Servant leader denkt met schaamte terug aan ‘de poppetjes’

Leo spreekt met trots over de transformatie die hij heeft doorgemaakt. Slechts enkele jaren geleden was hij, zoals hij dat zelf uitdrukt, een manager die van hot naar her rende en steeds halfslachtige pogingen deed om ‘de poppetjes aan te sturen’. De poppetjes wisten dat zij poppetjes genoemd werden. Dat stak. Bovendien stak het nog meer dat Leo zijn gezicht nooit liet zien in de productiehal behalve als het MT ontevreden was over de KPI scores. Of als een MT-lid uit de verte had waargenomen dat ze ‘even’ buiten aan het roken waren. Dan daalde een pissige mail af in de lagen van de organisatie net zolang tot deze de werkvloer bereikt had en de manager in hoogsteigen persoon zijn poppetjes aansprak op lanterfanten. Daar werd dan altijd maar één ding gezegd:

“Waarom wordt ons niets gevraagd door zo’n MT-er? Zijn we te min? Als het te druk is, dan laten we dat roken heus wel achterwege! Hun hardop beleden gebed werd plots verhoord met de komst van een nieuwe topman, Martin, die het klappen van de zweep in de US had geleerd. De eerste twee weken werkte Martin zich in op de werkvloer; in de productie. Hij liep rond in een overal en schoenen met een stalen neus. Hij waakte ervoor in de weg te lopen en als hij geen praatje kon maken, dan pakte hij de bezem of de poetslap; stelde zich dienstbaar op. Dit verhaal ging als een lopend vuurtje rond. En wat andere MT-leden en managers onderschatten, was dat Martin een schat van informatie verzamelde over wat er werkelijk speelde aan de basis. Ze namen het hem kwalijk dat hij de afdelingen marketing, inkoop, verkoop en financiën links liet liggen in den beginne. Dat hij thuis gedisciplineerd rapportages doornam, ontging hen. Martin ontging weinig.

Hij had carte blanche gekregen van de CEO’s die verontrust waren, omdat de cijfers achteruit waren gehold. Enkele koppen rolden, maar alleen in het MT. Binnen korte tijd lukte het om geschikte plaatsvervangers te werven. Een kwestie van een goed netwerkonderhoud. Martin introduceerde tijdens workshops, die hij grotendeels zelf leidde, de principes van servant leadership. “Het is een kwestie van de balans vinden tussen leider en knecht zijn tegelijk. Dit vraagt van jou om respectvol met je mensen om te gaan en ze te ‘horen’ ongeacht de taak die ze uitvoeren. Dit vraagt om een nederige houding waarbij je tegelijkertijd een koninklijke uitstraling hebt. Je bent een leider met een hart en een missie; je haalt het beste uit je mensen voor de organisatie en alle gezinnen die daarvan afhankelijk zijn.”

Leo, die er eerst aan moest wennen dat er minder vergaderd werd, is nu dagelijks op de werkvloer te vinden. Hij denkt anders en is meer ontspannen ondanks het feit dat hij nog steeds meer dan 40 uur per week draait. Hij kent zijn mensen nu bij de voornaam en overlegt met hen. In zijn kamer hangt een zelfbedachte spreuk: “Wanneer medewerkers je vertrouwen, weten klanten dat ze op je kunnen bouwen.”

Prachtig sprookje over duurzaam hr – toch?