Samen in één platform
Nieuw in MyWorld.nl is dat grote en kleine ontwikkelingsorganisaties elkaar in één platform treffen om kennis en ervaring te delen. Tot nu toe werken grotere ontwikkelingsorganisaties, zoals Cordaid, Wilde Ganzen, Impulsis en Oxfam Novib, ieder samen met kleinere particuliere initiatieven. Particuliere initiatieven hebben zich onderling verenigd in de eigen branchevereniging Partin. Op initiatief van NCDO (centrum voor burgerschap en internationale samenwerking) en Partos (branchevereniging voor internationale samenwerking), bundelen al deze partijen hun krachten in één digitale informatieplek voor de kleinschalige goede doelen organisaties.

Steun voor betrokken wereldburgers
Volgens Frans van den Boom, directeur van NCDO,sluit het nieuwe platform aan bij de tijdgeest: “MyWorld.nl komt tegemoet aan een sterke behoefte van veel mensen in Nederland om zelf een bijdrage te leveren aan een armoedevrije, duurzame en rechtvaardige wereld.” Directeur Alexander Kohnstamm van Partos hoopt dat dit platform voor hen een steun in de rug is: “We bieden particuliere initiatieven en grotere ontwikkelingsorganisaties een plek om met elkaar in contact te komen. Daarmee hopen we actieve wereldburgers te ondersteunen in hun doel om een echte bijdrage te leveren aan een betere wereld.”

Openbaar en community-deel
MyWorld.nl bestaat uit een openbaar deel waarop artikelen, nieuwsberichten, boekrecensies columns en een uitgebreide kennisbank te vinden zijn. Daarnaast heeft MyWorld.nl een community-deel voor ingelogde gebruikers. Daar kunnen mensen en organisaties met elkaar in contact komen, hun eigen doel presenteren en kennismaken met anderen.
MyWorld.nl is een samenwerking van NCDO, Partos, Partin, Oxfam Novib, Wilde Ganzen, Cordaid, Simavi, Impulsis (ICCO, KerkinActie, Edukans), PSO, Aqua4All en de regionale COSsen.

Noot voor de redactie:
Voor meer informatie en interviewaanvragen kunt u contact opnemen met PR Consultant van MyWorld.nl i/o NCDO: Olivia M.C. Smulders via olivia@omcworks.nl of via 06

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

Kennelijk heeft hij zijn mensen in die 20 jaar nog nooit gecoacht en een manier gevonden om ‘het leren’ bij zijn medewerkers op een hoger plan te tillen. Waar hij voor gaat, waarschijnlijk onder druk van targets, is de ‘efficiëntie-gekte’. Wanneer binnen een vastgesteld tijdsbestek (maximaal een uur) alle onderwerpen in een vastgestelde volgorde behandeld worden, wordt er het meest verkocht. Dat is de logische redenering die achter het formulier zit. Hiermee maak je als manager je mensen lui en degenen die gericht zijn op de eigen ontwikkeling zoeken hun emplooi snel elders. Klanten worden trouwens ook erg vrolijk van zo’n standaardbehandeling!

Hetzelfde gebeurt op een iets andere wijze binnen de techniek en de industrie. Dit zijn plaatsen waar door de toenemende vergrijzing de gemiddelde leeftijd van medewerkers snel toeneemt. Gelukkig zijn ook oudere medewerkers heel betrokken en gemotiveerd om nieuwe zaken te leren. Heel jammer is het dat al jaren een efficiëntie-gekte door de werkplaatsen waait; met steeds minder medewerkers moet hetzelfde werk -binnen normtijden – afgewikkeld worden. Wanneer je als werknemer buiten de gebaande paden treedt, neem je een risico. Ook hier treden roestverschijnselen op waardoor de inmiddels zo gepredikte duurzame en brede inzetbaarheid van medewerkers tegengewerkt wordt.

