Expeditie Duurzaam » Duurzaam HR

Jongste generatie brengt persoonlijke Facebook-informatie in bij sollicitaties!

Paola Pisu — Mon, 21 May 2012 04:35:17 +0000

Tjonge, wat zouden de samenstellers van de NVP-sollicititatiecode ervan zeggen als ik hun vertel over mijn ervaring van de afgelopen week. In een coachgesprek met een jongvolwassen leidinggevende van midtwintig werden de sollicitatiegesprekken, die zijn later die dag moest voeren, als casuïstiek ingebracht. De jongeling in kwestie vindt het volstrekt normaal om voorafgaande aan de gesprekken samen met haar collega’s Facebook te raadplegen. Het sociaal medium geeft immers informatie over de persoon in kwestie waarover je in het gesprek vragen stelt. Ik ben me er pijnlijk van bewust dat ik tot een andere generatie behoor en wel tot één die het raadplegen van een dergelijk medium afkeurt. Je hoort je immers te beperken tot brief en cv en brengt hoogstens zakelijke informatie in die via LinkedIn te vinden is.

Mijn coachée vindt het verder volstrekt normaal dat je tijdens het sollicitatiegesprek opmerkingen maakt over foto’s die er te vinden zijn. Een kandidaat die vaak met zijn moeder op de foto staat, kan rekenen op een vraag naar de band met zijn moeder, omdat dit zo opvalt. Het wordt volstrekt niet normaal en bevreemdend gevonden wanneer er van een sollicitant (bijna) niets op het Internet te vinden is. “Je wilt toch dingen weten over iemands persoon en persoonlijkheid en het is toch raar wanneer er niets te vinden is. Hoe open is iemand dan?” Een opmerking dat je naar bepaalde persoonlijke zaken vraagt tijdens het sollicitatiegesprek, wordt door de jongeling helemaal niet begrepen. Ik krijgt een meewarrige blik toegeworpen wanneer ik er rond voor uitkom dat ik mijn activiteiten op Facebook tot het absoluute minimum beperk. Mijn energie stop ik liever in andere zaken. Ook deze opmerking raakt geen vruchtbare aarde.

Privacy gaat een totaal andere dimensie krijgen, zoveel is mij wel duidelijk. Dat de door jou openbaar gestelde informatie gebruikt wordt/gaat worden in (sollicitatie)gesprekken wordt volstrekt normaal. Over een paar jaar ben je verdacht of kom je niet in aanmerking voor …… wanneer je weigert je publiekelijk te laten kennen via één of meer vormen van sociale media. Er is een shift in codes en normen rond sollicitatie-etiquette gaande. Wanneer ik als vertegenwoordiger van de lost generation het calvinistische vingertje omhoog steek en een preek afsteek over wat wel en niet geoorloofd is bij sollicitatiegesprekken, is hoon gelukkig absoluut niet iets wat mij te wachten staat. Daar zijn de jongste generaties te aardig voor. Verbazing en onbegrip, ja, daar kun je wel op rekenen.

Een nieuwe werkelijkheid dient zich aan. Zeg: in hoeverre is jouw personal brand al consistent als je de verschillende social media naast elkaar legt?

Een coach cadeau en wat nu? Niveaus in zelfleiderschap

Paola Pisu — Mon, 14 May 2012 10:24:30 +0000

Bedrijven die het beste voorhebben met hun medewerkers en hun graag willen behouden, geven soms een coachtraject cadeau met als doel dat de medewerker zich nog verder kan ontwikkelen. Daarnaast is een vorm van coaching hoe langer hoe meer onderdeel van een opleidingstraject. Ambitieuze mensen die snel stappen willen maken in hun carriére en mensen die gewend zijn om te reflecteren hebben een houding die erop neer komt dat ze eruit halen wat erin zit. Dat is voor een coach erg prettig werken. Wat mij opvalt is dat een aantal mensen die een coach cadeau krijgen geen idee hebben wat ze ermee aanmoeten. Ze zitten bijvoorbeeld met een vraag als: Wat houdt coaching in? Dit is gemakkelijk te beantwoorden, maar leidt vaak niet tot coachvragen die de ontwikkeling in een stroomversnelling brengen. Simpelweg, omdat ze geen idee hebben wat voor zaken ze in moeten brengen. Wat mij betreft, komt hier het niveau van zelfleiderschap om de hoek kijken. Een coach kauwt niet alles voor, geeft wel een paar hints en ondersteuning wanneer dat nodig is en wacht af wat de volgende stappen van de coachee zijn. Opvallend is dat ze nauwelijks de organisatie ingaan om door middel van feedback of ondersteuning van hun leidinggevende tot goede coachvragen te komen. Door de waan van de dag komen ze niet tot nauwelijks aan zelfreflectie toe. Het schrijven van coachvragen of achteraf beschrijven wat de coaching hen aan inzichten heeft opgeleverd, staat standaard onderaan de prioriteitenlijst.

