Een van de beste omschrijvingen voor HNW tot nu toe vind ik: tijd en plaats onafhankelijk werken. Als we van die definitie uitgaan kan de stelling worden betrokken dat HNW ongetwijfeld veel kansen op verandering en verbetering in arbeidsomstandigheden zal kunnen bieden. Zowel voor de werkgever, als voor de werknemer.
Voor deze laatste biedt de mogelijkheid om op zijn/haar moment in een omgeving die hij/zij prettig vindt te kunnen werken natuurlijk grote voordelen. Het is de erkenning van het gegeven dat niet elk mens op dezelfde wijze en op dezelfde momenten van de dag in dezelfde omgeving het beste functioneert. En het geeft ruimte om een privéleven (bijvoorbeeld met kinderen) te combineren met werken aan een carrière.
Voor de werkgever is het gunstig, omdat zijn werknemers door de ruimte die HNW – ook letterlijk – biedt worden gemotiveerd om door de vrijheid en verantwoordelijkheid die ze krijgen optimaal te presteren. En het scheelt reiskosten en vooral kantoorkosten. Er zullen immers structureel minder werkplekken nodig zijn, dus kan met minder kantoorruimte worden volstaan. En er wordt minder van de op het kantoor aanwezige faciliteiten gebruik gemaakt.

Maar er zitten ook veel haken en ogen aan HNW.
Want deze vorm van werken vereist wél zelfdiscipline en verantwoordelijkheidsgevoel. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in je fysieke omgeving aanwezig zijn. Niet iedereen beschikt over deze kwaliteiten. Voorts is vereist, dat er bij collega’s en leidinggevenden het vertrouwen bestaat dat ook “de thuiswerker” het verwachte aandeel in het werk levert. Hoe verkrijg je dat vertrouwen? Er moet meetbaar en helder zijn dat er daadwerkelijk ook vanuit een andere locatie werk wordt verricht. Voorkomen moet worden dat er jaloezie ontstaat als de collega bij mooi weer op een terrasje zit, of aan het winkelen is, terwijl een ander op dat moment thuis of op kantoor achter de PC zit. Daarbij dan niet meewegend dat die collega wél ’s avonds of in het weekend zit te werken, terwijl jij bijvoorbeeld gezellig met vrienden uit bent.
Hoe kan de leidinggevende leiding geven aan iemand die buiten zijn beeld werkt?
Wat te doen met alle regels die de Arbowet stelt aan werkomstandigheden en -omgeving?

De eerste vraag die moet worden gesteld is, of de organisatie en het type werk dat daarin moet worden verricht zich überhaupt wel leent voor HNW. Ik kan mij voorstellen dat dit bijvoorbeeld voor een instelling in de gezondheidzorg geheel anders ligt dan bij een advocatenkantoor. Ik ben van mening dat niet elke organisatie maar ook niet elke functie zich leent voor HNW. En dat niet elke medewerker in staat moet worden geacht om aan deze vorm van werken deel te kunnen nemen. Dus zal er acceptatie moeten bestaan bij diegenen die niet of niet zo vaak van deze mogelijkheid gebruik kunnen maken, ten opzichte van collega’s aan wie die voorziening wél wordt geboden. Dat is natuurlijk een lastig onderwerp, maar ik wil deze stelling wel alvast in de discussie meenemen.

Als HNW wordt ingevoerd zonder dat daaraan een gedegen plan van aanpak ten grondslag ligt, lijkt het mij evident dat er grote kans bestaat op het ontstaan van conflicten.
Het lijkt mij verstandig als er met een proefperiode wordt begonnen, aan het eind waarvan alle betrokkenen evalueren wat er goed ging en wat niet. Het lijkt mij aan te raden om te werken met een protocol, waarin per werkomgeving, c.q. werksituatie uitgangspunten worden vastgelegd, waaraan bij HNW moet worden voldaan. Daarin moet dan onder andere zijn opgenomen dat de leidinggevende en de medewerker periodiek overleggen wat er aan taken is verricht en hoe deze zijn uitgevoerd. En dat er geode afspraken worden gemaakt over communicatie en transparantie. Dat voorkomt misverstanden en onjuiste aannames en percepties. Deze vormen immers de basis voor arbeidsconflicten. Voorts moet het mogelijk zijn dat de leidinggevende en de collega’s kunnen inloggen in het werkgedeelte van elke PC. Niet om te “controleren”, maar om informatie te kunnen krijgen. En er moeten afspraken worden gemaakt over de momenten waarop collegiaal overleg plaats kan vinden.
Ik noem hier slechts een paar onderdelen van een dergelijk protocol; ongetwijfeld zijn er nog meer te bedenken. Het gaat mij hier alleen om bij te dragen aan de gedachtenvorming over dit boeiende onderwerp.

Mijn oproep is om niet klakkeloos de hype van HNW te volgen, maar om eerst te bezinnen hoe met de hiervoor geschetste nadelen en “gevaren” om kan worden gegaan. En dan om in het klein en nadrukkelijk bij wijze van proef te beginnen, op basis van een goed uitgedacht protocol. Evaluatie zal dan moeten leren of en zo ja in welke vorm en mate HNW kan worden ingevoerd.

Govert Apol
www.jurapol.nl

Oscar; wat hebben duurzaam leiderschap en een tuinderij met elkaar te maken?
In mijn ogen is duurzaam ondernemen: harT ondernemen. Hart met een ‘t’ dus. Duurzaam ondernemen wordt nu vaak gegoten in allerlei modellen en ISO certificeringstrajecten. Het is een hoofdzaak geworden, terwijl het hart het enige juiste instrument is om werkelijk duurzaam te ondernemen. Want het hart klopt immers altijd.
Als coach laat ik managers zien hoe zij hun organisaties kunnen verbeteren met voorbeelden uit de biologische landbouw. Veel uit de natuur is terug te voeren op de gang van zaken in organisaties. Als managers weer meer vanuit hun eigen natuur, hun hart, gaan werken, ontstaat er vanzelf het natuurlijk leiderschap dat nodig is voor duurzaam ondernemen.
Ik laat managers, al werkend op een biologische tuinderij, hun natuur weer ervaren. Ik noem dit proces wel eens: van egocentrisch naar ecologisch leiderschap
Neem nou de haag bij een boerderij. In mijn ogen staat die symbool voor de randvoorwaarden van een organisatie. Zo heb ik een keer een haag gesnoeid met een groep managers van de ABN AMRO. “Hoe ver snoei je terug?”, vraag ik dan. Als je te ver terugsnoeit (bezuinigd) dan groeit er niets meer. En: “Wat gebeurt er als je alles weg zou halen?” “Dan wordt het wel heel koud in deze organisatie”, was het antwoord. Zo kun je alles wat in de natuur gebeurt, vertalen naar organisaties.

Waarom moet dat plaatsvinden bij een biologische in plaats van een traditionele boerderij?
De essentie van biologisch tuinieren is dat je de gewassen de tijd geeft om in hun eigen tempo te groeien. Dat is wezenlijk anders dan het toedienen van kunstmest. Zeker, de planten groeien daardoor sneller. Maar ze raken eerder uitgeput en vallen eerder om. Zo gaat het ook in organisaties. Veel organisaties zijn uit hun krachten gegroeid. Met vastgestelde targets en toegediende bonussen komt de drive om te groeien van buitenaf, niet vanuit de eigen innerlijke kracht. En juist die kern raken mensen kwijt in organisaties die op ‘kunstmest’ drijven. Voor managers kan het heel verhelderend zijn, om hun onderneming en hun stijl van leidinggeven te vergelijken met de processen in een biologisch tuinbedrijf. Dat laat ik hen ervaren op drie biologische boerderijen, waarvan er twee in de buurt van Zwolle en één in Utrecht.

Volgens jou is er ook nog een relatie met crisis – toch?
De verscheidenheid aan planten op een biologische boerderij is belangrijk. De gewassen ondersteunen elkaar, alles in de tuin heeft een functie en mag er zijn. Door die grote variatie is het biologische tuinbedrijf minder kwetsbaar in crisistijd. Als het ene gewas een slechte oogst heeft, vangen de andere gewassen dat op.
Nog zoiets: hoe ga je met onkruid om? Ten eerste: onkruid bestaat niet, net als het feit dat lastige mensen niet bestaan. Onkruid is een gewenst kruid, op een verkeerd moment op een verkeerde plek in de tuin. Net als lastige mensen: dat zijn vaak prima mensen die op het verkeerde moment op de verkeerde plek in een organisatie zitten.
Om het onkruid te bestrijden gebruikt een biologische boer gebruik geen gifspuit, want dan tast hij de essentie van de organisatie – de bodem – aan. Hij schoffelt.

Wat vinden klanten van jouw aanpak?
Ik merk dat mensen het in veel gevallen heel logisch vinden wat ik vertel. De vergelijkingen die ik trek tussen organisaties en de biologische boerderij zijn vaak erg herkenbaar voor de mensen. Ik heb het idee dat wat ik vertel mensen vanuit het hart, van nature, wel weten. Maar veel organisaties werken vanuit het hoofd. Wantrouwen neemt daarbij een grote plaats in; met allerlei planningen, doelen en controles waar werknemers aan moeten voldoen. Zo leggen grote organisaties leggen veel nadruk op standaardisatie en uniformiteit. Voor koerswijzigingen zijn ingrijpende reorganisaties nodig. Je kunt zo’n kanteling vergelijken met een aardappelakker die na de oogst grondig wordt ontsmet. Daarbij gaat ook veel bodemleven kapot. Daarna maakt de boer de uitgeputte bodem met kunstmest en andere hulpstoffen ‘klaar’ voor de volgende teelt.
Bij veel organisaties zie je na een kanteling het ziekteverzuim stijgen en de productiviteit dalen. Met targets en bonussen (kunstmest) moet het moreel dan weer worden opgepoetst – maar dat zijn drijfveren van buitenaf. Er is juist aandacht nodig voor versterking van binnenuit en voor een periode van herstel na stress. Een biologische tuinder heeft geen haast; zijn resultaten hangen af van de zorg en de aandacht die hij aan zijn land besteedt en hij kiest voor geleidelijke veranderingen die zijn de gewassen niet teveel verstoren in hun groei.

Als coach kijk ik, stel vragen en luister ik. Ondertussen werkt ik gewoon mee in de tuin. Ik beschouw het gedrag van mensen in de tuin – wiedend, waarnemend en werkend- als een afspiegeling van hun dagelijkse manier van doen en gaat daar vragenstellend het gesprek over aan.
Mijn ervaring is dat mensen vaak verbaasd zijn over de kracht van de biologische tuinderij als metafoor voor een organisatie. Door mee te ademen met het ritme van de tuinderij ervaren ze het contrast met de gejaagde sturingsprocessen in hun eigen organisatie – en die ervaring is een voorwaarde voor verandering.

Mocht je na het lezen van deze blog over het ontwikkelen van duurzaam leiderschap meer willen weten, dan vind je hierbij de gegevens:
Oscar Jansen, info@acore-advies.nl, (06-17414947)
www.biologischemensontwikkeling.nl

Wat is hier het onkruid? De boerenkool of de snijboon?

‘De structuur is de hardware van de organisatie’. Met andere woorden: zonder een goede hardware zal de software (talenten, cultuur, gedrag etc.) niet tot zijn recht komen. Ik vind het opvallend en eerlijk gezegd ook zorgwekkend dat door slechts weinig HR-professionals wordt nagedacht over wat er in de organisatiestructuur moet veranderen om aan de bovengenoemde thema’s succesvol en duurzaam vorm en inhoud te geven. De ‘O’ uit het P&O-vak is nagenoeg verdwenen en verdient, zeker in deze tijd met thema’s als innovatie en duurzaamheid, opnieuw een belangrijke, dominante plek.

Bij structureringsvraagstukken laat ik het management een spel spelen waarin een fictieve organisatie wordt nagebootst. Het spel wordt in twee ronden gespeeld. In de eerste ronde is er een functionele indeling van de organisatie, in de tweede ronde mogen de deelnemers zelf een organisatievorm kiezen op basis van de resultaten uit de eerste ronde. Veelal wordt gekozen voor kleine teams die het gehele proces voor hun rekening nemen (zelfsturing). Ik heb dit spel nu diverse keren gespeeld en er zijn een aantal opvallende conclusies te trekken:
- de productie uit ronde 2 is veel hoger;
- in ronde 2 wordt sneller en flexibeler ingespeeld op veranderende vragen uit de markt;
- in ronde 2 is er grotere betrokkenheid en motivatie, in ronde 1 meer wachttijden en verveling;
- management in ronde 1 loopt te rennen en te vliegen om de touwtjes aan elkaar te knopen, in ronde twee meer rust, aandacht en overzicht;
- veel informatieverlies in ronde 1, gevolg fouten en dus materiaalverlies en veelvuldig overleggen om het informatieverlies te beperken.

In beide rondes hebben de deelnemers dezelfde competenties, alleen worden ze op een andere manier ingezet/benut met duidelijke verschillen in productiviteit, wendbaarheid en flexibiliteit, betrokkenheid en beleving van mensen. Nu realiseer ik me maar al te goed dat het een spel is, maar het laat wel zien dat er een duidelijke relatie is tussen enerzijds de organisatiestructuur en anderzijds het gedrag en de cultuur. Succesvol gedrag dat je bij medewerkers ziet wordt dus niet alleen bepaald door het competentieniveau van medewerkers. Het is ook de organisatiestructuur die hierin een belemmering vormt wanneer werkprocessen op onlogische momenten zijn ‘doorgeknipt’. Logische samenwerkingsverbanden verdwijnen door een functionele indeling van afdelingen en de energie gaat zitten in veelvuldig vergaderen en overleggen door het management. Samenhangende processen die ‘geknipt’ zijn moet namelijk ook weer ‘geplakt’ worden!

Als we het gedrag en de cultuur niet in relatie brengen met de structuur van de organisatie zullen al onze inspanningen op het gebied van competentiemanagement, talentmanagement, het nieuwe werken, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op een teleurstelling uitdraaien. In zekere zin zie je dit al gebeuren bij competentiemanagement. Bij ‘Het Nieuwe Werken’ zal de afstemmingscomplexiteit alleen maar toenemen als we het nieuwe werken niet koppelen aan het nieuwe organiseren. Sterker nog, de problemen worden alleen maar groter! (Geert van Hootegem, P&O-actueel, 27-09-2011).

Het is aan HR om de ‘O’ weer op te pakken, om met het management in gesprek te gaan over het verband tussen structuur, gedrag en cultuur. Als HR er in slaagt actuele HR-thema’s vanuit deze verschillende invalshoeken op te pakken is zij een strategische gesprekspartner voor het management en kan zij bouwen aan een duurzame arbeidsorganisatie en een duurzaam HR-beleid.

De oplossing is zo kinderlijk eenvoudig; C’est le ton qui fait la musique en combineer dit met ‘vitamine aandacht’. Komt een medewerker bij je binnen met een vraag, dan is het prettig dat deze zich welkom voelt. Nodig hem uit om even te gaan zitten, zodat je op gelijke cq gelijkwaardige ooghoogte zit. Bovendien is het gevoel van ‘het moet even tussendoor’ hiermee opgeheven. Wanneer de vraag wordt gesteld, kun je bovenstaande vragen vervangen voor toegankelijker varianten als bijvoorbeeld: “Ik ben blij dat je met deze vraag bij me komt. Op zich heb je veel ervaring en ik vraag me af welke ideeën jij zelf hebt over het afhandelen van deze kwestie. Dan kan ik vanuit mijn ideeën beter bij je aansluiten.” Je geeft technisch gezien twee complimenten aan de medewerker waardoor het zelfvertrouwen groeit. Daarbij nodig je hem uit om de gedachtegang te delen waardoor het mogelijk wordt om daarbij aan te sluiten (in het geval dat nog nodig is). De medewerker voelt zich gehoord, wordt (h)erkent in werkervaring, kan experimenteren met gedachtespinsels en checken of de denkrichting klopt. De opening tot het verkrijgen van informatie en het vergroten van kennis wordt gemaakt. Maar het mooiste is dat door ‘echt contact’ de zin en energie in werken groeit en het zelfvertrouwen toeneemt.

Van perfectionisten is immers bekend dat nooit klagen over werkdruk, maar ondertussen wanneer ze thuis aan het werk zijn door hun grote verantwoordelijkheidsgevoel veel meer uren draaien dan afgesproken. Bekend is dat ze ook in het weekend nog wat zaken afmaken. In het geval zo’n werknemer de ziektewet indraait met burnoutklachten ben je als werkgever verantwoordelijk. Je had moeten onderzoeken of de werknemer niet teveel hooi op de vork nam. Ook al heeft deze nooit geklaagd over teveel werk, teveel uren en een gevoel van hoge werkdruk. Het is dus belangrijk om regelmatig te evalueren alhoewel een werkgever daarbij ook voor verrassingen kan komen te staan. Als de werkgever verzuimd heeft om een proefperiode voor het thuiswerken af te stemmen en hij verplicht een werknemer na wanprestatie om weer dagelijks op kantoor te komen, kan de volgende situatie ontstaan. De werknemer kan naar de rechter stappen en verkondigen dat hij niet in staat is om de traditionele werkvloer te betreden, omdat het contract met de kinderopvang is verbroken. In dit geval stelde de rechter dat de werkgever verantwoordelijk was voor de ontstane situatie. Ondanks dat het niet onredelijk was om te verlangen dat de medewerker terug moest naar kantoor. Feit is dat er onvoldoende goede afspraken zijn gemaakt.

Het is zaak om zowel een proefperiode in te stellen als schriftelijke afspraken te maken over hoe er wordt omgegeaan met arbo-zaken en werktijden. Wanneer moet een werknemer wel/niet bereikbaar zijn? Het dient volkomen helder te zijn wat de kwaliteit en kwantiteit van het geleverde werk moet zijn en hoe daarover teruggekoppeld wordt. De verwachtingen en werkwijze dienen kristalhelder te zijn. Ook de werknemer is verantwoordelijk voor het slagen van HNW. Ervaart hij knelpunten als werkdruk, bovenmatige verwachtingen over bereikbaar zijn of het idee dat het werk nooit af is waardoor vermoeidheidsklachten ontstaan, dan moet dat direct gemeld worden. Dat betekent dan niet dat HNW direct stopt, maar hoogstwaarschijnlijk dat de werknemer na één of twee goede gesprekken beter kan relativeren.

Op 16 november organiseert de NVP bij Hogeschool Windesheim de bijeenkomst ‘Sociale Innovatie; wat doet u eraan?’ Een van de workshops besteedt aandacht aan de juridische consequenties van Het Nieuwe Werken. Meer over deze bijeenkomst is te vinden via: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1312

Eigenlijk ontmoet ik nauwelijks medewerkers die niet betrokken zijn. Wel medewerkers die murw zijn door alle randverschijnselen. Hoe leuk is het om jaar in jaar uit te horen dat je moet werken aan je zwakke punten? Hoe grappig is het om nooit eens te horen, en dit behoord tot de Nederlandse traditie, waar je goed in bent en hoe het uitbuiten van dit talent nog meer kan bijdragen aan de resultaten en succes. Hoe opbouwend en verruimend zou het zijn als aan een medewerker gevraagd wordt wat zijn talenten zijn en op welke wijze hij gaat bijdragen aan het verwezenlijken van (afdelings)doelen en wat hij daarvoor wil ontwikkelen. En dat hij bij die ontwikkeling daadwerkelijk ondersteund wordt.

Ook zou het fijn zijn wanneer de leider obstakels uit de weg ruimt die het optimaal functioneren van de afdeling in gijzeling houden. Een leider die pak ‘m beet zo’n 70% van zijn tijd aanwezig en aanspreekbaar is in plaats van een magere 30% aanwezig, maar altijd druk in gesprek. Door het rigoreus wegsnijden van overhead binnen organisaties zijn allerlei taken binnen verdeeld over leidinggevenden die zich een slag over het speelveld rennen. Medewerkers hebben daardoor een aandachtstekort, horen vooral iets als er iets mis is, klagen over dat er slecht naar hun ideeën geluisterd wordt en laten het er uiteindelijk maar bij zitten. Ze doen mee aan de rituele competentiedans en gaan dan weer lekker met hun jongens doen waar ze goed in zijn. Al weten ze dat ze veel meer resultaten zouden behalen als ………..

Hoe brengen we de energie op een hoger peil? Binnenkort waag ik daar een blog aan. Wordt vervolgd.

’Wanneer ik aan het eind van de dag tevreden naar huis ga?’ Mijn opdrachtgever neemt een slok van zijn koffie en denkt na over mijn vraag. ‘Als het gelukt is om het over essentiële zaken te hebben, waarbij we uit vanzelfsprekendheden zijn gebleven. En weet dat ik wat allergisch ben voor modellen’, merkt hij nog op, ‘Belbin en zo.’ Zomaar een flard uit een gesprek onlangs.

Bij problemen lijken veel mensen twee alternatieven te hebben:
- het ongemak onderdrukken met technische ingrepen of machtsvertoon
- het ongemak ontlopen door ontkenning of passiviteit.

Mijn stelling is dat je als begeleider voor organisaties pas echt toegevoegde waarde hebt als je in staat bent om te werken met het ongemak. Dat betekent dat je werkt met dat wat lastig is. Uit ervaring weet ik inmiddels dat datgene waar ik ongemakkelijk van wordt in een gesprek met een klant, precies datgene is waar zijn of haar probleem ligt.
Tijdens een gesprek krijg ik zoveel informatie, het houdt maar niet op. Kan ik het inhoudelijk nog volgen, snap ik het allemaal wel? Mijn ongemak is precies de worsteling in de organisatie. De externe buitenstaander is blijkbaar nodig om de infobesitas van de organisatie te doorbreken. ‘We spreken altijd zoveel af, dat er nooit wat van terechtkomt’, blijkt tijdens de teambijeenkomst. Het gedoe ligt op tafel. Door het gedoe te benoemen, komt vervolgens energie beschikbaar die tot ongedachte oplossingen leidt.
Hoe kijkt de lezer – in de rol van trainer, adviseur, coach of werkzaam als leidinggevende of HRM-er binnen een organisatie – aan tegen mijn stelling? Reacties zijn vanzelfsprekend welkom.

De kracht van kwetsbaarheid is prachtig verwoord door Brene Brown in een TEDlezing: http://www.ted.com/talks/lang/en/brene_brown_on_vulnerability.html

De tijd dat MVO als hype bestempeld kon worden, is al lang voorbij.
Komende week ga ik op bezoek bij een accountantskantoor dat wil sparren over hoe zij MVO moeten invoeren. Als iets blijkt uit zowel de praktijk als managementliteratuur over dit onderwerp, is het wel dat er geen blauwdruk voor de invoering van MVO bestaat, omdat elke organisatie op een andere wijze met de te onderscheiden facetten van MVO te maken heeft. Bij de start van de invoering van MVO lijkt het vaak een ‘ver-van-mijn-bed-show’, terwijl na inventarisatie blijkt dat er vaak al heel wat stappen op MVO-gebied genomen zijn. Juist omdat het meer ingeburgerd is dan men beseft.

Een globaal stappenplan kan er als volgt uit zien:
1. Wat is (onze definitie van) MVO en wat is ons beeld daarbij?
2. Wat doen we al en waarom is het nodig om vervolgstappen te ondernemen (urgentie)?
3. Aanbieden van theorie waarna een stakeholderonderzoek belangrijk is.

Wat verwachten de belangrijkste stakeholders van jouw organisatie binnen een termijn van één tot drie jaar? Verwachten zij dat je zaken aan kunt tonen op de zeven kernthema’s die horen bij ISO26000/MVO Prestatieladder, dan heb je een ander uitgangspunt dan wanneer je aan de slag gaat met de invulling van de acht te onderscheiden deelgebieden van MVO zoals die te vinden zijn op de site van MVO Nederland. Het eerstgenoemde brengt niet te onderschatten administratieve lasten met zich mee en de vraag is of MVO gaat leven in de harten van je medewerkers. Je bent continu bezig met het leveren van bewijs dat je meewerkt aan een balans tussen de sociale, de ecologische en  de economische dimensie (planet, people and profit).

Wanneer je voor één van de twee uitgangspunten gekozen hebt, is het zaak om vast te stellen met welke deelgebieden je organisatie te maken heeft. Daardoor ontstaat focus. Om betrokkenheid te genereren bij je medewerkers raad ik aan om ze zo snel als mogelijk te betrekken bij de wijze van invoeren van MVO op de deelgebieden. Zo start je vanuit de kracht van de organisatie en zal MVO zich als een inktvlek verspreiden zowel intern als extern.

Veel succes met het invoeren van MVO.

paola@ombradellaterra.nl  of 06-14162835

Kennelijk heeft hij zijn mensen in die 20 jaar nog nooit gecoacht en een manier gevonden om ‘het leren’ bij zijn medewerkers op een hoger plan te tillen. Waar hij voor gaat, waarschijnlijk onder druk van targets, is de ‘efficiëntie-gekte’. Wanneer binnen een vastgesteld tijdsbestek (maximaal een uur) alle onderwerpen in een vastgestelde volgorde behandeld worden, wordt er het meest verkocht. Dat is de logische redenering die achter het formulier zit. Hiermee maak je als manager je mensen lui en degenen die gericht zijn op de eigen ontwikkeling zoeken hun emplooi snel elders. Klanten worden trouwens ook erg vrolijk van zo’n standaardbehandeling!

Hetzelfde gebeurt op een iets andere wijze binnen de techniek en de industrie. Dit zijn plaatsen waar door de toenemende vergrijzing de gemiddelde leeftijd van medewerkers snel toeneemt. Gelukkig zijn ook oudere medewerkers heel betrokken en gemotiveerd om nieuwe zaken te leren. Heel jammer is het dat al jaren een efficiëntie-gekte door de werkplaatsen waait; met steeds minder medewerkers moet hetzelfde werk -binnen normtijden – afgewikkeld worden. Wanneer je als werknemer buiten de gebaande paden treedt, neem je een risico. Ook hier treden roestverschijnselen op waardoor de inmiddels zo gepredikte duurzame en brede inzetbaarheid van medewerkers tegengewerkt wordt.

Organisaties die uitgaan van effectiveit en in de tweede plaats pas van efficëntie hebben een voorsprong. Daar mogen medewerkers zelf nadenken en kunnen ze meewerken aan verbeteringen, ligt de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid bij het werk hoger. De slag om de concurrentie gaan ze de komende jaren moeiteloos winnen. Daar waar mensen creatief mogen zijn, risico’s mogen nemen en het maken van een fout is toegestaan, is ruimte voor innovatie en continuïteit.

Verlang jij ook naar de ‘effectiviteitsgekte’?

Van de week bladerde ik in het boek van mederedacteur Bert den Boer (Echt contact; hoe zorg je ervoor dat het klikt) en daar staan een paar prachtige uitspraken in. Bijvoorbeeld: ‘Voordat je iemand beoordeeld, moet je drie manen in zijn moccasins lopen.’ Bert bespreekt vervolgens – we zijn niet voor niets vakgenoten – hoe belangrijk het is om afstand te nemen. Afstand van de ander en de situatie.  Ik voeg daaraan toe: afstand nemen van jezelf. Durf eens op 10 meter van jezelf te gaan staan en je af te vragen waar je nou helemaal mee bezig bent. Doen is prima, is fantastisch, maar doe je het goede op het juiste moment?

In de afgelopen tien jaar kwam ik meermalen leiders tegen die absoluut vol passie zaten, maar die aan één ding nauwelijks deden: ‘zelfreflectie’. Vanuit goede bedoelingen worden acties uitgezet en medewerkers aangespoort. Wat de leiders nalaten, is hun eigen gedrag en gewoontepatronen onder de loep nemen. Wanneer een leider in staat is om de attitude van een trainer/coach eigen te maken, die zichzelf ziet als een middel om te beïnvloeden en daarbij gebruik maakt van verschillende interventies, boekt hij waarschijnlijk al snel meer resultaten. Zijn wijze van ‘doen’ is veranderd. Daarbij neemt hij regelmatig de tijd voor een paar ‘sabbatical minutes’ en staart uit het raam. Hij vraagt zich een paar dingen af:

• Wat is het effect geweest van mijn interventie?
• Wat was de tone of voice en was mijn woordkeuze smart?
• In hoeverre heb ik gehandeld vanuit mijn eigen missie en was ik ‘echt’?
• In hoeverre bleef ik echt in contact met de ander?
• In hoeverre heb ik de ander aangezet tot ‘doen’ en begeleidt naar de weg om ‘het goede te doen’?
• Is het mij gelukt om bij de ander de stretch aan te brengen?
• Geef ik voldoende complimenten aan degenen die – hoe klein ook – successen boeken?
• Welk gedrag van mijzelf levert veel op en aan welk gedrag moet ik nog eens sleutelen om gewenste effecten te boeken?

De lijst kan oneindig veel langer. Ik zeg: “Leiderschap en Zelfreflectie: DOEN!”