Organisaties die uitgaan van effectiveit en in de tweede plaats pas van efficëntie hebben een voorsprong. Daar mogen medewerkers zelf nadenken en kunnen ze meewerken aan verbeteringen, ligt de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid bij het werk hoger. De slag om de concurrentie gaan ze de komende jaren moeiteloos winnen. Daar waar mensen creatief mogen zijn, risico’s mogen nemen en het maken van een fout is toegestaan, is ruimte voor innovatie en continuïteit.

Verlang jij ook naar de ‘effectiviteitsgekte’?

Talent aantrekken

In het rapport wordt aangegeven dat de sleutel tot organisatorisch succes ligt in specialisatie en carrièreontwikkeling. Het lijkt me logisch dat mensen worden gestimuleerd als zij zich kunnen richten op hun kwaliteiten. Maar om te zeggen dat het de sleutel is, gaat me wat te ver. Het is natuurlijk cruciaal, zeker in kennisintensieve organisaties, dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Zeker in de battle for talent zal een organisatie die daar zeer bewust mee omgaat zich nog steeds kunnen onderscheiden. Bewust betekent maatwerk waarbij de koppeling wordt gelegd tussen de organisatiestrategie en persoonlijke kwaliteiten en ontwikkeling.  Met de snelheid en omvang waarmee nieuws (en dus imago) wordt verspreid, zal dit een zekere aantrekkingskracht hebben en een vliegwiel op gang kunnen brengen. Talent trekt talent aan.

Talent behouden

Het aantrekken van talent is één, het behouden is weer iets heel anders. Juist op dit punt onderscheiden zich de organisaties die daadwerkelijk invulling geven aan persoonlijke ontwikkeling. Het benutten en blijvend stimuleren vergt een permanente aandacht van zowel management, HR maar zeker ook het talent zelf. In veel organisaties wordt op directieniveau wel gesproken over talentmanagement maar een vertaling naar de praktijk blijft vaak achterwege. In managementrapportages komt het onderwerp in de meeste gevallen niet terug. Ook HR weet dit proces vaak moeilijk te sturen. Hier ligt een echte opgave. Want talentmanagement is geen competentiemanagement, is niet jaarlijks functionerings- en of beoordelingsgesprekken voeren, maar gaat uit van de unieke kwaliteiten van ieder individu gekoppeld aan de organisatieontwikkeling.

Specialisatie

De focus op specialisatie is niet nieuw. Wel is het in de sterk veranderende wereld steeds belangrijker om een duidelijke keuze te maken. Het verschuiven van de economische macht naar het oosten, de druk op energie en grondstoffen, de demografische ontwikkelingen maar ook de impact van open social media betekent een heroriëntatie op onze arbeidsmarkt. Op 16 februari woonde ik de uitreiking van het rapport over Brainport 2020 bij. Daarin wordt heel nadrukkelijk gekozen voor een lijn om in Zuidoost-Nederland een topregio te zijn en blijven op het gebied van innovatie, R&D, kennis en dan in een aantal sectoren. Eén van de grote aandachtspunten is het aantrekken en behouden van voldoende technisch talent. De relatie tussen specialisatie en talent komt hierbij krachtig naar voren.

HR

Om het bovenstaande te kunnen invullen zal HR zich als strategisch partner moeten opstellen. Wat inhoudt dat ook binnen de afdeling HR expliciete aandacht voor talent, specialisatie en ontwikkeling van vaardigheden noodzakelijk zal zijn. In het rapport staat daarover aangegeven dat dit betekent dat HR haar eigen bijdrage zal moeten meten en evalueren. Dat vergt een omschakeling voor veel van oudsher op P-taken gerichte afdelingen. Wil HR een substantiële bijdrage leveren aan een duurzame ontwikkeling van de organisatie, zal zij zichzelf en het management moeten transformeren. Dat zal niet alleen in 2011 een trend zijn.

