Vooral dit laatste type training wordt als zeer waardevol gezien, door zowel werkgever als werknemer, zo is de teneur van het artikel. Als mensen aandacht geven aan elkaar en erkenning ontvangen is het effect dat de inzet groeit en dat mensen langer bij een onderneming blijven. Over duurzaamheid gesproken.

Onlangs was ik te gast was bij een ondernemersavond waar de hockeycoach van het Nederlandse damesteam Herman Kruis en een van zijn bekendste internationals, hockeyster Janneke Schopman, de overeenkomsten aanstipten tussen succesfactoren in de sport en organisaties. Een voorbeeld blijft hangen. Ter voorbereiding op een belangrijke wedstrijd tegen Engeland, een taaie ploeg, tijdens een EK- of WK-tournooi – ben ik even kwijt – waren de speelsters zonder trainer wat aan het dollen. Ze bedachten met elkaar een nieuwe variant strafcorner, geen rechtstreekse pegel op de goal, maar subtiel rondspelen in de cirkel inclusief een miraculeuze schijnbeweging en een onverwachte pass naar buitenkant links. Het schijnt dat er minimaal 30 strafcornervarianten zijn, gepaard aan allerlei tekens die de dames elkaar toeseinen. Afijn, de eerste strafcorner tijdens de wedstrijd nemen ze op deze wijze. Dankzij de goal die eruit voorkomt winnen ze de wedstrijd met 1-0. De trainer gaf ruimte, de spelers werden erkend in hun inbreng met een overwinning als resultaat. Opvallend in de presentatie was de nadruk op oog voor het proces.

Daarmee kom ik bij een aan mij toegestuurd filmpje What motivate us. Extra geldelijke beloning werkt stimulerend voor mensen in de lagere salariscategorieën. Mensen met midden- of hogere inkomens worden gemotiveerd door andere zaken. In de animatie van Daniel Pink wordt op originele wijze aangegeven wat nodig is. Kijk maar eens. Waarmee de cirkel in deze column rond is: bij trainingen gericht op persoonlijke ontwikkeling gaat het toch om aspecten als bevordering van autonomie, werken aan een gemeenschappelijk doel, inbreng om dingen net even anders te mogen doen. Kortom: duurzaam personeelsbeleid (be)loont net even anders.

De naam in dit verhaal is gefingeerd, het verhaal is echt gebeurd. Het coachingstraject blijkt zich vijf jaar gelden te hebben afgespeeld. Ik weet nog dat ik destijds de voorwaarden goed heb afgekaart, omdat ik vanuit mijn rol als coach wil voorkomen dat vertrouwelijkheid in de relatie coach en gecoachte is gewaarborgd.
Dit voorval is geen op zichzelfstaand verhaal. Ga eens aan tafel zitten met een willekeurige groep mensen vanuit verschillende organisaties en al snel vallen termen als fusies, inkrimping, reorganisatie en boventalligheid. Verandering is een constante en van alle tijden. Daar kan ik mee leven, tot zover niks aan de hand. Vaste structuren worden echter in hoog tempo steeds meer vloeibaar en onze werkomgeving vraagt toenemend het vermogen om met onzekerheid om te kunnen gaan. Waar ik me aan erger is het reorganisatiegemak in tal van vaak wat grotere organisaties. Bij beursgenoteerde bedrijven staan reorganisaties gelijk aan stijging van de aandelen. Het lijkt of we uit het oog verliezen dat we praten over mensen. Elkaar in vertrouwen aanspreken over wat gaat goed en wat kan beter kan, vooral doen! Maar alsjeblieft, heb het niet alleen over afrekenen en targets; dan wordt het zo geestdodend. En wat te denken van diegenen die buiten het arbeidsproces vallen. Voor je het weet, ben je onderdeel van een cohort en word je, strak gebudgetteerd, aanbesteed. Laten we de menselijke maat niet uit het oog verliezen. Ik geloof in het achterhalen van de individuele kwaliteiten van mensen, met oog voor resultaat. Waar ik niet in geloof is in het afschrijven van mensen met talenten, met mogelijkheden en vaardigheden. We moeten niet naar ‘zoek het zelf maar uit’, zoals de klant die bij een doe het zelf zaak komt. Hij vraagt aan een medewerker: ´Kunt u mij even adviseren’, waarop de medewerker antwoordt: ´Doe het zelf´.

Deze inleiding was de opmaat over het belang van een sterke bedrijfscultuur. Hoe ongeschreven regels bevorderend en belemmerend kunnen werken. Hoe belangrijk het is waarden te delen en praktisch te vertalen in gewenst collegiaal gedrag. Hoe je als bedrijf je voordeel kunt doen door dit bespreekbaar te maken. Uiteindelijk leidde dat verhaal tot een aantal bijeenkomsten, allereerst met een groep leidinggevenden, daarna met een dwarsdoorsnede – een tiental medewerkers – van het productiepersoneel. Per groep werden de sterke- en verbeterpunten qua taakgerichte en sociale aspecten benoemd en in een laatste bijeenkomst onderling uitgewisseld. Tot slot werden de resultaten in de vorm van een ´Dit vinden wij bij ons belangrijk´pamflet gepresenteerd aan het voltallige personeel. Een productiemedewerker en de bedrijfsleider bestegen samen het podium om dit enthousiast toe te lichten. ´We moeten veel meer over dit soort dingen praten met elkaar´, was de algemene teneur. Goed voor de samenwerking, goed voor de langere termijn.

Mijn praatje eindigde destijds als volgt: De hommel heeft een lichaamsgewicht van 0,7 gram en een vleugeloppervlakte van 1,3 vierkante centimeter. Volgens alle wetten van de aërodynamica kan ze niet vliegen. Gelukkig weet ze dit niet, dus vliegt ze. Voor menselijke wezens geldt eveneens dat het denkpatroon dat je hanteert het gedrag dat je vertoont beïnvloedt. Als je ergens in gelooft, gebeuren soms dingen die je eigenlijk niet voor mogelijk houdt. En kun je vliegen als een hommel.

Op naar een duurzame vlucht…