Mijn oplossing is om in het voortraject bij een coachtraejct of tijdens een kick-off nog meer de organisatie in te zetten bij het belang van bewust je leiderschapstalenten inzetten om te komen tot korte en lange termijn resultaten. Daar hoort bij nadenken over coach- en ontwikkelingsvragen. Het inbrengen van casuïstiek. Als de coachee nog niet wakker genoeg is, kan de coach een eind komen met het inzetten van interventies. De energie die een organisatie er zelf inbrengt, kan beter uitkomsten opleveren.

Wat is het verschil tussen ‘duurzaam HRM’ en ‘goed HRM’?

Anastasia Kellerman — Wed, 09 May 2012 05:00:51 +0000

Is er wel een verschil? Met duurzaam bedoel ik geen bijvoegelijk naamwoord, eerder duurzaam in de zin van het doel waar HRM voor wordt ingezet. Kan HRM voor meer ingezet worden dan voor de verbetering relatie leidinggevende werknemer en ten behoeve van hun prestaties voor de organisatie? Ik zie een geweldige kans en uitdaging voor de HRM’er om een verschil te maken ten gunste van een duurzame wereld. Veel mensen willen dit ook en zijn op zoek naar werk met meer betekenis en meer impact. Zo kan HRM een positieve impact genereren op duurzaamheid. Dat betekent dat het goed is voor person (ieder individu in de organisatie, die zich als leider wil ontwikkelen en verantwoordelijkheid wil nemen voor meer) people (andere stakeholders zoals collegae, leveranciers, klanten, burgers, kwetsbaren groepen) planet (de omgeving, natuur, milieu, dierenwelzijn) en prosperity (breed welvaartsbegrip, korte en lange termijn voordelen/winst voor de organisatie en de maatschappij).

Makkelijker gezegd dan gedaan, daarom is goed HRM zo belangrijk! Zie het als bouwsteen voor duurzaamheid! HRM zou er moeten zijn om meer uit mensen te halen en te ontwikkelen, zodat zowel de HRM’er maar ook de mensen in de rest van de organisatie gefaciliteerd worden om nog meer vanuit het eigen werk een verschil te kunnen maken ten gunste van duurzaamheid. Als een organisatie duurzaamheid serieus neemt, hoort duurzaamheid terug te komen in de reguliere taken instrumenten van alle onderdelen en kernactiviteiten van de organisatie niet alleen bij de afdeling duurzaamheid of MVO. Ook in de taken van HRM zoals trainen en ontwikkelen, leiderschap, beoordelen, rekruteren, arbeidsvoorwaarden, mobiliteit, vertrekafspraken. En zo kan HRM helpen meer duurzame leiders te helpen ontwikkelen in de organisatie! Dat zou iedereen verder brengen die vanuit het eigen werk een steentje wil bijdragen aan duurzaamheid maar nog aan het zoeken is hoe verder te komen dan dubbelzijdig printen en biologisch eten.

Ik ben benieuwd naar je reactie! Zie ook het artikel over duurzaam hrm. http://www.2lead4us.com/publicaties/artikelen-a-interviews.html

Wie wil er van Groningen naar Maastricht verhuizen voor een baan?

Bert den Boer — Tue, 24 Apr 2012 04:00:37 +0000

Vorige week werd ik door drie verschillende gesprekken aan het denken gezet over duurzaamheid. En dan vooral over de vraag hoe je tegenwoordig als werknemer voor een duurzame loopbaan zorgdraagt. Een leidinggevende worstelde met een loopbaanvraag. Een jongeman, twintiger, aan het begin van zijn loopbaan en beschouwd als een talent; vertelde me dat hij dezelfde beroepsrichting had gekozen als zijn vader. Hij werkte ook op hetzelfde bedrijf waar zijn vader had gewerkt. Die werkt nu, net als bijna een half miljoen anderen, als ZZP-er. Hij vroeg zich af waar zijn toekomst lag. Het bedrijf waar hij werkt is nog een van die zeldzaam wordende bedrijven waar mensen hun 40-jarig jubileum halen, wat steeds minder voorkomt. Of het toeval er mee speelt, werd ik gebeld over een coachingsvraag door een oudere werknemer. Hij zat niet goed in zijn vel. Drie vragen, één gemeenschappelijk thema: hoe verder met je loopbaan. Over werk en werkgelateerde zaken hebben we het vaak met elkaar. Soms wordt de zin van het leven zelfs beperkt tot een uiteenzetting over iemands loopbaan. De toegenomen mobiliteit is mijns inziens een van de meest opvallende trends in onze samenleving. Het betekent dat je als werknemer zelf verantwoordelijk bent voor je eigen loopbaan. Zoals studenten in wezen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen leerproces.

Begin jaren tachtig reisde ik met mijn geliefde liftend door de Verenigde Staten. Ik vergeet nooit de lift die we kregen van een man met een bestelbus. Hoe oud zal hij geweest zijn? Vijftig, is mijn inschatting. Hij had een hond bij zich, enkele bezittingen en wat spaargeld. Hij was van de staat Virginia op weg naar Texas, dààr was werk. Ik weet nog hoe ik in verwarring was. Het gemak waarmee hij praatte over zijn verhuizing, mijn verbazing over het systeem. Als hij geen werk zou vinden, had hij een groot probleem. Wij zijn altijd al meer op Amerika georiënteerd. Ook al zie ik nog geen bestelbussen van Limburg richting Friesland of vice versa rijden, het aantal mensen dat van baan verkast of voor zichzelf begint, al dan niet gedwongen, neemt stilaan toe. Globalisering draagt daar zeker aan bij. Als een bedrijf zich elders op de wereld vestigt, kan dat het eind van je huidige baan betekenen.

Wat betekenen die veranderingen op mentaal niveau? De filosoof Bertrand Russell heeft ooit gezegd: Wat de mensen echt willen is geen kennis maar zekerheid. Dit is de mobilitijd, de tijd waarin eigen verantwoordelijkheid centraal staat. Volgens mij is het ook hoog tijd dat werknemers zo nu en dan tijd nemen voor een individuele APK. Sta stil om verder te komen. Hoe sta ik ervoor? Wat gaat goed, wat kan beter? Gelukkig zijn er organisaties waar van individuele ontplooiing serieus werk wordt gemaakt. Dat is echt geen overbodige luxe. Dit is de tijd waarin het van belang is zo af en toe stil te staan om verder te komen.

Een cursus projectmanagement of slimmer, duurzamer werken?

Gastcolumnist — Thu, 19 Apr 2012 04:45:31 +0000

In één bedrijf werken drie afdelingen elk aan verschillende projecten al dan niet voor dezelfde klanten. Tot voor kort boerde het bedrijf goed en iedereen, in casu klant, medewerker en management, was tevreden. Meer en meer echter stelt de klant projecten voor waarbij samenwerking tussen afdelingen noodzakelijk is. Dergelijke toenemende eisen van de klant zijn herkenbaar voor veel organisaties.
Het tot nu toe succesvolle bedrijf begint echter te merken dat projecten steeds vaker te laat worden opgeleverd, dat de kosten toenemen en dat er strijd groeit tussen de afdelingen over het toekennen van meerkosten van projecten. Dit geldt met name voor die projecten waarin de afdelingen nauw met elkaar moeten samenwerken. Ook de stress bij de medewerkers neemt toe, wat zich uit in een stijgend verloop en ziekteverzuim.
Het management maakt zich zorgen over de toekomst. Te late oplevering van projecten levert een slecht imago op, de extra kosten kunnen intern niet meer worden opgevangen en kunnen zeker niet (meer) bij de klant in rekening worden gebracht. Bovendien heeft het toenemend verloop en ziekteverzuim ook invloed op de stijging van de kosten. Nieuwe medewerkers moeten opnieuw worden opgeleid en verzuimende medewerkers moeten worden vervangen door tijdelijk personeel. Samen met HR heeft het management bedacht dat het verstandig zou zijn medewerkers een cursus projectmanagement aan te bieden, zodat medewerkers voldoende kennis hebben van hoe projecten goed gepland en georganiseerd kunnen worden. Daarbij is ook veel aandacht voor (in- en externe) klantgerichtheid.

Elke medewerker van elke afdeling zou dus, na de cursus, competenter moeten zijn in het managen van complexe projecten in samenwerking met competentere medewerkers van de andere afdelingen. Maar kan al deze competentie wel op tegen zoveel complexiteit? Richten we ons niet te veel en te eenzijdig op de competenties van medewerkers? Zou de oorzaak niet kunnen liggen bij de structuur? Zeker als er problemen zijn in de samenwerking tussen afdelingen (wij-zij), vind ik het zinvol om juist naar die structuur te kijken. Een handig tool is het in kaart brengen van samenwerkingsrelaties tussen medewerkers en afdelingen om een product of dienst te realiseren. Wie hebben er met wie contact en hoe lopen deze contacten? Zijn dit contacten binnen één afdeling of lopen deze contacten via of over verschillende afdelingen? Wat zijn de onderlinge afhankelijkheden? Contacten over verschillende afdelingen betekenen vaak meer afstemming en coördinatie. Meer afstemming is meer informatieverlies, meer controle om het verlies te beperken, minder flexibiliteit, meer frustratie en minder mogelijkheden voor medewerkers om de problemen zelf op te lossen omdat ze het volledige proces niet kunnen overzien of beïnvloeden. De essentie van de problematiek is dat niet de klantvraag of het type klantvragen centraal staan in de wijze waarop de organisatie is vormgegeven maar veelal interne, vaak functionele afwegingen.

Structureer volgens de klantvraag en afstemming en coördinatie worden eenvoudiger, medewerkers kunnen het overzicht beter bewaren en er kruipt minder tijd en geld in afstemming. Het kenmerk van organisaties is namelijk dat het werk wordt verdeeld (arbeidsdeling) en er dus samengewerkt dient te worden om producten of diensten aan klanten te kunnen leveren (de output van de organisatie). Naarmate processen door arbeidsdeling meer zijn opgesplitst, neemt de noodzaak tot onderlinge afstemming tussen medewerkers toe, alsook de complexiteit hiervan. Organisaties kunnen we dus zien als sociale interactienetwerken waarin samenwerking tussen mensen, afdelingen de essentie is. De essentie van een duurzame arbeidsorganisatie is dat bij arbeidsdeling medewerkers zoveel mogelijk binding houden met de klantvraag (betrokkenheid, zin- en betekenisvol werk), zelf invloed kunnen uitoefenen op o.a. de voortgang en kwaliteit (regelcapaciteit) en dat er nagedacht is over teamvorming (samenwerken aan gezamenlijke opdracht, product of dienst).

Terug naar het voorbeeld stel ik voor om, naast het vergroten van de competenties, de structuur vanuit de klantvraag / het type projecten te beoordelen om daarmee ook de structurele oorzaken van de problemen op te lossen en de onderlinge samenwerking te verbeteren.

HR een strategische positie? In hoeverre is dat nodig?

Bert den Boer — Mon, 16 Apr 2012 04:11:10 +0000

Bent u al actief aan de slag met employabilty branding? Als u ontkennend antwoordt dan zult u – werkzaam op het gebied van personeelsbeleid – waarschijnlijk een eenvoudige functiebenaming hanteren. Gebruikt u deze term veelvuldig dan is een HR-functiebenaming wellicht eerder op u van toepassing. Natuurlijk, wij zijn een internationaal georiënteerd land, wij verenigen immers de dominee en koopman in onze landsaard, en er zijn genoeg bedrijven waar om handelsredenen functiebenaming daarbij aansluiten. Niks mis mee.
Wat mij stoort is dat in verhalen over P&O-ers, excuus: HR-professionals, een zich herhalende kritiek opduikt, die erop neerkomt dat de HR-discipline te weinig strategisch betrokken is. Wat daarbij opvalt, is dat criticasters in hun terminologie juist veel Engelse vaktermen gebruiken, denk aan begrippen als opportunity wins, jobcarving, human capital, sociale media-monotoring, e-recruitment, aansluiting zoeken bij CEO-speak. Hoewel, sleutelfiguurindicatoren klinkt ook niet sterk. In aansluiting op dit taalgebruik adviseer ik KISS: Keep It Simple Stupid. Wat helpt als u back to the basics wilt, praat eens met een Vlaming en u krijgt een puristische spiegel voorgehouden.

Los van dit taalgebruik stoort mij de kritiek dat P&O-ers zich vooral strategisch moeten bewegen, willen zij serieus genomen worden door directies. Of in the boardroom zo u wilt. In mijn beleving is het nog steeds zo dat P&O-ers, misschien juist in tijden van crisis, als kerntaak oog hebben voor het welbevinden van medewerkers. Zomaar wat gegevens. Het ziekteverzuim daalt, als het conjunctureel slecht gaat zijn mensen banger om hun baan te verliezen en lopen ze langer door met klachten; het aantal burn-out gevallen neemt toe. Ook onder de generatie-Y, omdat ze moeilijk grenzen kunnen stellen. Er is gedoe tussen medewerkers, het rommelt in een team. Daar liggen taken voor P&O-ers. Betrokken en tevreden personeel is productiever en klantvriendelijker. Kortom, hoofdtaak is het leveren van een bijdrage aan een bedrijfscultuur waar met plezier wordt gewerkt. Dat P&O-ers daarnaast op niveau strategisch meepraten, aan de hand van aangeleverde cijfermatige informatie die op langere termijn inzichten oplevert voor koersbepaling, lijkt me logisch.

Tot slot, als u werkt bij de afdeling PIOFAH (Personeel, Informatievoorziening, Organisatie, Financiën, Automatisering/Administratie en Huisvesting) gun ik u een andere afkorting, maar dat is weer een ander hoofdstuk.

Servant leader denkt met schaamte terug aan ‘de poppetjes’

Paola Pisu — Thu, 12 Apr 2012 04:30:31 +0000

Leo spreekt met trots over de transformatie die hij heeft doorgemaakt. Slechts enkele jaren geleden was hij, zoals hij dat zelf uitdrukt, een manager die van hot naar her rende en steeds halfslachtige pogingen deed om ‘de poppetjes aan te sturen’. De poppetjes wisten dat zij poppetjes genoemd werden. Dat stak. Bovendien stak het nog meer dat Leo zijn gezicht nooit liet zien in de productiehal behalve als het MT ontevreden was over de KPI’s. Of als een MT-lid uit de verte had waargenomen dat de poppetjes ’even’ buiten aan het roken waren. Dan daalde een pissige mail af in de lagen van de hiërarchie net zolang tot deze de werkvloer bijna had bereikt en Leo in hoogsteigen persoon zijn ‘poppetjes’ aansprak op lanterfanten. Op diezelfde werkvloer werd overigens maar één ding gezegd:“Waarom wordt ons niets gevraagd door zo’n MT-er? Zijn we te min? Als het te druk is, dan laten we dat roken heus wel achterwege! Hun gebed werd plots verhoord met de komst van een nieuwe topman, Martin, die het klappen van de zweep elders had geleerd. De eerste twee weken werkte Martin zich in op de werkvloer; in de productie. Hij liep rond in een overal en schoenen met een stalen neus. Hij waakte ervoor in de weg te lopen en als hij geen praatje kon maken, dan pakte hij de bezem of de poetslap; stelde zich dienstbaar op. Dit verhaal ging als een lopend vuurtje rond. En wat andere MT-leden en managers onderschatten, was dat Martin een schat van informatie verzamelde over wat er werkelijk speelde aan de basis. Ze namen het hem kwalijk dat hij de afdelingen marketing, inkoop, verkoop en financiën links liet liggen in de eerste weken. Dat hij thuis gedisciplineerd rapportages doornam, ontging hen. Martin ontging weinig.

Martin had carte blanche gekregen van de CEO’s die verontrust waren, omdat de cijfers achteruit waren gehold. Enkele koppen rolden; overigens alleen in het door Martin aangestuurde MT. Binnen korte tijd lukte het om geschikte plaatsvervangers te werven. Bij de werving en selectie had hij een assessmentbureau gevraagd te onderzoeken in hoeverre de sollicitanten voldeden aan de uitgangspunten van dienend leiderschap.