De nummer 1 op de lijst is dat innovatie, empowerment en leercultuur belangrijke thema’s worden bij het management. Blijkbaar waren ze dat nog niet. Van alle HR-managers wil 34% meer aandacht voor innovatie terwijl dat in 2010 nog maar 14% was. De afgelopen crisisjaren is er vooral aandacht geweest voor risicobeheersing. Nu er weer meer vertrouwen komt, gaat de blik weer vooruit.

Organisaties met een grote leercultuur presteren beter wordt gesteld. Nummer 3 op de lijst heeft trouwens direct met de leercultuur te maken: het creëren van informele en continue leeromstandigheden. Dit bevordert de ontwikkeling en leiderschap op een positieve manier. En heeft tegelijkertijd een positief effect op de netwerkstructuur in de organisatie. Door toenemende samenwerking ontstaan nieuwe ideeën die kunnen worden benut bij de ontwikkeling van de organisatie. Het mes snijdt dus aan meerdere kanten.

Ik merk in mijn praktijk dat organisaties met een grote (al dan niet informele) leercultuur en aandacht voor innovatie beter in staat zijn in te spelen op de eisen en kansen van een veranderende omgeving. De organisaties die het echt goed doen verstaan daarbij de kunst om de aandacht voor leren (opleidingen, cursussen, loopbaanontwikkeling, management development etc) te koppelen aan organisatorische ontwikkeling. Dit in tegenstelling tot wat ik ook tegenkom namelijk redelijk onsamenhangend beleid t.a.v. opleidingen en trainingen. Het gebeurt nog steeds te vaak dat mensen naar cursussen gaan zonder dat de leerstof in de dagelijkse praktijk wordt toegepast. Dat kunnen we niet echt duurzaam noemen.

Verder wil ik innovatie als geheel wat nuanceren als het gaat om HR-trends. Innovatie in de breedste zin van het woord zou niet het HR-thema bij het management moeten zijn. HR zou veel meer nadruk moeten leggen op sociale innovatie. Hoe ontwikkel en benut je het potentieel op een duurzame manier is een cruciale vraag het komend jaar. Een andere vraag die in sommige sectoren weer komt opzetten is hoe organisaties aantrekkelijk zijn voor een krimpende arbeidspotentieel en/of een nieuwe generatie. En het is ook interessant om te zien op welke wijze Het Nieuwe Werken kan worden ingevoerd, al dan niet met een informele leercultuur. Zoals in het rapport ook wordt gesteld: met de aanwezigheid van een zeer groot aantal tools (denk aan blogs, wikis, interne en externe sociale netwerken, etc.) zijn we aanbeland in het tijdperk van “continuous learning environment.”

In het rapport staat dat “High-performing HR organizations will learn to create a borderless workplace that encourages innovation, expertise, and collaboration by focusing on leadership strategies and programs that enable everyone in a company to become better at what they do.” Ik kan het niet beter formuleren. De kunst van goed HR is echter om dit van mooie woorden omgezet te krijgen in acties en resultaten. Een trend wordt een hype bij alleen maar mooie woorden en geen daden. Het wordt dus nog een hele toer om mogelijkheden te creëren en benutten om van hype naar hiep hoera te kunnen komen (zie de vorige blog van Jelle http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/houding-inzake-mvo-beleid-zit-wel-goed-nu-kennisniveau-nog/).

Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.

Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.

Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.

In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.

Allemaal steengoeie acties! Maar gaat het dan niet om veel meer?
Gaat het niet ook om de diensten die ik lever als organisatie? In hoeverre denk ik echt met de klant mee en anticipeer ik op waar hij/zij tegenaan loopt of gaat lopen? Kan ik wel een overname of een beursgang adviseren/begeleiden waar ik een hoge fee voor reken die, ondanks de beloften, leidt tot een lagere productie, lagere medewerkersbetrokkenheid, botsende culturen en grote verliezen zoals bij Fortis… Het gaat toch om leren anders denken? Het groter geheel overzien.

