voor iedereen een uitdaging. Iedereen die bijvoorbeeld een mooie carrière wil zal zichzelf moeten overwinnen en zo nu en dan flink moeten doorzetten. Toch hebben sommigen van ons een behoorlijk rechte weg af te leggen naar ons doel, terwijl anderen flinke omwegen moeten maken. En hoe langer de weg, hoe groter de kans dat iemand voor het einde afhaakt.

Diversiteit vraagt om nieuwsgierigheid en begrip
Naarmate onze direkte omgeving steeds diverser wordt, is het steeds lastiger om aan de hand van iemands prestaties te beoordelen welke capaciteiten iemand heeft. 2 mensen met een zelfde universitaire diploma kunnen heel goed een totaal verschillende weg hebben afgelegd om dit te behalen. Het is maar de vraag of de rijke blanke uit het intellectuele gezin zijn diploma ook had gehaald met 1 karige maaltijd per dag en zonder bureau om aan te zitten. Misschien wel, maar heel waarschijnlijk ook niet. Van Martín en Aníbal daarentegen weten we dat ze de intelligentie en het doorzettingsvermogen hebben om het voor elkaar te krijgen. Nu maar hopen dat hun toekomstige werkgever in staat is om echt leiderschap te herkennen en zich niet laat misleiden door middelmatige cijfers.

Wat was de aanleiding om te werken met permacultuur?
“Ik wilde met zo min mogelijk dieren een zo hoog mogelijk rendement halen. Dat was wel een zoektocht hoor. Nadat ik besloten had met mijn praktijk te stoppen, wilde ik toch iets met dieren blijven doen. Je weet al waarom dit het varken is geworden. Dit dier was het uitgangspunt en daarbij heb ik een boerderij gezocht met twee tot drie hectare grond. Het idee om met de aardpeer te werken, kwam intuïtief bij me op. In een droom zag ik een gewone peer op de grond liggen. Dit was een heel helder beeld. Door grond en peer te associëren kwam ik op de aardpeer uit. Inmiddels kan ik daar trouwens ook een heerlijke soep van maken; het lijkt een beetje op aspergesoep.”

Wat zijn de voordelen van deze manier van werken voor jezelf en voor ons?
“Voor mezelf betekent het maximale vrijheid doordat ik eigen baas ben. Bovendien kan ik mijn talenten en creativiteit maximaal inzetten. Ik moet bijvoorbeeld mijn product vermarkten, heb contact met koks van restaurants, organiseer proeverijen, bewerk vlees tot smakelijke worsten in mijn eigen drogerij en kruid spek, bepaal de indeling van mijn terrein die ik tot een steeds sfeervollere en idyllische plek wil maken.
Door de wijze waarop ik het vlees bewerk, wordt het mogelijk dat consumenten zuiniger omgaan met vlees. Het spek is bijvoorbeeld zo gekruid dat het snel smaak af geeft en je niet meer dan een ons per persoon nodig hebt. Ruim voldoende om je behoefte aan eiwitten op te vullen. Of ik minder CO2 uitstoot dan een gewonen varkensboerderij? Geen idee eigenlijk. Ik werk meer vanuit het idee van welzijn voor het varken, dan dat ik met duurzaamheid en CO2 uitstoot bezig ben. O ja, ik hoef geen stallen voor de dieren te verwarmen; dus dat scheelt toch weer.“

En welke nadelen kleven er aan deze manier van werken?
“Eigenlijk alleen de onzekerheid qua verdiensten er zitten uitschieters naar boven en beneden bij. En soms, in de wintertijd de verveling, maar daar heb ik de afgelopen winter geen last van gehad. Met een kameraad haalde ik heel voorzichtig een vijftal tegelkachels uit een kasteel in Duitsland en deze hebben we bij een aantal klanten geïnstalleerd. Trouwens ook een manier van duurzaam stoken; dit soort kachels blijft enorm lang een prettige warmte afgeven net als leemkachels. In ruimten bij de boerderij maak ik gebruik van beide soorten kachels.”

Proeverije
In één van de ruimten, daar waar een tegelkachel staat, worden rondleidingen in combinatie met proeverijen en trainingen/workshops (in samenwerking met Paola Pisu van Ombra della Terra) gegeven. Mocht je daar informatie over willen inwinnen, kijk dan op de site van Bert Waterval (www.panhof.nl).