Martin introduceerde tijdens workshops, die hij grotendeels zelf leidde, de principes van servant leadership. “Een diendend leider dient in de eerste plaats en neemt zijn verantwoordelijkheid door bewust mee te werken aan het welzijn in de wereld. Hij werkt actief mee om bij te dragen aan het welzijn van medewerkers en de werkomgeving. Hij onderzoekt wat zijn mensen nodig hebben en vraagt zichzelf af hoe hij kan meewerken aan oplossingen. Hij vraagt zich af hoe hij persoonlijke ontwikkeling kan promoten. Zijn belangrijkste focus is het menselijk kapitaal, omdat alleen zij in staat zijn om doelen te bereiken en aan een set van verwachtingen te voldoen.”

Leo, die er eerst aan moest wennen dat er minder vergaderd werd, is nu dagelijks op de werkvloer te vinden. Hij denkt anders en is meer ontspannen ondanks het feit dat hij nog steeds meer dan 40 uur per week draait. Hij kent zijn mensen nu bij de voornaam en overlegt met hen. In zijn kamer hangt een zelfbedachte spreuk: “Wanneer medewerkers je vertrouwen, weten klanten dat ze op je kunnen bouwen.”

Prachtig sprookje over duurzaam hr – toch?

Ziekteverzuim is de schuld van P&O!

Roel Kramer — Wed, 11 Apr 2012 05:00:36 +0000

In de meeste organisaties staan onderwerpen als ziekteverzuim, mobiliteit, management-development, medewerkerstevredenheid, cultuurverandering en meer van dit werk op de agenda van het management. Er wordt veel over gepraat in managementteams, op heidagen en op medewerkersbijeenkomsten. Daar wordt aangegeven welk belang aan deze onderwerpen wordt gehecht. En iedere keer weer is het verbazingwekkend hoe op de agenda van datzelfde managementteam het hoofd P&O als verantwoordelijke actienemer staat genoemd. Het kan dus niet anders zijn dan dat P&O aan de wieg staat van alle personeelsproblemen. Laat ik ziekteverzuim als voorbeeld nemen. Als het verzuimpercentage op een prominente plaats op de agenda van het MT verschijnt, is dat meestal omdat het te hoog is of een stijgende trend vertoont. Dan wordt eerst gekeken naar de onderliggende opbouw, waarvoor P&O vanzelfsprekend de benodigde onderbouwende gegevens heeft. Kortdurend verzuim, mensen die langer dan 6 weken ziek zijn, verdeling over afdelingen, leeftijdsgroepen, etc. Als het goed is wordt ook gekeken naar factoren die van invloed zouden kunnen zijn op het verzuim als aanstaande of zojuist uitgevoerde reorganisaties, griepgolven, sociale omstandigheden of wedstrijden van het Nederlands elftal.

Saillante informatie over dat laatste: uit onderzoek dat stamt uit 2010 van Aon Consulting zijn cijfers bekend geworden van oneigenlijke ziekmeldingen. Zie http://www.aon.com/netherlands/persberichten/2010/2010-07-15_Oneigenlijk_ziekteverzuim.jsp. De resultaten liegen er niet om. In Nederland alleen al meer dan 9 miljoen oneigenlijke ziektedagen op een totaal van zo’n 45 miljoen ziektedagen per jaar. In geld uitgedrukt kosten die oneigenlijke ziektedagen zo’n 3 miljard euro. Als dat nu eens bij de formatie wordt meegenomen in het beleid, zitten we in één kabinetsperiode al aardig op koers met de benodigde bezuinigingen.

Terug naar het MT: na alle bespiegelingen gaat het over de aanpak. Er wordt stevig gediscussieerd over of en hoe het management in staat is om het verzuim terug te dringen. Goede afspraken met de arbo-arts, strakke sturing op te nemen poortwachter-acties, trainingen etc. worden uit de kast getrokken. Waarbij de afdeling P&O invulling moet geven aan nadere uitwerking en ondersteuning. Hetgeen in veel gevallen betekent dat de adviseurs zelf acties oppakken, aangezien ondersteunen van management hierbij in evenzo veel gevallen neerkomt op uitvoeren. En hoofd P&O ziet met lede ogen hoe falend management verder wordt geholpen.

Dirk-Jan de Bruijn schreef in zijn blog ‘Take Responsibility’ al hoe verbazingwekkend hij het vond dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt in een cultuurveranderingstraject (http://www.managementsite.nl/11064/organisatiecultuur/take-responsability.html). Dat geldt voor meer P-georiënteerde onderwerpen waaronder ziekteverzuim. Het is de taak van P&O om de organisatie daarin te ondersteunen maar ook te ontwikkelen. Niet om individuele pijnpunten op te lossen voor managers. Tegelijkertijd zitten deze welwillende adviseurs vaak gevangen in het systeem van ‘als ik niets doe, gaat het fout’.

Goed (lees: duurzaam) leiderschap betekent dat je als manager intrinsiek gemotiveerd bent in leidinggeven aan je mensen. Dat je niet stuurt op alleen cijfers of procedures. Bij ziekte van je mensen geïnteresseerd bent. Kijkt of er iets gedaan kan worden dan wel ingegrepen moet worden. Als ik een vergelijking maak tussen human resources en andere middelen, valt mij het volgende op. Als een PC niet werkt, wordt onmiddellijk ingegrepen. Als een auto niet werkt, wordt meteen actie genomen. Als een medewerker niet werkt omdat hij of zij ziek is, wordt dit voor kennisgeving aangenomen en afgewacht. Als na een tijdje de medewerker nog niet is verschenen, wordt aan P&O gevraagd om te helpen. Waarna P&O weer aan de bak moet en (on)gewild de gang van zaken in stand houdt.

Leiderschapsontwikkeling; een voorzet voor intervisie of zelfreflectie

Paola Pisu — Tue, 03 Apr 2012 04:50:13 +0000

Kort geleden schreef ik een blog met als titel ‘Zelfreflectie: ik zeg doen!’ Een paar minuten uit het raam staren is natuurlijk prettig om te ontstressen, maar daarmee kijk je nog niet diep in de spiegel. Hoeveel leiders hebben eigenlijk hun eigen intervisieclub waarin ze thematisch zaken uitwisselen die samenhangen met facetten van leidinggeven? Binnen maatschappelijk georiënteerde opleidingen – denk aan psychosociaal werk, P&A, een lerarenopleiding – is het normaal om zo’n beetje vanaf het eerste jaar te reflecteren op jezelf. Een vierjarige leiderschapsopleiding bestaat bij mijn weten niet; leiderschap leer je in de praktijk. Wat mij opvalt, is dat ik relatief weinig leidinggevenden tegenkom die zichzelf echt vragen blijven stellen over hoe ze leiding geven. Ze wenden zich tot een gerespecteerd instituut zoals bijvoorbeeld De Baak om leiderschapsskills te ontwikkelen. Daar wordt ruimte gemaakt voor (zelf)reflectie en durft bijna iedereen met de billen bloot te gaan.

Wanneer ze binnen hun eigen organisatie samen met andere leidinggevenden één of meer trainingsdagen mogen/moeten volgen, haken ze snel af. Meestal, omdat ze het niet belangrijk genoeg vinden; hun bord ligt vol met allerlei kwesties die snel afgerond dienen te worden. Opvallend is dat ze als collega’s onder elkaar zich weinig kwetsbaar opstellen; het masker dat zegt: “In mijn regio loopt alles op rollen”, wordt opgehouden.

Daarom pleit ik voor intervisieclubs voor leidinggevenden. Als het geen optie is om het te doen met naaste collega’s; zoek dan leidinggevenden op in je nabije via bijvoorbeeld LinkedIn. De volgende thema’s kun je daar bijvoorbeeld bespreken. Mocht je te weinig tijd hebben voor intervisie, dan kun je hiermee ook individueel mee aan de slag.

Zelfkennis en -acceptatie als uitgangspunt om leiding te geven. In hoeverre ben je in staat je posivitieve en negatieve eigenschappen, je beperkingen en je mogelijkheden onder ogen te zien? Wat betekent dit voor de wijze waarop jij collega’s en medewerkers in je omgeving percipieert?
In hoeverre (h)erken jij je gevoelens over jezelf, anderen en situaties en weet je waar dat gevoel vandaan komt? Wat heeft dit gevoel voor gevolg in de dagelijkse werkpraktijk?
In hoeverre ben je in staat om weerstand te bieden aan een impuls of niet of vertraagd te reageren op een uitdaging? Hoe hoog is je frustratietolerantie zonder dat je controle verliest en irrationeel en/of vanuit emotie handelt?
In hoeverre ben je in staat om je bewust te zijn van gevoelens van anderen en daarmee om te gaan vanuit oprechte zorg en begrip? Kun jij anderen als het ware lezen?
In hoeverre ben je werkelijk een coöperatief, bijdragend en opbouwend lid van sociale groepen waarmee je te maken hebt. Dit geldt zowel buiten als binnen je werkomgeving.