‘Doing the right thing’ zei Ray Anderson Toenmalig CEO Interface Flor. Dat begint bij jezelf – Waar doe ik het voor? Wat heb ik ervoor over? Hoe kan ik het beter doen? Hoe kan ik goed luisteren naar anderen? Welke feedback heb je voor mij? Wat wil ik bereiken aan impact niet alleen aan geld of status voor mezelf? Wie kan ik dienen? Hoe kan ik een positieve impact op anderen genereren? Dan vanuit kracht en kwetsbaarheid durven samen te werken in co-creaties/sustainability joint adventures. Dan komt – zoals ik heb gezien – vanuit persoonlijke ontwikkeling of wel persoonlijk leiderschap duurzame ontwikkeling op gang. Naast de soms impopulaire, maar ook leuke maatregelen – zoals in een Tesla rijden!! – Wie durft duurzaamheid ook als proces aan te pakken? Het avontuur aan te gaan waarvan je niet precies weet waar je uit komt? Wie durft een duurzame leider te worden?

De beweging die de externe teweeg brengt, behoort tot de indirecte beïnvloedingsmechanismen. Daar behoren ook zaken toe als het organigram, procesbeschrijvingen, de ingezette structuren, kernwaarden, de inrichting van de werkomgeving, training, enzovoort. Tot de directe cultuurbeïnvloeders horen: alle gedrag dat de leider(s) laten zien en nalaten, hun reactie op een crisis, voorbeeldgedrag, het belonen van gewenst gedrag en corrigeren van ongewenst gedrag en gedrag dat getoond wordt bij werving, selectie en afscheid nemen van mensen.

Waar ik in mijn dagelijks werk vaak mee geconfronteerd word, is dat een externe partij gevraagd wordt om een verandering/verbetering te bewerkstelligen. Het lijkt erop dat deze taak over de schutting wordt gegooid. De hogere legerleiding gaat onverstoorbaar door met hetgeen ze altijd al deden. Ze veranderen en verbeteren zelf niet mee; alsof ze denken dat ze daar geen rol, geen aandeel en geen verantwoordelijkheid in hebben. Wanneer je ze daar in de rol van sparringpartner op aan spreekt, willen ze bij de gratie van ….. hooguit een workshop van een dagdeel volgen om daarna over te gaan tot de orde van de dag. De agenda zit immers overvol!

Bij het aangaan van een contract met zo’n partij is het zaak om een flink aantal evaluatiemomenten in te bouwen, waardoor je als externe de kans creëert om te blijven herhalen welke rol ze hebben en hoe zij het succes van de verbetering/verandering op positieve wijze kunnen beïnvloeden. Eigenlijk komt het erop neer dat ze onverdeelde aandacht hebben voor hun medewerkers en hen stimuleren door aan te blijven geven wat ze verwachten aan resultaten, mee te denken, een sparringpartner te zijn, de mentorrol op zich te nemen en bewust een voorbeeld te zijn.
Een laatste zaak die belangrijk is, is een positieve benadering van de talenten die ze in huis hebben gehaald: de medewerkers. Maar al te vaak laat de leiding zich op laatdunkende wijze uit over de inzet en resultaten van de mindere goden in de organisatie. Alsof ze hun eigen onvermogen weerspiegeld zien in de ander?

Hoe moeilijk kan het zijn: zelfreflectie aangaan, positieve aandacht voor jezelf en de ander, tijd maken voor mensen in je agenda en het doel hebben de organisatie en alle mensen daarin op een hoger plan te brengen. O ja, en je te realiseren – elke dag weer – dat je gedrag invloed heeft op het geheel. Je te realiseren dat jij de cultuur elke dag maakt en dat jij dagelijks de kans hebt om de cultuur te verschuiven in de gewenste richting.