Elke medewerker van elke afdeling zou dus, na de cursus, competenter moeten zijn in het managen van complexe projecten in samenwerking met competentere medewerkers van de andere afdelingen. Maar kan al deze competentie wel op tegen zoveel complexiteit? Richten we ons niet te veel en te eenzijdig op de competenties van medewerkers? Zou de oorzaak niet kunnen liggen bij de structuur? Zeker als er problemen zijn in de samenwerking tussen afdelingen (wij-zij), vind ik het zinvol om juist naar die structuur te kijken. Een handig tool is het in kaart brengen van samenwerkingsrelaties tussen medewerkers en afdelingen om een product of dienst te realiseren. Wie hebben er met wie contact en hoe lopen deze contacten? Zijn dit contacten binnen één afdeling of lopen deze contacten via of over verschillende afdelingen? Wat zijn de onderlinge afhankelijkheden? Contacten over verschillende afdelingen betekenen vaak meer afstemming en coördinatie. Meer afstemming is meer informatieverlies, meer controle om het verlies te beperken, minder flexibiliteit, meer frustratie en minder mogelijkheden voor medewerkers om de problemen zelf op te lossen omdat ze het volledige proces niet kunnen overzien of beïnvloeden. De essentie van de problematiek is dat niet de klantvraag of het type klantvragen centraal staan in de wijze waarop de organisatie is vormgegeven maar veelal interne, vaak functionele afwegingen.

Structureer volgens de klantvraag en afstemming en coördinatie worden eenvoudiger, medewerkers kunnen het overzicht beter bewaren en er kruipt minder tijd en geld in afstemming. Het kenmerk van organisaties is namelijk dat het werk wordt verdeeld (arbeidsdeling) en er dus samengewerkt dient te worden om producten of diensten aan klanten te kunnen leveren (de output van de organisatie). Naarmate processen door arbeidsdeling meer zijn opgesplitst, neemt de noodzaak tot onderlinge afstemming tussen medewerkers toe, alsook de complexiteit hiervan. Organisaties kunnen we dus zien als sociale interactienetwerken waarin samenwerking tussen mensen, afdelingen de essentie is. De essentie van een duurzame arbeidsorganisatie is dat bij arbeidsdeling medewerkers zoveel mogelijk binding houden met de klantvraag (betrokkenheid, zin- en betekenisvol werk), zelf invloed kunnen uitoefenen op o.a. de voortgang en kwaliteit (regelcapaciteit) en dat er nagedacht is over teamvorming (samenwerken aan gezamenlijke opdracht, product of dienst).

Terug naar het voorbeeld stel ik voor om, naast het vergroten van de competenties, de structuur vanuit de klantvraag / het type projecten te beoordelen om daarmee ook de structurele oorzaken van de problemen op te lossen en de onderlinge samenwerking te verbeteren.

Martin had carte blanche gekregen van de CEO’s die verontrust waren, omdat de cijfers achteruit waren gehold. Enkele koppen rolden; overigens alleen in het door Martin aangestuurde MT. Binnen korte tijd lukte het om geschikte plaatsvervangers te werven. Bij de werving en selectie had hij een assessmentbureau gevraagd te onderzoeken in hoeverre de sollicitanten voldeden aan de uitgangspunten van dienend leiderschap.

Martin introduceerde tijdens workshops, die hij grotendeels zelf leidde, de principes van servant leadership. “Een diendend leider dient in de eerste plaats en neemt zijn verantwoordelijkheid door bewust mee te werken aan het welzijn in de wereld. Hij werkt actief mee om bij te dragen aan het welzijn van medewerkers en de werkomgeving. Hij onderzoekt wat zijn mensen nodig hebben en vraagt zichzelf af hoe hij kan meewerken aan oplossingen. Hij vraagt zich af hoe hij persoonlijke ontwikkeling kan promoten. Zijn belangrijkste focus is het menselijk kapitaal, omdat alleen zij in staat zijn om doelen te bereiken en aan een set van verwachtingen te voldoen.”

Leo, die er eerst aan moest wennen dat er minder vergaderd werd, is nu dagelijks op de werkvloer te vinden. Hij denkt anders en is meer ontspannen ondanks het feit dat hij nog steeds meer dan 40 uur per week draait. Hij kent zijn mensen nu bij de voornaam en overlegt met hen. In zijn kamer hangt een zelfbedachte spreuk: “Wanneer medewerkers je vertrouwen, weten klanten dat ze op je kunnen bouwen.”

Prachtig sprookje over duurzaam hr – toch?

Saillante informatie over dat laatste: uit onderzoek dat stamt uit 2010 van Aon Consulting zijn cijfers bekend geworden van oneigenlijke ziekmeldingen. Zie http://www.aon.com/netherlands/persberichten/2010/2010-07-15_Oneigenlijk_ziekteverzuim.jsp. De resultaten liegen er niet om. In Nederland alleen al meer dan 9 miljoen oneigenlijke ziektedagen op een totaal van zo’n 45 miljoen ziektedagen per jaar. In geld uitgedrukt kosten die oneigenlijke ziektedagen zo’n 3 miljard euro.  Als dat nu eens bij de formatie wordt meegenomen in het beleid, zitten we in één kabinetsperiode al aardig op koers met de benodigde bezuinigingen.

Terug naar het MT: na alle bespiegelingen gaat het over de aanpak. Er wordt stevig gediscussieerd over of en hoe het management in staat is om het verzuim terug te dringen. Goede afspraken met de arbo-arts, strakke sturing op te nemen poortwachter-acties, trainingen etc. worden uit de kast getrokken. Waarbij de afdeling P&O invulling moet geven aan nadere uitwerking en ondersteuning. Hetgeen in veel gevallen betekent dat de adviseurs zelf acties oppakken, aangezien ondersteunen van management hierbij in evenzo veel gevallen neerkomt op uitvoeren. En hoofd P&O ziet met lede ogen hoe falend management verder wordt geholpen.

Dirk-Jan de Bruijn schreef in zijn blog ‘Take Responsibility’ al hoe verbazingwekkend hij het vond dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt in een cultuurveranderingstraject (http://www.managementsite.nl/11064/organisatiecultuur/take-responsability.html). Dat geldt voor meer P-georiënteerde onderwerpen waaronder ziekteverzuim. Het is de taak van P&O om de organisatie daarin te ondersteunen maar ook te ontwikkelen. Niet om individuele pijnpunten op te lossen voor managers. Tegelijkertijd zitten deze welwillende adviseurs vaak gevangen in het systeem van ‘als ik niets doe, gaat het fout’.

Goed (lees: duurzaam) leiderschap betekent dat je als manager intrinsiek gemotiveerd bent in leidinggeven aan je mensen. Dat je niet stuurt op alleen cijfers of procedures. Bij ziekte van je mensen geïnteresseerd bent. Kijkt of er iets gedaan kan worden dan wel ingegrepen moet worden. Als ik een vergelijking maak tussen human resources en andere middelen, valt mij het volgende op. Als een PC niet werkt, wordt onmiddellijk ingegrepen. Als een auto niet werkt, wordt meteen actie genomen. Als een medewerker niet werkt omdat hij of zij ziek is, wordt dit voor kennisgeving aangenomen en afgewacht. Als na een tijdje de medewerker nog niet is verschenen, wordt aan P&O gevraagd om te helpen. Waarna P&O weer aan de bak moet en (on)gewild de gang van zaken in stand houdt.

Ik bezocht de vrouwennetwerkbijeenkomst van een van de beste coöperatieve banken ter wereld, zoals zij zich zelf omschrijven.
Netwerken is een vast onderdeel van mijn takenpakket. Erg selectief ben ik niet: heb ik tijd, lijkt het me leuk of maakt het me nieuwsgierig? Criteria die ik ieder aanraad.
Deze ‘vrouwen-met-pit-bijeenkomst’ valt onder het laatste: nieuwsgierigheid.
Dyanne komt en ik heb nog nooit van Dyanne gehoord. Dat, samen met de locatie “Het Groninger museum” geeft de doorslag. Ik ga.En ziedaar ik krijg waar voor mijn geld. Een avond met een onverwacht direct zichtbaar resultaat………………
100 andere vrouwen komen ook. Dat hoor ik, als ik binnen kom. Het klinkt als een voetbalstadion, waar fel wordt gediscussieerd of de rode kaart nu wel of niet terecht is.

Dyanne Beekman ( van Dyanne Beekman imagogroup, de Libelle, Wehkamp, Robert ten Brinke etc.), inspireert een uur lang door ons een spiegel voor te houden en met ons in de spiegel te kijken. 101 vrouwen met een opdracht: herken, ontwikkel en durf.

Wie ben ik?(identiteit) Hoe word ik gezien (imago): twee zaken waarmee al die 101 zelfstandige vrouwen worden uitgedaagd.
Bekijk je zelf in de spiegel, benoem drie dingen die je GOED vindt. Leef ik het leven dat ik wil?

101 vrouwen zijn opvallend stil: weg voetbalstadion.
Hoe word ik gezien en hoe wil ik worden gezien begint met: blijf bij je zelf.

Of je figuur van de appel, de peer, of het wybertje afstamt, of je maat 34- of 56+ hebt, je mag er zijn.
Dyanne: “Zoals je innerlijk is gebouwd op een stevige fundering, zo zou dat moeten gelden voor je uiterlijk. Een goede basisgarderobe is het halve werk”. Die heb je nodig om oneindig mee te kunnen combineren. Trends te volgen als je wilt. Hoezo, ik heb niets om aan te trekken?

Ik herken dit bij veranderingsprocessen en innovatietrajecten: Een goede basis is nodig om oneindig mee te combineren. “We gaan het helemaal anders doen. De markt vraagt het, de samenleving schreeuwt er om.” Er wordt vergeten wat “we al in huis hebben”. Sterker nog: regelmatig weet men geen antwoord op de vraag: wat zijn jullie sterktes, welke kwaliteiten heb je en hoe zet je die in? Inspelen op ontwikkelingen, met behoud van dat wat je kracht is, is een kunst.
De criteria die ik voor organisaties moet gebruiken om de juiste diagnose met betrekking tot appel, peer of wybertje te kunnen stellen zoek ik op. Daarna is het een piece of cake of een eitje (Kies maar wat je het lekkerst vindt).

Mijn eerste onoverdachte verandering, na de “Vrouwen met Pit” had in ieder geval een ongewenst resultaat. Het blijft een kwestie van “Willen is kunnen, met vallen en opstaan”, zoals ik zelf bij mijn vertrek ondervond.