Laat het me even weten wanneer je start met intervisie of structurele zelfreflectie en wat de resultaten daarvan zijn. Die zijn vast het publiceren waard!

Isala Klinieken; Starten met Maatschappelijk Verantwoord Inkopen – praktijkvoorbeeld (deel 2.)

Paola Pisu — Wed, 28 Mar 2012 04:45:12 +0000

Op het moment dat Isala Klinieken (werkgever van 5300 mensen en daarmee de grootste werkgever van Zwolle) aan de slag ging met MVI wierp Nienke de Wilde zich op als projectleider. Inmiddels is zij met een werkgroep acht maanden verder. Wat zijn de achtergronden, zijn successen en waar staan ze nu? Vorige week op 20 maart 2012 verscheen deel 1. van dit interview.

Wat voor een spin-off heeft die middag gehad? Wat merk je in de praktijk van de energie die je toen hebt losgemaakt?

In de praktijk komen mensen naar je toe die zeggen: “Ik heb nog een idee; kunnen we dat oppakken?” Om de ideeën op de flip-overs in goede banen te leiden, heeft iedereen een top drie aangewezen. Daarmee konden ze actief zeggen: “Ik wil dat onze afdeling daarmee bezig gaat.” Vanuit de werkgroep hebben we de door collega’s aangemerkte prioriteiten uitgewerkt en waar mogelijk al geïmplementeerd. Elk inkoopteam heeft zijn eigen inbreng en is er een terugkoppeling naar elk team over de stand van zaken. Dit heeft al tot tal van kleine duurzame maatregelen binnen de afdeling inkoop geleid. Zo werken we stap voor stap verder. We hebben een interview op Intranet van Isala gezet en daar reageren mensen buiten onze afdeling op; ze komen spontaan met ideeën en vragen waar we mee bezig zijn. Daarom hebben we ook een eigen mailadres aangemaakt. (mvi@isala.nl). Ik coördineer de ingeleverde tips en stuur deze door naar het aangewezen inkoopteam. Doordat het een agendapunt wordt voor de volgende werkgroepbijeenkomst wordt de voortgang en terugkoppeling bewaakt. Zo gaat MVO/MVI steeds meer leven binnen het ziekenhuis. We onderzoeken actief naar hoe we steeds beter onze eigen afdeling op de hoogte kunnen houden, hoe we Isala-breed collega’s op de hoogte kunnen houden. Momenteel zijn we bijvoorbeeld bezig een lijst te maken met producten die we nu al duurzaam inkopen. Als deze volledig is, gaan we dat presenteren aan de hele organisatie om te laten zien dat we nu ook al verantwoorde producten inkopen. Daarnaast willen we ook naar buiten treden. Dat zouden we bijvoorbeeld in samenspraak met de gemeente kunnen doen, want we zijn natuurlijk wel een grote organisatie. Dat gaat in samenwerking met concerncommunicatie. Ook gaan we binnenkort praten in UMCUtrecht. Zij hebben zich geconformeerd aan het MVIO Manifest van de Nevi Zorg. We willen onderzoeken of dit ook iets voor de Isala Klinieken is. Concreet: de spin off heeft de werking van een olievlek!

Je vertelde me net over de checklist die jullie aan leveranciers gaan sturen. Ik mocht deze bekijken en het zijn pittige items die erop staan. Zijn jullie niet bang voor gewenste antwoorden van leveranciers op die vragen? En weet je welke bewijsstukken je van ze wilt zien op MVO-gebied?

Dat is een heel goede vraag. Wat ik merk in gesprekken met leveranciers is dat zij spontaan vertellen over wat zij allemaal al wel niet doen op het gebied van MVO. De leveranciers zijn natuurlijk de commerciële mensen die al veel eerder met duurzame acties zijn gestart. Ze zijn dus verder dan wij. Sommige leveranciers zullen misschien ook keihard lachen of zeggen ‘waar slaat dat nou weer op’. Eigenlijk ben ik er helemaal niet bang voor, want er wordt immers hoe langer hoe meer verplicht gesteld door allerlei instanties. Wat bewijsstukken betreft, zijn we nog aan het onderzoeken hoe we dat op een goede manier gaan aanpakken. Al doende komen we daar vanzelf wel achter. Leveranciers die gewenste antwoorden geven, vallen op termijn wel door de mand.