Op de wedervraag had ze ongetwijfeld niet gerekend, namelijk hoe ik daar dan wel aankom. Niet uit het veld geslagen, wijst ze naar een kassa of wat verder waar ik er een kan pakken, zij zal ‘m dan aanslaan. Dat betekent dat ik mij een weg terug moet vechten door de rij achter mij en vervolgens door de rij die daar staat en helemaal terug naar mijn afrekenplek. Gaat niet gebeuren, dus vraag ik haar vriendelijk of ze een tas overhandigd kan krijgen van de kassa achter haar. Ze kijkt me aan en reageert helemaal niet meer. Een strategie die uitstraalt dat zij van haar werkgever een knaak per uur krijgt en die haar geen enkele arbeidsvreugde biedt. Werken in een supermarkt schept geen enkele verplichting jegens de klant, blijkt maar weer en daar doen de dure pakken van het hoofdkantoor in Zaandam helemaal niets aan. Het grootkapitaal grijpt ons bij de strot en knijpt deze langzaam dicht. Slechte service als unique selling proposition.

Het kan ook anders, maar daarvoor moet je wel de stap maken naar de kleingrutter en de groten links laten liggen.

De fietsenwinkel om de hoek, is die waar ik geregeld naartoe mag als er een potje smeer op de ketting moet of een nieuw batterijtje in de lamp. Ook voor de grotere klussen als het wisselen van de rubberen band om de velg, is er een waarvoor de specialist mag worden bezocht. In de fietsenwinkel staan drie mannen die allen mij en mijn familie bij naam kennen en weten op welke stalen rossen wij ons begeven. ‘De groeten thuis’, gaan elke keer weer mee.
Een recent bezoek aan deze winkel, bevestigde weer de juiste keuze voor die in de buurt. Wat je van dichtbij haalt, is goed. Een losse trapper op de nog geen anderhalf jaar oude fiets mag echt niet, vond men. Toch was het zo. En vervanging kon niet langer uitgesteld in verband met pijnlijk verlies van de helft van het trapgebeuren. Aldus geschiedde. Bij het trekken van de portemonnee na afloop van de reparatie werd deze echter weer de broekzak ingewuifd. Van enige tegenoverlegging van klinkende munt kon geen sprake zijn, hoewel de garantieperiode al een kalender eerder was afgelopen.

Soortgelijk verhaal met de witgoedleverancier op de hoek. Ik ben niet gek, ik betaal graag tientjes meer. Voor wat? Voor service. De aankoop van een wasmachine ging gepaard met aflevering van het ding op het moment dat het mij uitkwam. En zonder dralen werd deze op zolder gezet en aangesloten. Maar nog mooier werd het toen een klein akkefietje met het gasfornuis van de concurrent aan de orde kwam. Zonder oogknipperen werd dit door hen verholpen, waarvoor ook nu weer van geen portemonnee sprake kon zijn.

Terug naar de blauwe supermarkt, die symbool staat voor alle grote winkelketens waar service alleen met de mond wordt beleden, maar niet op de werkvloer wordt gebezigd. Elk uur van de opening moet worden benut om de vakken die zo flux worden leeggetrokken, te vullen. Dat doet men het liefst met vijftienjarigen, die hoef je namelijk slechts koperen muntjes te betalen, in plaats van papiergeld. Dat deze juvenielen niet zijn aangenomen op hun arbeidsethos, blijkt wel uit de vuile blik die je krijgt als je met je boodschappenkar door het pad wilt rollen, waar hun vulkarren de weg versperren. Het kan hen niks schelen, klanttevredenheid zal pas over een jaar of twintig tot hen doordringen.

Nu zou men kunnen zeggen dat voor de dagelijkse boodschappen de blauwen goed te vermijden zijn. Was dat maar zo. Door zo scherp te concurreren op prijs – wat in de praktijk op zich ook nog tegenvalt – zijn alle servicegrutters uit het straatbeeld verdwenen. Gedwongen winkelnering is mij blauw, en meer dan dat wordt het niet.