Teameffectiviteit; kritische factoren voor succes – waar zit ’t ‘m in?

Veel mensen denken dat de basis voor goed teamwork in de sfeer van persoonlijke verhoudingen ligt of in individuele samenwerkingsvaardigheden. Als dat waar was, was de keuze voor een oplossing bij problemen beperkt: andere medewerkers kiezen of enigerlei vorm van relatieverbetering en/of karakterwijzigingen bewerkstelligen.

Echte teams worden gekenmerkt door een zeer hoge mate van taak- en resultaatafhankelijkheid. Een diagnostisch model voor teamfunctioneren dat een brede blik werpt op mogelijke verbeterpunten is het teameffectiviteitsmodel (Kamminga en Schouten, 1994).
Het geeft een rangorde van hoofdzaken of doelmatigheidsgebieden, te weten:

  • missie/visie/waarden
  • doelen/resultaten
  • rollen en taken
  • procedures en
  • als laatste persoonlijke verhoudingen.

De volgorde geeft aan wat in het algemeen de eerste verzorging en aandacht verdient en wat daarna. Het vertrekpunt is dat missie, visie, waarden; doelen, rollen en procedures duidelijk geformuleerd zijn en door alle betrokkenen begrepen en gedragen worden.
Bovenaan de piramide staat de missie. Zonder missie, visie en bundeling is elke vraag, elk dagelijks probleem, elke situatie een confrontatie met het feit dat er geen gemeenschappelijkheid wordt ervaren. Vanuit een gedeelde visie en missie met gemeenschappelijke waarden als richtsnoer volgt vaststelling van organisatiedoelen voor een bepaalde periode. Organisatiedoelen die iedereen in het team moet begrijpen. Als deze niet helder zijn leidt de doelmatigheid van de organisatie daaronder omdat men dan in verschillende richtingen kan werken. Doelen geven richting en geven duidelijkheid over de gewenste rolopvatting en interne taakverdeling.
De volgende stap is het analyseren van hoe procedures binnen het team verlopen en indien nodig daar aanpassingen in plegen. Bij procedures kun je denken aan de structuurkant: verbetering van de wijze waarop de werkprocessen zijn georganiseerd. Met mijn achtergrond als socioloog zal het niet verbazen dat in mijn opvatting de oorzaken van slecht functionerende teams ook vaak ligt aan de wijze waarop met elkaar wordt omgegaan: de bedrijfscultuur met zijn geschreven en vooral ongeschreven regels. Kortom: aan de oorzaken van slecht teamwork liggen meestal geen persoonlijke irritaties, maar een van de andere doelmatigheidsgebieden ten grondslag. Vooral in de te behalen resultaten en de taakverdeling die daarvoor nodig is. Twee mensen hebben bijvoorbeeld erg verschillende ideeën over welke doelen prioriteit verdienen binnen een project. Als zij dat verschil in doelstelling niet oplossen krijgen zij vroeg of laat een conflict en wordt de conclusie getrokken dat hun karakters met elkaar botsen. Wanneer de doelstellingen helder waren geweest, was dit conflict voorkomen.
Bij disfunctionerende teams blijkt dat het eerste uit de gevoelens van mensen. Die gevoelens die mensen tegenover elkaar hebben zijn wel echt, maar zij zijn vaker de symptomen van onduidelijke doelen en verwachtingen en slechte coördinatie dan dat zij er de oorzaak van zijn.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *