Leiders krijgen dubbele boodschap over resultaat- en mensgericht aansturen

Het is opvallend dat binnen organisaties een mensgerichte strategie bestaat en dat de organisatie er deels op wordt ingericht. Er worden tools ontwikkeld, bijeenkomsten gehouden, mails gestuurd, enzovoort. Vervolgens start de implementatie. Alle leidinggevende managementlagen gaan door de mensgerichte wasstraat.
Midden in de implementatiefase worden omzet- en andere cijfers zichtbaar. Het zijn cijfers die zorgen baren. Het is zonneklaar dat er direct ingrijpen en bijsturen onafwendbaar is. Of: aansturen op resultaat is een eerste prioriteit!

Op 30 december 2013 publiceerde de Volkskrant een artikel: ‘Topmanager meer dan ooit gericht op snelle winst’ waarin de volgende zin voorkomt:
‘Het 'kwaad van het kwartaalkapitalisme' is sinds het begin van de crisis eerder erger geworden dan verminderd, constateert McKinsey’ (http://bit.ly/1cBhd9T) .Dit gedrag cascadeert in een snel tempo van boven naar de onderste regionen in een organisatie. De woorden ‘snelle winst’ zijn vervangen door vriendelijker synoniemen als ‘resultaat boeken’ en ‘scoren’!

Daar sta je dan als leidinggevende. Het ene moment krijg je via verschillende wegen de boodschap aangereikt dat je het beste uit je mensen moet halen, omdat dit de beste resultaten op zowel de korte, middellange en lange termijn oplevert. Vervolgens is er midden in het proces de druk om binnen enkele weken betere cijfers te laten zien. Wat doe je? Ga je door op de ingeslagen weg? Laat je onmiddellijk de mensgerichte strategie vallen en oefen je druk uit op je mensen om beter te scoren? Of bewandel je de middenweg en focus je op zowel resultaten en het inzetten van je sociale vaardigheden om je medewerkers te stimuleren?
Uit onderzoek blijkt dat medewerkers een leider een goede leider vinden als ze een balans tussen deze twee uitdragen. Het is de combinatie tussen ten eerste de intrinsieke motivatie en drijfveer om vooruitgang te boeken en problemen op te lossen en daarbij analytische vaardigheden in te zetten. Ten tweede beschikt hij of zij over goede communicatievaardigheden met een flinke dosis inlevingsvermogen die ingezet wordt om ‘echt’ in contact te komen en blijven met medewerkers.
Sociale vaardigheden zorgen voor een hefboomeffect; zeker als de leider in staat is een team te smeden waarin een winnaarsmentaliteit ontstaat en teamleden iets voor elkaar over hebben. Het maximaliseren van resultaten wordt vaker veroorzaakt door interpersoonlijke strubbelingen dan dat het takenpakket te moeilijk is. Een sensitieve leider heeft hier oog voor en zorgt ervoor dat mensen dichter bij elkaar komen.

Het vraagt nogal wat van leidinggevende om die middenweg te nemen en te blijven nemen. Door de druk van bovenaf om snel de resultaatgerichte vaardigheden weer in te zetten, is dit een pad dat automatisch het snelst bewandeld wordt. Zeker als het om leidinggevenden gaat voor wie het een inspanning is om sociale vaardigheden aan te leren, omdat het vraagt om ‘nieuwe en (deels) onbekende’ competenties.
De vraag is of ‘leidinggevenden’ zich ‘gek’ laten maken of al zelf in staat zijn om een gedegen, eigen visie uit te rollen en als leidraad te gebruiken gedurende langere tijd. Onderdeel van die visie is het bewustzijn dat er gedurende het jaar hoogstwaarschijnlijk een beroep wordt gedaan op allen om betere resultaten te boeken. Dat is vandaag de dag voorspelbaar; het is vreemd als het achterwege blijft.

Leiders die zich ervan bewust zijn dat ze ook in 2014 een dubbele boodschap krijgen om talent te ontwikkelen en te pushen op resultaten, zullen beter in staat zijn om te switchen tussen resultaat- en mensgericht gedrag wanneer ze dit switchen onderdeel van hun eigen missie maken. Ze zijn beter in staat om hun eenheid naar het einddoel van 2014 te leiden: de best mogelijke resultaten in een sfeer waarin iedereen rendeert en ook nog happy is.

Proost; een bewust en visievol 2014!