Rubriek Duurzaam HR

Met de ‘war on talent’ in het vooruitzicht zijn veel organisaties (en HR-professionals) bezig met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, employability, empowerment etc.. Deze interventies/thema’s zijn veelal gericht op het gedrag, de competenties van (individuele) medewerkers, de cultuur en de veranderende rol van het management. Uiteraard zeer belangrijk! Ik ben er echter van overtuigd dat deze inventies vrijwel niets opleveren als je niet tegelijkertijd ook iets aan de organisatiestructuur verandert. Het gedrag van mensen, de mate waarin zij hun competenties kunnen ontwikkelen en de betrokkenheid bij hun werk worden namelijk ook bepaald door de structuur van de organisatie.

• Tweet

Tegenwoordig is alles je eigen verantwoordelijkheid en dien jij zelf overal over na te denken. Dit motto is niet alleen voorbehouden aan het kabinet, maar leidinggevenden nemen het dapper over. Wat is daarop tegen, wil je misschien aanvoeren. Mijn antwoord is: ‘niets’. De kwestie is dat medewerkers die de afgelopen decennia nooit hebben hoeven nadenken over allerlei zaken die hun werk en hun zelf betreffen, het bos in worden gestuurd door te weinig steun en aandacht van hun leidinggevenden. De leidinggevenden beseffen te weinig dat ze door gerichte aandacht de smeerolie kunnen zijn die de enigszins vastgeroeste hersencellen op gang brengen.

• Tweet

Een medewerker gaat thuis werken. Ben jij als werkgever verantwoordelijk voor de ergonomische aspecten van het meubilair? Mag je een vergoeding geven om die verantwoorde bureaustoel aan te schaffen? En een stap verder; mag je komen controleren of het er staat en goed is afgesteld? En welk risico loop je wanneer je werknemer thuis – onder de afgesproken werktijd – een naar ongelukje krijgt? Voordat je medewerkers gebruik laat maken van HNW is het belangrijk te checken of ze perfectionistisch zijn aangelegd.

• Tweet

O ja, ik heb me ook wel bezondigd aan het schrijven van een competentiegroeimodel waarin per competentie een aantal gedragsspiegels te onderscheiden waren van reactief, actief, interactief naar proactief. Op zich maakt zo’n profiel zaken wel inzichtelijk, maar of het hanteren daarvan in de hr-cyclus nou bijdraagt aan mensontwikkeling en in het verlengde daarvan organisatieontwikkeling; dat waag ik te betwijfelen. Wat mij opviel was in de eerste plaats dat medewerkers zichzelf stelselmatig hoger inschatten dan hun leidinggevende.

• Tweet

Zeker in deze tijd worden – en terecht – uitgaven op het gebied van organisatieontwikkeling kritisch tegen het licht gehouden. Laat ik het nieuwe jaar met een stevige uitspraak beginnen: trainingsbureaus of ZZP’ers die vooral vaardigheidstrainingen aanbieden, krijgen het moeilijk. Uitzonderingen lijken me heel specifieke trainingen, zoals bijvoorbeeld omgaan met agressie. Organisaties zoeken meer en meer procesbegeleiders, trainers die in staat zijn om te werken met dat wat er is. Begeleiders die als uitgangspunt ‘verstoringen gaan voor’ hanteren. Begeleiders die voorbereiden om los te laten.

• Tweet

De afgelopen maand gaf ik een workshop binnen een ziekenhuis voor de afdeling inkoop die hiermee het startschot gaf voor de hele afdeling voor het invoeren van MVI (maatschappelijk verantwoord inkopen). De opbrengst van de workshop was, na uitwerking van de flip-overs) een zestal A4’s vol met ideeën over hoe ze zowel binnen de afdeling, buiten de afdeling en buiten het ziekenhuis bij kunnen dragen aan MVO en MVI. Binnenkort komt de werkgroep weer bij elkaar om verdere stappen te ondernemen. Een checklist die zij aan verkopende partijen

• Tweet

Blijf je als werkgever mentale uitdagingen geven aan je medewerkers of zet je (onbewust) in op ‘mentale slijtage’? Ik zal de term ‘mentale slijtage’ verduidelijken: door dag in dag uit hetzelfde werk te doen of hetzelfde kunstje routinematig toe te passen, roest het radarwerk in de hersenpan vast en zijn medewerkers na verloop van tijd nauwelijks in staat om taken op een andere wijze aan te pakken. Managers zijn zich er helaas nauwelijks van bewust dat ze dit zelf in de hand werken. Onlangs was ik er getuige van hoe medewerkers een standaardformulier met daarop vragen en te bespreken onderwerpen uitgereikt krijgen. Op basis van dit formulier moeten ze met de klant in gesprek gaan. De man vertelde vol trots dat

• Tweet

Voor mij zitten een tiental leidinggevenden mij met grote ogen aan te kijken. Het is stil geworden. Zojuist is besproken dat wanneer jij je mensen wilt leiden het belangrijk is om eerst jezelf te leiden. Ze kwamen enthousiast binnen en spraken vol vuur over hoe ze het komdende jaar aan de weg gaan timmeren. De enige remmende factor daarbij is dat een deel van de medewerkers maar niet willen wat zij willen, maar niet zien wat zij zien – op een enkeling na dan.

• Tweet

Eerlijk gezegd geloofde ik bovenstaande nooit. De afgelopen zestien jaar heb ik gewerkt voor verschillende organisaties: in dienst en als onafhankelijk consultant, trainer of coach. Profit en non-profit, binnen en buitenland uiteindelijk zag ik in meer of mindere mate dezelfde patronen: ontevredenheid bij veel werknemers, angst, eilandjes, eigenbelang en veel geroddel. Er zijn zoveel boeken over geschreven, zoveel motivatietheorieën beschikbaar, maar hoe komt het toch dat er in de praktijk zelden tot nooit

• Tweet